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Il nuovo sistema di
Valutazione delle Prestazioni
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Presentazione alle oo.ss.
PERforMEr
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Direzione
Centrale
Personale
Milano,
febbraio
2010
Ai fini di un approccio sistemico allo
sviluppo e alla gestione del capitale
umano, l’Azienda sta definendo un
modello di sviluppo costituito da un
insieme integrato di sistemi gestionali
che dialogano sinergicamente fra loro.
Gli
output
di
ogni
sistema
confluiscono in una matrice di sintesi
che permette di segmentare i diversi
cluster della popolazione aziendale, al
fine di individuare interventi e attività
di sviluppo mirati
POTENZIALE
(verso ruoli a maggiore complessità)
Premessa - La visione sistemica dello sviluppo
9 Box Grid
COPERTURA DEL RUOLO ATTUALE
(Profilo atteso e Performance)
Il sistema di valutazione delle prestazioni è uno degli elementi cardine del
modello
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Direzione Centrale Personale
PERforMEr
Il nuovo sistema di valutazione delle prestazioni, PERforMEr,
nasce in un contesto finalizzato a rispondere alle seguenti
esigenze:
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 operare in una logica di miglioramento continuo dei
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PERforMEr
processi HR fornendo dei riscontri concreti ai principali
punti di attenzione che Valutatori e i Valutati hanno fatto
emergere nelle aule di formazione e in occasione di
alcuni focus group dedicati a questo argomento;
 perseguire una logica evolutiva che sia coerente con le
linee guida che stanno ispirando la realizzazione dei
sistemi di sviluppo.
Tutto ciò salvaguardando però gli “elementi virtuosi” che sono propri dell’attuale
sistema: autovalutazione, focus sugli obiettivi (quanto) ma soprattutto sui
comportamenti (come), enfasi sul colloquio di feedback, ecc.
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Direzione Centrale Personale
Le novità di PERforMEr
Valutazione delle
competenze tecniche
Eliminata. La rilevazione
verrà fatta in
autovalutazione, al di fuori
del processo valutativo, e
con periodicità biennale (a
meno di cambio ruolo)
Approccio valutativo
Valutazione dei
comportamenti
organizzativi
Facilitata. Viene favorita
l’osservabilità del
comportamento da valutare
attraverso l’utilizzo di una
scala di frequenza
Algoritmo
Customizzato. Viene
introdotta la logica del
profilo atteso correlato alla
complessità del ruolo
Sofisticato. Basato su una
gap analysis per una
maggior precisione di
calcolo. Suggerisce il
giudizio di sintesi
Valutazione di 2° livello
Piano di sviluppo
Mid Year Review
Eliminata. Vengono
responsabilizzati i Gestori
HR per garantire la verifica
della coerenza
metodologica
Flessibilizzato. Prevista
una validità pluriennale ma
con possibilità di
modifica/integrazione in
base alle reali esigenze
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Snellita. Viene data enfasi
al solo colloquio gestionale
(no procedura)
Direzione Centrale Personale
Cosa valuta PERforMEr
Comportamenti Organizzativi
• Profilati rispetto alla seniority professionale o
al ruolo ricoperto
• Autovalutazione + Valutazione dal Capo
diretto
Obiettivi
• Risultati ottenuti sugli obiettivi quali/quantitativi
• Valutazione del Capo diretto
I comportamenti organizzativi valutati fanno riferimento al modello di
competenze attualmente in uso in una logica di coerenza e di continuità
rispetto al sistema valoriale del Gruppo
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Direzione Centrale Personale
Le fasi e gli attori del processo
Gennaio
Febbraio - Aprile
Giugno - Settembre
Periodo valutativo

Collaboratore
Capo diretto, Gestore HR di
riferimento
Valutazione annuale
Valutazione annuale
Autovalutazione sui

comportamenti organizzativi
Valutazione dei
comportamenti
Capo diretto
Colloquio infrannuale1

