Il modello delle competenze
nell’organizzazione universitaria:
due casi di implementazione
Obiettivi della Presentazione
1.
Illustrare origini e scopi del modello delle
competenze
2.
Spiegarne le potenzialità di utilizzo all’interno
dell’organizzazione universitaria
3.
Evidenziare le logiche di funzionamento del
sistema
4.
Illustrare le potenzialità dei tools informatici
sviluppati in collaborazione con CINECA
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Il significato delle competenze
Il modello delle competenze utilizzato prende spunto da un testo di
R. E. Boyatzis “The competent manager” del 1982, nel quale si cerca
di risalire alle CAUSE di PRESTAZIONI ECCELLENTI all’interno delle
organizzazioni.
LE COMPETENZE SONO QUINDI CARATTERISTICHE PERSONALI
LEGATE CAUSALMENTE A PRESTAZIONI ECCELLENTI.
Per questo le organizzazioni più sensibili allo sviluppo delle persone
sono fortemente interessate a
CENSIRLE, MISURARLE e PREMIARLE.
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L’utilizzo organizzativo delle competenze
Censire e misurare le competenze fornisce numerose informazioni
all’organizzazione
relativamente
alle
posizioni
organizzative
e,
conseguentemente, relativamente ai titolari delle stesse.
In particolare:

consente di valutare il possesso delle “caratteristiche“ personali e
professionali (le competenze) che sono significative ai fini di originare
prestazioni eccellenti ovvero sopra la media;

consente, a fronte dell’individuazione di carenze di competenze, di
programmare adeguati piani formativi;

consente di agganciare la leva gestionale della formazione direttamente
all’organizzazione e non alla disponibilità delle persone o alla sensibilità dei
responsabili di struttura;

consente di premiare i possessori delle competenze significative .
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L’utilizzo organizzativo delle competenze
UN
SISTEMA
INTEGRATO
NELL’USO
DELLE
COMPETENZE
ALL’INTERNO DELL’UNIVERSITA’ PUO’ PREVEDERE:
 La
pesatura delle posizioni organizzative ai fini di determinare la
retribuzione di responsabilità. (Art. 61 e 63 CCNL).

La conseguente valutazione dei titolari ai fini di determinare le
quote variabili di retribuzione. (Retribuzione di risultato).
 La
valutazione del personale tecnico amministrativo ai fini della
determinazione del premio incentivante.
 La
valutazione
del
personale
tecnico
amministrativo
per
determinarne il fabbisogno formativo.
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L’utilizzo organizzativo delle competenze
PER I TITOLARI DI POSIZIONE ORGANIZZATIVA (DIRIGENTI, “EP” ED
ANCHE “D”) LA VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE SI TROVA
SOLITAMENTE
INTEGRATA A METODI
PIU’ TRADIZIONALI
DI
MISURAZIONE DELLE PRESTAZIONI E DEI RISULTATI (ES. LA
GESTIONE PER OBIETTIVI).
RISPETTO A QUESTE POSSIBILITA’, OGNI ATENEO O SCUOLA
GRADUA
QUELLA
PIU’
CONFACENTE
AI
PROPRI
OBIETTIVI
STRATEGICI ED ALLE PROPRIE POLITICHE DI GESTIONE DEL
PERSONALE.
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Esempio di modello di valutazione
OGNI TITOLARE DI POSIZIONE
ORGANIZZATIVA VIENE VALUTATO SU:
IL RAGGIUNGIMENTO O MENO
DI OBIETTIVI QUANTITATIVI
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IL POSSESSO DI UN MIX DI
COMPETENZE TRASVERSALI
DEFINITO IN BASE ALLA
POSIZIONE
ORGANIZZATIVA RICOPERTA
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Precondizioni di riuscita
L’UTILIZZO DEL MODELLO DELLE COMPETENZE PRESUPPONE ALCUNE
PRECONDIZIONI DI FONDO:

LA CONSAPEVOLEZZA DELLA NECESSITA’ DI INVESTIRE FORTEMENTE
SULLO SVILUPPO DELLE PERSONE PER RENDERE L’ORGANIZZAZIONE
MAGGIORMENTE ORIENTATA ALL’UTENTE

L’INTENTO DI REALIZZARE UNA POLITICA DI GESTIONE DEL PERSONALE
BASATA SULLA VALUTAZIONE DEI MERITI INDIVIDUALI UTILIZZANDO
STRUMENTI SEMPLICI MA TESTATI DALLE MIGLIORI ORGANIZZAZIONI

