SISTEMI DI SUPPORTO
ALLE DECISIONI
CONTABILITA’ ANALITICA E
CONTROLLO DI GESTIONE
Normativa specifica per le Università
Legge 9/5/1989 n. 168 art. 7

Comma 7. A decorrere dalla data di entrata in
vigore della presente legge, le università
possono adottare un regolamento di ateneo per
l'amministrazione, la finanza e la contabilità,
anche in deroga alle norme dell'ordinamento
contabile dello Stato e degli enti pubblici, ma
comunque nel rispetto dei relativi principi.
Normativa specifica per le Università
Legge 9/5/1989 n. 168

CON TALE NORMATIVA SI E’ VOLUTO
PASSARE DA UN MODELLO DI UNIVERSITA’
CENTRALIZZATO AD UN MODELLO BASATO
SULLA RESPONSABILIZZAZIONE RISPETTO
ALLE SCELTE COMPIUTE.
A TAL RIGUARDO SI PREVEDEVAVANO,
ANCHE, FORME DI CONTROLLO INTERNO
SULL’EFFICIENZA E SUI RISULTATI DELLA
GESTIONE UNIVERSITARIA.
Normativa specifica per le Università
Legge 24/12/1993 n. 537 art. 5 comma 1

Ma un grosso impulso alla autonomia
contabile si ebbe con la legge finanziaria
537/93 con cui si introdusse la gestione
autonoma delle risorse d’Ateneo. Infatti i fondi
vengono attribuiti agli Atenei senza vincoli di
destinazione e di importo variabile in funzione
di basi parametriche riguardanti l’efficienza e
l’efficacia.
L’AUTONOMIA FINANZIARIA
Si è realizzata nel 1993 con la Legge n° 537 art. 5 c. 1
QUESTA NUOVA POLITICA DI RIPARTIZIONE DELL’ FFO (FONDO
PER IL FIANZIAMETO ORDINARIO) HA PORTATO DEI
GROSSI CAMBIAMENTI . INFATTI:
HA ELIMINATO LA PRECEDENTE LOGICA DELLE ASSEGNAZIONI
CON DESTINAZIONE VINCOLATA A FAVORE DI UN SISTEMA
BUDGETARIO AUTONOMAMENTE FORMULATO DAI SINGOLI
ATENEI;
LA RIPARTIZIONE DEL FONDO UNICO TRA GLI ATENEI NON
AVVIENE PIU’ SOLO IN BASE ALLA SPESA STORICA MA TENENDO
CONTO ANCHE DI INDICATORI DI ATTIVITA’ SVOLTE;
CONCEDENDO
ELEVATI GRADI DI AUTONOMIA ALLE
UNIVERSITA’ SUI MODI DI UTILIZZO DELLE RISORSE DEVOLUTE,
INTRODUCENDO MAGGIORE RESPONSABILITA’ SUI RISULTATI.

L’AUTONOMIA FINANZIARIA
Si è realizzata nel 1993 con la Legge n° 537 art.5 c. 1

Con la legge 537/93 è stato, quindi, introdotto
un sistema di finanziamento budgetario.
L’allocazione dei fondi ministeriali è regolata
da una sorta di competizione amministrativa,
ponendo gli Atenei in una concorrenza tra loro
nei limiti del budget complessivo e lasciando
ad essi un’ampia autonomia sull’utilizzo dei
fondi e responsalizzandoli sui risultati
raggiunti.
L’AUTONOMIA FINANZIARIA
Si è realizzata nel 1993 con la Legge n° 537 art.5 c.22

La legge 537/93 ha introdotto l’obbligo,
inoltre, per tutti gli Atenei ad istituire i Nuclei
di valutazione interna al fine “di verificare,
mediante analisi comparative dei costi e dei
rendimenti, la corretta gestione delle risorse
pubbliche, la produttività della ricerca e della
didattica, nonché l’imparzialità ed il buon
andamento dell’azione amministrativa ……”.
Nuclei di valutazione

