Lezione N. 12
Non so cosa rende un uomo più conservatore: non
conoscere nulla tranne il presente, o nulla tranne il passato.
John M. Keynes
Anno Accademico
2013- 2014
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PREMESSA
LA LEZIONE ODIERNA DESCRIVE LA METODOLOGIA PER
UN’INDAGINE SUGLI INTERPORTI PER CUI INIZIEREMO
DALL’ESAME/COMMENTO DI UNA GRIGLIA.
I risultati forniranno una griglia utile ad inquadrare i
casi esaminati nel testo (E. Ottimo, R. Vona - 2001) al
cap. 5 SISTEMI LOGISTICI INTEGRATI – ALCUNE
EVIDENZE EMPIRICHE nonché quali esercitazioni
propedeutiche a eventuali tesi/tesine sull’argomento.
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1)ENUCLEZIONE DELLA RETE
Definizione della rete previa ricognizione della
prospettiva storica finalizzata alla ricostruzione
sintetica delle principali fasi della realizzazione
dell’interporto.
3
2)DESCRIZIONE DELLE CARATTERISTICHE FUNZIONALI
 Peculiarità del bacino di traffico di riferimento sotto il





profilo strategico e funzionale;
Possibilità di convogliamento di tutte le modalità di
trasporto;
Presenza di un’offerta integrata di servizi logistici;
Servizi alle imprese, ai mezzi e alle persone;
Coordinamento della domanda con l’offerta;
Collegamento sistematico con altre piattaforme
logistiche;
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3)APPROCCIO INTERMODALE:
Verifica del vantaggio competitivo derivante dalle
differenti alternative e modalità di servizi disponibili a
valle dell’arrivo delle merci.
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4)CENSIMENTO ATTORI DELLA RETE DEFINISCE
TIPOLOGIA E NUMERO DEGLI ATTORI ALL’INTERNO DELLA RETE
 ATTORI PRODUTTIVI : imprese presenti nell’area che





partecipano alla formazione del valore aggiunto nelle fasi
della catena produttiva.
ATTORI DI SUPPORTO: il cui ruolo consiste nelle attività a
contenuto strategico, operativo, organizzativo.
NETWORK MANAGER: strutture manageriali dedicate alla
gestione della combinazione competitiva-sociale dell’area in
esame;
COMMUNICATION UNIT: unità responsabili del marketing del
polo;
ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA: cui aderiscono gli attori;
KNOWLEDGE PROVIDER: Università, istituti di studi superiori,
centri di ricerca, società di consulenza che si occupano del
know- how d’interesse degli attori.
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5) ANALISI DEI RAPPORTI ISTITUZIONALI E
INFORMALI FRA I PARTECIPANTI ALLA RETE
1 RAPPORTI INTERNI ALLA RETE FORMALIZZATI:
 Processi di concentrazione tra attori;
 Creazione di strutture di supporto tra attori;
2

3


4

RAPPORTI INTERNI ALLA RETE NON FORMALIZZATI:
Project based management.
RAPPORTI ESTERNI ALLA RETE FORMALIZZATI:
3.1 Partecipazioni in altri interporti.
3.2 Alleanze con altri competitors del settore.
RAPPORTI ESTERNI ALLA RETE NON FORMALIZZATI:
Alleanze e cooperazioni con competitors e altri operatori
della filiera logistica
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6)ANALISI PERCEZIONE ASSETTO COMPETITIVO
TRA LA RETE E LE ALTRE
Analizza il tenore/livello della competizione tra
l’interporto e i suoi competitors in base alla
percezione dei gestori interni alla struttura.
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7)VERIFICA DELLA NATURA ED ENTITÀ
SUPPORTO PUBBLICO
Analizza l’entità, la qualità, la natura e la tipologia
delle fonti di supporto e di finanziamento.
Distingue tra i finanziamenti di supporto agli
investimenti e alla gestione da quelli diretti ad
incrementare le possibilità di attrazione del polo.
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8)PREVISIONE DELLA DINAMICA EVOLUTIVA DEL
RUOLO DEL SISTEMA
Finalizzata all’individuazione a medio e lungo
termine di un possibile percorso evolutivo della
struttura.
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L’INTERPORTO DI BOLOGNA
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INTERPORTO DI BOLOGNA
1) ENUCLEAZIONE DELLA RETE PROSPETTIVA STORICA:
Istituito nel 1971 per volontà della Provincia, del Comune di
Bologna e della Camera di Commercio ha iniziato la sua attività
nel 1986.
Il periodo era caratterizzato dall’esigenza di attuare modifiche ai
piani regolatori (nuovo utilizzo di aree ex industriali).
Nasce come autoporto anche con la partecipazione di soggetti
privati ma già nel 1973, superando la visione monomodale, viene
trasformato in interporto.
Nei primi 10 anni l’unica attività fu quella di studio e preparazione
in quanto le condizioni culturali e finanziarie non erano ancora
mature.
L’area scelta fu collocata nei comuni di Bentivoglio e San Giorgio di
Piano lungo la direttrice Bologna - Padova.
Nel 1983 iniziarono i lavori delle FS con la realizzazione di 10
binari. Nel 1986 arrivò il primo treno a casse mobili proveniente
dalla Germania.
Nel 1988 erano stanziati 75 operatori con un numero di occupati
di 1.300 unità.
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2)DESCRIZIONE CARATTERISTICHE FUNZIONALI
 Collocato sulla direttrice Bologna – Padova;
 Punto di interscambio fra i trasporti stradali e ferroviari;
 Nell’area sono ubicate esclusivamente attività di trasporto;