Colloquio Capo
Collaboratore
organizzativi/obiettivi

Attribuzione del giudizio
sintetico finale

Piano di Sviluppo

Colloquio di valutazione
Non è previsto l’utilizzo di alcun applicativo di supporto. Per i casi per i quali si prefigurino prestazioni negative dopo il
colloquio è necessaria una segnalazione al Gestore HR di riferimento
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Direzione Centrale Personale
La valutazione dei comportamenti organizzativi
Uno dei driver che hanno ispirato la realizzazione di PERforMEr è quello dell’equità
valutativa, intesa come valorizzazione delle performance eccellenti indipendentemente
dalla complessità del ruolo ricoperto. Ciò attraverso:




la differenziazione delle capacità oggetto di valutazione: quattro trasversali
(orientamento al cliente, orientamento al risultato, iniziativa e teamworking) e tre
correlate al ruolo/seniority professionale;
la definizione di un profilo atteso, correlato al ruolo/seniority professionale, in termini
di comportamenti organizzativi da osservare e livelli di frequenza associati (quanto
spesso l’Azienda si aspetta che quel comportamento venga messo in atto);
la scomposizione di ciascun comportamento organizzativo in due “situazioni” semplici e
di immediata osservazione, che enfatizzano al contempo le diverse componenti del
comportamento medesimo;
la richiesta al Capo di indicare solo quanto spesso ha visto agire il comportamento in
corso d’anno, al fine di limitare al massimo interpretazioni di tipo soggettivo.
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Direzione Centrale Personale
La valutazione dei comportamenti organizzativi
Seniority livello 4 - Teamworking, Iniziativa, Orientamento al risultato, Orientamento al cliente, Problem
solving e innovazione, Influenza e impatto, Pianificazione e organizzazione
I comportamenti organizzativi oggetto della valutazione sono descritti
all’interno di un’unica videata. Per valutare correttamente, il Capo deve
soltanto leggere il descrittivo ed evidenziare con un “click” la frequenza con la
quale è stato messo in atto dal Valutato nel corso dell’anno;
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Direzione Centrale Personale
La valutazione degli obiettivi
PERforMEr conferma integralmente le logiche relative alla componente quantitativa
della valutazione delle prestazioni, così come definiti nel precedente sistema:


Personale di Struttura Centrale/Divisione/Staff: quattro obiettivi comuni:
aggiornamento professionale e autosviluppo, innovazione e miglioramento
processi, qualità nella relazione con il cliente e contributo al raggiungimento
degli obiettivi di U.O. E’ possibile, inoltre, inserire ulteriori obiettivi.
Responsabili di Unità Organizzativa non valutati con DPO: agli obiettivi di
cui sopra si aggiungono i quattro obiettivi cd. Intangibles: Leadership,
Valutazione e gestione del merito, Valorizzazione delle Risorse, Attenzione ai
costi.
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Direzione Centrale Personale
Il giudizio sintetico finale
Il giudizio sintetico finale sarà determinato in automatico dalla procedura in base
ai risultati conseguiti ed alla valutazione di dettaglio dei comportamenti effettuata dal
Capo, tenendo conto, per tutte le posizioni, dei “pesi” sottoindicati:
Incidenza %
100
30%
Risultati/Ob. Qual.
50
Comportamenti
70%
0
Tutte le posizioni
Ruoli
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Direzione Centrale Personale
Il calcolo del giudizio sintetico finale
La procedura effettua una gap analysis sulla valutazione dei comportamenti,
confrontando, per ciascun item, gli scostamenti fra profilo atteso e profilo rilevato ed
attribuendo una ponderazione a seconda della maggiore o minore “distanza” registrata
Esempio
Profilo atteso
Profilo rilevato
Gap positivi
Gap negativi
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Direzione Centrale Personale
Il calcolo del giudizio sintetico finale
In seguito la procedura calcola una percentuale di copertura che, ponderata con il
livello di raggiungimento degli obiettivi, determina il giudizio sintetico finale su una
scala a sei livelli
Copertura profilo atteso (scostamento %)
Raggiungimento degli obiettivi
da 100% a 80%
livello 1
da 0% a 70%
livello 1
da <80% a 50%
livello 2
da >70% a 90%
livello 2
da <50% a 20%
livello 3
da >90% a 100%
livello 3
da <20% a 5 %
livello 4
da >100% a 110%
livello 4
da <5% a -5 %
livello 5
da >110% a 120%
livello 5
da <-5% oltre %
livello 6
oltre 120%
livello 6
• Il livello 1 nella copertura del profilo atteso sui comportamenti si ripercuote direttamente sul punteggio finale
di sintesi, azzerando il punteggio relativo all’Area dei Risultati
• A fronte di un livello uguale o superiore a 2 nella copertura del profilo atteso sui comportamenti, il punteggio
finale di sintesi non scenderà mai al di sotto di tale valore
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Direzione Centrale Personale
Il calcolo del giudizio sintetico finale
A
Copertura profilo atteso (scostamento %)
da 100% a 75%
livello
da <75% a 50%
Raggiungimento degli obiettivi
1*
da 0% a 70%
livello 1
livello 2
da 70% a 90%
livello 2
da <50% a 25%
livello 3
da 90% a 100%
livello 3
da <25% a 5 %
livello 4
da 100% a 110%
livello 4
da <5% a -5 %
livello 5
da 110% a 120%
livello 5
da <-5% oltre %
livello 6
oltre 120%
livello 6
B
[(A x 0,7) + (B x 0,3)] = media ponderata
che viene poi rapportata ad una scala a 6 livelli
[(media ponderata – minimo teorico)/(massimo teorico – minimo teorico)] = giudizio sintetico
Inadeguato
Parzialmente
adeguato
Più che
Soddisfacente
Adeguato
Elevato
Eccellente
range percentuali
0
100
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Il calcolo del giudizio sintetico finale
Il giudizio calcolato dalla procedura rappresenta è un “suggerimento” che viene fornito
in coerenza con le valutazioni effettuate, ma non vuol essere un vincolo assoluto
Giudizio suggerito dalla procedura
Inadeguato
Parzialmente
adeguato
Più che
Soddisfacente
Adeguato
Elevato
Eccellente
Il Valutatore può confermare o modificare il giudizio (entro una specifica fascia di
oscillazione), sulla base di considerazioni gestionali da motivare sulla scheda in un
apposito spazio.
Giudizio Sintetico Finale
Inadeguato
Parzialmente
adeguato
Fascia di oscillazione prevista
Più che
Soddisfacente
Adeguato
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Elevato
Eccellente
Direzione Centrale Personale
Il Piano di Sviluppo
Il Piano di sviluppo professionale rappresenta una sorta di “vista” sul futuro all’interno della
quale il Capo, in accordo con il Gestore HR di riferimento, definisce le azioni ritenute
opportune per favorire il miglioramento delle capacità e delle conoscenze tecniche del
Collaboratore (corsi di formazione, training on the job, ecc).
La creazione del piano, che avrà una durata biennale, dovrà avvenire all’interno del
processo valutativo, ma potrà poi essere modificato/integrato in qualsiasi momento dell’anno
(il piano viene infatti storicizzato).
Nella sezione dedicata il Valutatore troverà, oltre ad un link al catalogo formativo, l’elenco
delle conoscenze tecniche correlate all’unità organizzativa di appartenenza del Collaboratore,
che potranno costituire un’utile guida per la definizione degli interventi di sviluppo
PERforMEr non prevede la valutazione delle competenze tecniche la cui rilevazione verrà fatta
con una periodicità biennale (a meno di cambi di ruolo).
La rilevazione, non avendo nessun impatto ai fini valutativi, avverrà in autovalutazione
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