Successivamente la legge 370 del 1999 ha
rivisto e completato il sistema di valutazione
degli Atenei precisando caratteristiche,
funzioni e ruoli dei Nuclei di valutazione. In
particolare esso ha la funzione, tra l’altro, di
valutare la gestione amministrativa, le attività
didattiche e di ricerca, gli interventi al diritto
allo studio.
Nuclei di valutazione




Le funzioni di valutazione si sono svolte
verificando, mediante il confronto dei costi e
dei rendimenti:
Il corretto utilizzo delle risorse pubbliche;
La produttività della ricerca;
L’imparzialità e il buon andamento dell’azione
amministrativa.
La Contabilità analitica

Per analizzare i risultati economici
complessivi riguardante la gestione
amministrativa è necessario utilizzare la
Contabilità analitica.
La Contabilità analitica

La CONTABILITÀ ANALITICA è un
complesso di scritture riguardati la
determinazione preventiva, la rilevazione
consuntiva, l’imputazione, il raggruppamento,
l’analisi ed il controllo dei costi e dei ricavi.
Quindi si tratta di una tecnica per la raccolta, il
trattamento e l’interpretazione dei dati globali,
mediante la quale si può giungere a misurare
elementi ed aspetti specifici dell’attività in
oggetto.
La Contabilità analitica
I dati saranno utilizzati, oltre che dalla
Contabilità generale, dal Controllo di gestione
che permetterà l’imputazione delle diverse
componenti di costo ai diversi centri di costo a
seconda dell’obiettivo conoscitivo.
La Contabilità analitica

Si può sintetizzare che i suoi obiettivi sono:
- conoscere e controllare i costi delle singole attività
che l’azienda svolge;
- verificare l’efficienza aziendale;
- stabilire i criteri per la determinazione dei prezzi di
vendita (attività c/terzi) calcolandoli in relazione ai
corrispondenti costi dei prodotti/servizi;
- rendere possibile le previsioni dei costi e delle risorse
necessarie alla gestione;
- predisporre le strategie aziendali e verificarne
l’attuazione.
La Contabilità analitica




Gli scopi della Contabilità analitica, quindi, si
possono così sintetizzare:
permette una giusta valutazione economica
delle manifestazioni aziendali;
è uno strumento d’informazione della
direzione per le strategie aziendali;
consente agli amministratori di programmare e
verificare la congruità dei risultati gestionali.
La Contabilità analitica

Un sistema di contabilità economica si
dice ANALITICO quando il costo, oltre
che alla natura, è correlato alla struttura
organizzativa ed alle “destinazioni” per
cui le risorse sono impiegate.
La Contabilità analitica

Il D. Leg.vo n. 279/97 prevede, infatti, per analizzare
le modalità di realizzazione degli obiettivi, che le
risorse, classificate in relazione alla loro “natura”,
secondo un Piano dei Conti, vengano correlate alle
“destinazioni” delle quali si vuole valutare il risultato,
secondo due diverse ottiche: alle responsabilità,
ovvero al soggetto che decide come e quando
impiegare le risorse assegnate (cioè al titolare del
centro di costo), ed alle finalità, cioè agli scopi che
devono essere perseguiti (funzioni-obiettivo).
Controllo di gestione

Il Controllo di gestione trova il suo fondamento
nell’art. 4 del d.lsg. 286/99, che ha chiarito la
necessarietà di costituire degli organismi interni,
preposti alla progettazione e al governo del controllo
di gestione, ed all'individuazione delle unità
organizzative delle quali s’intende misurare
l’efficacia, l’efficienza e l’economicità dell’azione
amministrativa. Da quanto detto, il controllo di
gestione è un sistema direzionale con cui i manager si
accertano che la gestione si stia svolgendo in
condizione di efficienza e di efficacia tali da
permettere il raggiungimento degli obiettivi, stabiliti
in sede di pianificazione strategica.
Controllo di gestione