incluso il conto terzi e logistica , non vi sono altre produttive;
Ha una superficie di due milioni di mq. (216.000 coperti di cui
110.000 magazzini) 130.000 mq. terminal intermodale e
147.000 mq. movimento container.
Dispone di 15 binari ferroviari con lunghezza del raccordo di
m.650;
Possibilità di convogliamento le modalità di trasporto
(ferroviario, gomma e aereo);
Presenza di un’offerta integrata di servizi logistici;
Servizi alle imprese, ai mezzi e alle persone;
Collegato alle altre piattaforme logistiche;
Tonnellate/anno di merce 3 milioni;
Containers movimentati 150.000.
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3)APPROCCIO INTERMODALE
 Il trasporto intermodale è riferibile solamente a ferro-
gomma;
 Non è collegato a trasporti per pipe-line;
 È relativamente lontano dalla struttura aeroportuale.
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4) CENSIMENTO ATTORI DELLA RETE
Attori produttivi: nel 1978 erano presenti n. 75 imprese
che impiegavano 1300 addetti consistenti in operatori
nel campo del trasporto e della logistica c/terzi,
spedizionieri tradizionali (nazionali e internazionali),
spedizionieri aerei, spedizionieri doganali, corrieri,
gestori di magazzini generali, imprese di
facchinaggio.
Attori di supporto: il cui ruolo consiste nelle attività a
contenuto strategico, operativo, organizzativo; network
manager SOCIETÀ INTERPORTO SPA, unico gestore a
maggioranza pubblica:
1. definisce le nuove aree da concedere in affitto agli
operatori;
2. promuove lo sviluppo della rete ricercando nuovi
potenziali operatori, dispone di 10 dipendenti.
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CENSIMENTO ATTORI DELLA RETE (2)
Associazioni di Categoria: sono presenti e partecipano al
capitale della società sin dagli inizi ma frammentariamente.
Communication Unit:la società Interporto SpA attua
politiche di marketing assai limitate.
Knowledge Provider: non esistono legami con l’ Università di Bologna, si riscontrano accordi con centri di
ricerca e progetti di formazione a livello europeo.
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GOVERNANCE
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5)ANALISI DEI RAPPORTI ISTITUZIONALI E
INFORMALI TRA I PARTECIPANTI ALLA RETE