LA VOLONTA’ POLITICA DI UTILIZZARE IL SISTEMA IN MODO TRASPARENTE
PER I LAVORATORI (OGNI ALTRO UTILIZZO LO RENDE NON CREDIBILE)
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Il metodo di lavoro
LE COMPETENZE VENGONO CENSITE PER PRODURRE LA COSIDDETTA
“LIBRERIA” CIOE’ LA RACCOLTA DI TUTTE LE COMPETENZE IDENTIFICATE E
CLASSIFICATE IN UN’ORGANIZZAZIONE.
IL
CENSIMENTO
RESPONSABILI
DI
VIENE
OPERATO
STRUTTURA.
NEL
ATTRAVERSO
CASO
DI
INTERVISTE
UNICAM
E
AI
SCUOLA
SANT’ANNA, SONO STATI INTERVISTATI I RESPONSABILI DI ALCUNE AREE
PILOTA.
PRIMA
DI
ESSERE
UTILIZZATE,
LE
COMPETENZE
DEVONO
ESSERE
“VALIDATE” DA UN APPOSITO COMITATO INTERNO CHE NE VALUTI LA
CORRISPONDENZA CON LA SITUAZIONE PRESENTE DELL’ORGANIZZAZIONE
E L’ADEGUATEZZA RISPETTO AGLI INDIRIZZI STRATEGICI PER IL FUTURO.
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Il sistema di classificazione: tipologia
Competenze generali
Comuni a tutte le strutture: possono essere di
tipo informatico, linguistico e di conoscenza
del contesto organizzativo
Competenze tecniche
di Area o di Settore
Competenze tecniche proprie di una struttura
organizzativa e delle professioni in essa
contenute
Competenze trasversali
Competenze attinenti la managerialità ed il
comportamento organizzativo e per questo
trasversali a tutte le strutture
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Il sistema di classificazione: macro competenze
Competenze generali
Conoscenza del contesto
Office automation
Lingua inglese
Competenze tecniche
di Area o di Settore
Tecniche di Base
Tecniche Specialistiche
Competenze trasversali
Gestione delle persone e dei gruppi
Gestione delle relazioni
Collaborazione e lavoro in team
Previsione, programmazione e controllo
Visione d’insieme/Approccio sistemico
Orientamento al risultato
Orientamento all’utente
Orientamento all’innovazione
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Il sistema di classificazione
LE MACRO COMPETENZE SONO SUFFICIENTI PER ESPRIMERE
UN GIUDIZIO SINTETICO MA NON RENDONO EVIDENTI LE
EVENTUALI ESIGENZE FORMATIVE DELLA PERSONA.
PER QUESTO SI E’ INTRODOTTO UN ULTERIORE LIVELLO DI
DETTAGLIO RAPPRESENTATO DALLE MICRO COMPETENZE O
INDICATORI CHE SPECIFICANO ULTERIORMENTE LA MACRO
COMPETENZA RIMANDANDO AD ELEMENTI PIU’ FACILMENTE
RISCONTRABILI NEL COMPORTAMENTO QUOTIDIANO DELLE
PERSONE.
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Il sistema di classificazione: micro competenze
MACRO COMPETENZE
Generali
 Conoscenza del contesto
3 micro competenze/indicatori
 Office automation
6 micro competenze/indicatori
 Lingua inglese
1 micro competenza/indicatore
Tecniche
di area/settore  Tecniche di base
Trasversali
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MICRO COMPETENZE/INDICATORI
“N” micro competenze/indicatori
 Tecniche specialistiche
a seconda dell’area/settore
 Gestione delle persone e dei gruppi
5 micro competenze/indicatori
 Gestione delle relazioni
5 micro competenze/indicatori
 Collaborazione e lavoro in team
4 micro competenze/indicatori
 Previsione, programmazione e controllo
5 micro competenze/indicatori
 Visione d’insieme/Approccio sistemico
3 micro competenze/indicatori
 Orientamento al risultato
5 micro competenze/indicatori
 Orientamento all’utente
3 micro competenze/indicatori
 Orientamento all’innovazione
4 micro competenze/indicatori
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Il sistema di classificazione: un esempio
Ogni macro competenza è stata quindi specificata attraverso una serie
di indicatori che sono rilevabili analizzando il comportamento delle
persone sia sul versante tecnico che su quello relazionale.
TIPO
MACRO COMPETENZA
INDICATORE / MICRO COMPETENZA
Generali
Conoscenza del contesto
Conoscenza
dell’ordinamento universitario
Tecniche
di area/settore
Tecniche di base (APO)
Trasversali
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Collaborazione
e lavoro in team
Conoscenza del CCNL
Disponibilità a condividere le
proprie conoscenze, informazioni e
risorse con l'intento di favorire la
tempestiva soluzione dei problemi.
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Logiche di funzionamento
UNA VOLTA COMPLETATA LA RACCOLTA E LA
CLASSIFICAZIONE DELLE COMPETENZE, PER OGNI
POSIZIONE ORGANIZZATIVA VIENE INDIVIDUATO UN
PROFILO ATTRIBUENDOLE UNA SERIE DI COMPETENZE
SELEZIONATE DALLA LIBRERIA.
AD OGNI COMPETENZA VIENE ASSOCIATO UN
PUNTEGGIO CHE MISURA IL LIVELLO DI POSSESSO
RICHIESTO DALLA POSIZIONE.
PROFILO DEL RESPONSABILE