Il controllo di gestione, detto anche controllo
direzionale, è il sistema operativo volto a
guidare la gestione verso il conseguimento
degli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione
operativa, rilevando, attraverso la misurazione
di appositi indicatori, lo scostamento tra
obiettivi pianificati e risultati conseguiti e
informando di tali scostamenti gli organi
responsabili, affinché possano decidere e
attuare le opportune azioni correttive.
Controllo di gestione

Scopo del controllo di gestione non è quello di
sanzionare il comportamento del personale
difforme dalle regole quanto, piuttosto, quello
di aiutare il personale ad indirizzare il proprio
comportamento verso il conseguimento degli
obiettivi prestabiliti. Il sistema di controllo di
gestione è strettamente connesso al sistema di
pianificazione.
Controllo di gestione

Il Controllo di gestione è uno valido strumento di
supporto al manangement che attraverso un
monitoraggio dei processi deve intervenire su di essi
al fine di ottimizzare l’allocazione delle risorse
disponibili. Affinché si abbiano queste informazioni è
necessario definire quali siano gli oggetti dei costi e
la metodologia di misurazione da adottare. In
relazione all’oggetto di imputazione questo può
essere un centro di responsabilità (inteso come unità
organizzativa con una propria autonomia e con un
responsabile che opera per il raggiungimento di un
obj), un progetto o un’altra attività rilevante ai fini
delle decisioni da prendere.
Controllo di gestione
Con riferimento alla metodologia di misurazione dei
costi vi sono due alternative: un sistema basato sui
centri di costo ed un altro che utilizza le attività come
aggregati intermedi di costo.
I centri di costo sono individuati in coerenza con i
centri responsabilità con riferimento alle attività
universitarie (ricerca, didattica, assistenziale e
amministrativa) e ne rilevano i risultati economici
della gestione.

Controllo di gestione

I Centri di costo svolgono un’attività
omogenea e con riferimento all’apparato
universitario si possono definire come un
insieme di risorse umane e strumentali a cui si
possono imputare, direttamente o
indirettamente, gli oneri sostenuti
dall’Università.
Controllo di gestione
Detto ciò essi si possono distinguere in:


elementari: sono quei complessi di risorse umane e
strumentali, di non grosse dimensioni, a cui si
possono associare direttamente i costi effettuati e che
sono gestiti da un unico responsabile;
complessi: è un complesso di centri elementari per
cui i suoi oneri scaturiscono dalla sommatoria dei
costi effettuati dai suoi componenti.
Controllo di gestione
Inoltre, può succedere che un centro elementare
contenga, a sua volta, delle sub-unità di base che
possono essere oggetto di rilevazione singola per
l’esame dei costi sostenuti.
I centri di costo elementare si possono identificare in:
 generali: quando dal funzionamento di questi ne trae
beneficio tutta la struttura;
 diretti: quando questi fanno riferimento ad una
particolare attività come per la ricerca o la didattica;
 indiretti: quando sono di supporto a diversi centri
diretti.
Controllo di gestione
All’interno della nostra struttura organizzativa i
centri di costo individuabili in relazione alle
attività prevalenti possono essere:
 amministrazione centrale;
 facoltà (centri servizi, biblioteca);
 dipartimenti;
 centri interdipartimentali/interuniversitari;
 poli didattici/polo tecnologico Nettuno.
Controllo di gestione

L’applicazione di questo metodo avviene in due fasi:
la localizzazione dei costi in essi e successivamente la
loro imputazione all’oggetto di calcolo. Qualsiasi
centro di responsabilità è al minimo un centro di
costi. Ad essi si possono riferire: informazioni
riguardanti le risorse consumate ed i prodotti ottenuti,
riferite a partizioni aziendali (contabilità analitica),
piuttosto che all’azienda nel suo complesso
(contabilità generale); indicatori di struttura, input, di
processo e di risultato idonei a fornire informazioni
per la valutazione della didattica, della ricerca e
amministrativa; indicatori di qualità; indicatori
economici.
Controllo di gestione