RAPPORTI INTERNI ALLA RETE FORMALIZZATI:
Non esistono rapporti formali in quanto ogni settore di
attività opera in modo separato; esiste una rete di legami
informali che s’interessa di attività di supporto.
RAPPORTI INTERNI ALLA RETE NON FORMALIZZATI:
Collaborazione con alcuni centri di ricerca per la formazione
professionale.
RAPPORTI ESTERNI ALLA RETE FORMALIZZATI:
Limitata partecipazione nell’interporto di Parma.
Alleanze con gli interporti di Verona e Padova.
RAPPORTI ESTERNI ALLA RETE NON FORMALIZZATI:
Alleanze con competitors.
Cooperazione con altri operatori della filiera.
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6) ANALISI DELLA PERCEZIONE ASSETTO
COMPETITIVO TRA LA PROPRIA E LE ALTRE RETI
 L’attività dell’interporto di BO è la sommatoria di un serie di
operatori per cui è difficile se non impossibile identificare una
concorrenza mediante un benchmarking o stabilire delle
analogie con altre strutture esistenti nel Paese.
 Di rilevo è la posizione che riveste nei confronti del trasporto
intermodale soprattutto nel rilancio del trasporto su rotaia
(tale tipologia non è molto diffusa in Italia)
 Nel complesso l’interporto dispone di servizi efficienti e
relativamente economici, ha facile accessibilità per le
tipologie ferro, gomma ma non dispone di collegamenti
rapidi con l’aeroporto di Bologna (tale tipo di trasporto
riveste importanza marginale)
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7)VERIFICA DELLA NATURA ED ENTITÀ DEL
SUPPORTO PUBBLICO ALLA STRUTTURA
 L’interesse degli Enti pubblici è stato determinante per la
creazione dell’interporto bolognese.
 Ciò ha valenza anche per i problema finanziario in
quanto vi hanno provveduto prevalentemente il Comune
di Bologna, la Provincia mentre la Regione ha svolto un
ruolo tramite i predetti enti.
 La Camera d Commercio ha finanziato progetti definiti
(es. dotazione di GPS).
 Dopo l’emanazione della legge n. 240/1990 lo Stato ha
erogato finanziamenti per 62 miliardi di lire.
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8)PREVISIONE DELLA DINAMICA EVOLUTIVA
DEL RUOLO DEL SISTEMA
 La superficie dell’interporto di Bologna, pari a 2.000.000
di mq. tende alla saturazione e il progetto di espansione
prevede un ulteriore milione di mq.
 Il terminal ferroviario di Bologna è il più grande d’Italia
ed è certamente fra i maggiori europei; esso però opera
in una zona dove il trasporto su gomma è assai esteso.
Il numero d’imprese operanti al suo interno che si è
indirizzata verso il trasporto ferroviario è comunque
degno di interesse.
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PREVISIONE DELLA DINAMICA etc.(2)
Gli sviluppi futuri sono condizionati dai seguenti fattori:
 La saturazione economica dei treni bloccati richiede
elevati volumi di merce per cui le imprese dovranno
affidarsi a sistemi intermodali;
 Occorre un mutamento di mentalità specie in presenza
di un elevato numero di imprese di relativa dimensione
affinché si sviluppi la filiera logistica;
 L’Azienda FS dovrà incrementare la sua presenza in
termini strategici
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GIOIA TAURO
1)ENUCLEAZIONE DELLA RETE IN PROSPETTIVA STORICA
 Il sistema logistico di Goia Tauro è sorto con metodiche
diverse da altri e deve il suo take-off all’intuizione del Gruppo
Contship che opera a livello nazionale ed internazionale nel
settore della logistica marittima ed intermodale.
 Agli inizi del 1994 a Gioia Tauro esisteva un porto, quasi
completato, progettato quale infrastruttura al servizio di un
insediamento siderurgico che non fu realizzato in considerazione della sopravvenuta crisi del settore.
 L’intuizione si concretizzò in un progetto imprenditoriale
concepito sulla base dei comportamenti delle principali
compagnie di navigazione worldwide che autorizzavano a
prevedere BUONE PROSPETTIVE STRATEGICHE DI BUSINESS
PER IL BACINO DEL MEDITERRANEO DI CUI IL PORTO POTEVA
CANDIDARSI QUALE PRINCIPALE HUB DELL’AREA.
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1)ENUCLEAZIONE RETE PROSPETTIVA STORICA (2)
 L’iniziativa ebbe inizio con la sottoscrizione di un
protocollo fra le istituzioni interessate Governo, Regione
Calabria e parti sociali.
 Successivamente vennero realizzati in meno di 100
settimane investimenti strutturali consistenti che
permisero di inaugurare il terminal nel settembre 1995.
 Nel 1998 il terminal si affermava sul mercato del
transhipment con 2,1 milioni di movimenti TEU.
 su 3.200 navi servite.
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2) DESCRIZIONE CARATTERISTICHE FUNZIONALI