AMMINISTRAZIONE DEL PERSONALE
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Logiche di funzionamento
NELL’ATTRIBUZIONE DELLE COMPETENZE
TRASVERSALI E’ POSSIBILE IDENTIFICARE DELLE
POLITICHE ORGANIZZATIVE, TENENDO CONTO DEI
VINCOLI CONTRATTUALI.
NELL’AMBITO DI UNICAM SONO STATI INDIVIDUATI
ALCUNI CRITERI GUIDA DI ATTRIBUZIONE DELLE
COMPETENZE:
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Logiche di funzionamento
CATEGORIA B
Grado di autonomia: svolgimento di compiti sulla base di procedure
prestabilite.
Grado di responsabilità: relativa alla corretta esecuzione delle
procedure.
CATEGORIA C
Grado di autonomia: svolgimento di attività inerenti procedure, con
diversi livelli di complessità, basati su criteri parzialmente
prestabiliti.
Grado di responsabilità: relativa alla correttezza complessiva delle
procedure gestite.
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Logiche di funzionamento
COMPETENZE
TRASVERSALI
• Apprendimento
• Collaborazione
• Capacità di comunicazione
Strategiche in questa
fase
per livelli B e C
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• Orientamento al risultato
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Logiche di funzionamento
CARTEGORIA D
Grado di autonomia: svolgimento di funzioni implicanti
diverse soluzioni non prestabilite.
Grado di responsabilità: relativa alla correttezza tecnico e/o
gestionale delle soluzioni adottate.
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Logiche di funzionamento
COMPETENZE
TRASVERSALI
• Apprendimento
• Innovazione
• Pianificazione
Strategiche in questa
fase per livello D
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• Soluzione dei problemi
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Logiche di funzionamento
CATEGORIA EP
Grado di autonomia: relativa alla soluzione di problemi
complessi di carattere organizzativo e/o professionale.
Grado di responsabilità: relativo alla qualità ed economicità
dei risultati ottenuti.
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Logiche di funzionamento
COMPETENZE
TRASVERSALI
• Autorevolezza
• Collaborazione
• Orientamento al risultato
Strategiche in questa
fase per livello EP
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• Orientamento all’utente
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Logiche di funzionamento
Il profilo professionale di competenza
PUNTEGGIO
1
POSIZIONE
ORGANIZZATIVA
2
3
4
5
!
COMPETENZE
GENERALI
!
La valutazione evidenzia
la differenza tra il profilo
atteso e le competenze
espresse dalla persona
titolare della posizione
COMPETENZE
TECNICHE DI
AREA/SETTORE
!
!
!
COMPETENZE
TRASVERSALI
!
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Logiche di funzionamento
Valutazione della persona da
parte del Responsabile
Processo di
omogeneizzazione delle
valutazioni operato dal
Comitato di Valutazione
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Verifica del piano con i
responsabili di struttura
Definizione di iniziative
personalizzate per colmare i
punti di miglioramento
(formazione o altro)
Raccolta dati nel software
appositamente sviluppato
con CINECA per evidenziare
il GAP di COMPETENZA
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La logica del sistema (in sintesi)
POSIZIONE
ORGANIZZATIVA
ITEMS DI PESATURA
OBIETTIVI ASSEGNATI/RISULTATI
IL TITOLARE
DELLA
POSIZIONE
MACRO COMPETENZE
GENERALI E TECNICHE
MICRO COMPETENZE
GENERALI E TECNICHE
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€
MACRO COMPETENZE
TRASVERSALI
MICRO COMPETENZE
TRASVERSALI
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Supporti informatici utilizzati
Software per la gestione delle competenze
CINECA

Gestione della libreria delle competenze

Gestione dei profili di competenza per ogni posizione organizzativa

Gestione delle posizioni organizzative e delle loro relazioni gerarchiche

Gestione e memorizzazione storica delle valutazioni

Rilevazione del gap di competenza

Interrogazioni statistiche sul livello di copertura delle competenze
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Supporti informatici utilizzati
Software per la gestione della formazione
CINECA

Operatività in ambiente web

Gestione del catalogo corsi

Gestione delle varie edizioni

Gestione dei partecipanti ai corsi

Gestione e valutazione dei fornitori/docenti

Gestione della valutazione dell’apprendimento e dei crediti formativi

Gestione del budget della formazione
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