3.391m. di banchine;
18 m. pescaggio;
1.600.000 mq di piazzali;
22 gru di banchina fisse per navi post panamax;
1 gru mobile;
4,2 milioni Teu/anno capacità di movimentazione;
2.300 postazioni reefer (refrigerazione);
13 reach stacker (carrello elevatore);
110 straddle carrier (gru/carrello a cavaliere adatto al
movimento su strada);
 75.000 Teu capacità di stoccaggio .
Sono in itinere ulteriori investimenti in grado di consentire una
capacità produttiva di 5 milioni di movimento teu.
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
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:
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METÀ DELLA PRODUZIONE CIRCA 1.185 MILIONI DI
MOVIMENTO-CONTAINER DERIVA DA UN TRAFFICO INTRAMEDITERRANEO DI CUI LO SCALO DISPONE PARI AL 14%:
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3) APPROCCIO INTERMODALE
Dispone di attrezzature inadeguate ma di elevate
potenzialità intermodali non ancora espresse che se
realizzate potrebbero disincentivare la prosecuzione
dei trasporti versi il N.R.
CARENZE DELLE INFRASTRUTTURE STRADALI E FERROVIARIE
A titolo conoscitivo il transhipment in uno hub del Mediterraneo fa
risparmiare circa 12 giorni tra A/R rispetto al sistema in uso presso il
northern range . Poiché la fermata di una nave madre da oltre 5.000 teu
costa 70.000 dollari al giorno è facile comprendere il vantaggio
competitivo che si genera
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4)CENSIMENTO DEGLI ATTORI DELLA RETE
 ATTORI PRODUTTIVI : imprese presenti nell’area che si
occupano di servizi facenti parte della filiera.
L’attività di gestione del terminal container è affidata in
concessione alla Contship Italia la quale si avvale di
società di scopo di cui detiene il controllo.
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4)CENSIMENTO DEGLI ATTORI DELLA RETE (2)
ATTORI DI SUPPORTO: nella fase di start-up la società
MCT (Medcenter Container Terminal), del gruppo
Contship, si è responsabilizzata anche in azioni di
knowledge provider dottando una metodica di tipo
verticale assumendosi una serie di incombenze che
hanno permesso di realizzare un programma di
formazione finalizzato e tarato sulle reali esigenze
espresse dalle necessità aziendali. Si è così determinato
un quadro differente da quelli similari ma NELLE
IMPRESE QUELLO CHE CONTA SONO I RISULTATI E QUELLI
CONSEGUITI SONO DEGNI DI RILIEVO.
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5) ANALISI RAPPORTI ISTITUZIONALI E INFORMALI
TRA I PARTECIPANTI ALLA RETE
Anche in questo caso la società Contship in virtù del suo
know how ha fatto ricorso alla integrazione verticale e a
forme di networking utilizzando società controllate quali
la Sogemar e la Medcenter.
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6) ANALISI PERCEZIONE ASSETTO COMPETITIVO
Anche per questo criterio vale quanto detto per a Contship
e della posizione vantaggiosa del porto cui dovrebbe
corrispondere una crescita del business logistico in quanto
si ritiene che lo sviluppo del settore dovrebbe riguardare il
versante tirrenico.
Il porto di Gioia Tauro potrebbe subire una pressione
competitiva da parte del Porto Terminal container di
Taranto che avrà caratteristiche non dissimili e che
potrebbe spostare l’attenzione degli operatori dalla
freeway tirrenica a quella adriatica. Attualmente i lavori
di realizzazione della banchina terminal container e di
dragaggio sono ripresi in considerazione del mancato
accoglimento di alcuni ricorsi da parte del TAR
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7) NATURA ED ENTITÀ DEL SUPPORTO PUBBLICO
I FINANZIAMENTI ACCORDATI AL PORTO DALLE
ISTITUZIONI PUBBLICHE SONO:
 Stato italiano 152 miliardi di lire per dragaggi, progetti
strategici e raccordo ferroviario.
 Unione Europea per copertura parziale investimenti
strutturali effettuati da MCT e 90 miliardi di vecchie lire
per la formazione professionale.
 Partecipazione pari al 29% da parte di Italinvest S.P.A.
(soc. di venture capital controllata dal Ministero del
Tesoro Italiano)
Si ha recentissima notizia di un bando per la realizzazione
del gateway andato deserto che purtroppo indica la
mancanza d’interesse di RFI per Gioia Tauro.
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5)PREVISIONE DELLA DINAMICA EVOLUTIVA
DEL RUOLO DEL SISTEMA
SI REGISTRANO VARIE CARENZE:
 del sistema infrastrutturale
 del background culturale
 inadeguatezza del controllo delle forze di sicurezza
 mancanza di realtà imprenditoriali di rilievo
 assenza di una politica di sviluppo
 rischi di pressione concorrenziale da parte di Taranto
 carenza di spazio in banchina
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