La seconda metodologia activity-based costing
(ABC) si diversifica da quella precedente in
quanto i costi sono aggregati per attività, che
possono avere una natura trasversale rispetto
alle unità organizzative. In seguito questi sono
imputati ai prodotti attraverso dei cost driver.
Con questa tecnica si ripartiscono in maniera
più veritiera ed accurata i costi diretti ed i costi
generali rispetto alle altre tecniche.
Controllo di gestione

Per attività si può intendere una
combinazione di persone, tecnologie,
materie prime ed ambiente volta ad
realizzare un output finale. Essi
descrivono ciò che l’azienda fa, il modo
in cui utilizza le risorse ed i risultati che
essa produce.
Controllo di gestione
Le fasi dell’applicazione di questo metodo sono:
 l’individuazione delle attività. In questo stadio
è molto importante la scelta del livello di
aggregazione;
 l’attribuzione dei costi all’attività; le risorse
generali si ripartiscono utilizzando i resource
driver.
Controllo di gestione
L’applicazione del controllo di gestione permette
di:




capire se gli obiettivi prefissati risultano coerenti con
le risorse disponibili;
comparare le diverse strategie;
monitorare, in corso d’opera, se i risultati intermedi
siano coerenti col raggiungimento degli obiettivi;
anticipare eventuali ostacoli che possano precludere il
conseguimento degli obiettivi.
Controllo di gestione
Il ruolo del controllo di gestione può essere meglio
spiegato analizzando le quattro fasi logiche di un
processo decisionale:




La programmazione dei risultati relativamente ad una
serie di azioni;
La misura di queste azioni;
Il controllo degli scostamenti tra risultati dapprima
pianificati e poi raggiunti;
L’introduzioni di eventuali azioni correttive.
Controllo di gestione
Nella prima fase si deve valutare:
Un insieme di obiettivi da raggiungere;
 Gli ostacoli che possono pregiudicare il raggiungimento dei
risultati;
 Il quadro delle risorse disponibili per il conseguimento
dell’obiettivo;
 Un piano di azione, attraverso cui le risorse disponibili siano
“finalizzate” per il raggiungimento degli obiettivi prefissati.
Quindi, il compito del controllo di gestione in questa fase è quella
di supportare il decisore a stimare la “compatibilità” tra
risorse, obiettivi e azioni.

Controllo di gestione
La seconda fase è necessaria perchè i dati di tutte le variabili
tendono naturalmente a discostarsi dalle previsioni iniziali.
Questo succede perché:
 Alcune variabili sono esogene e non possono essere controllate
direttamente;
 Altre variabili endogene possono comportarsi diversamente
dalle previsioni del modello.
Questi elementi devono essere presidiati con una “misura dei
risultati” che deve segnalare:



L’andamento dei risultati ottenuti per verificarne la compatibilità con
gli obiettivi fissati;
L’evoluzione dei principali fattori di rischio che potrebbero richiedere
interventi correttivi il più possibile anticipati.
Controllo di gestione

La terza fase avviene quando i risultati effettivi
divergono dalle previsioni ed è necessario capire
quali siano le ragioni di ciò, affinché si possano
identificare gli interventi correttivi più opportuni.
Dapprima si deve distinguere se gli scostamenti siano
dovuti a variabili esogene o viceversa a variabili
endogene. In questa fase è molto importante la
corretta costruzione del modello di controllo per non
essere fuorviati dal considerare esogeno qualcosa che
invece è controllabile.
Controllo di gestione

Il ciclo si conclude con l’introduzioni delle correzioni
eventualmente necessarie. I correttivi potranno
riguardare gli obiettivi o i piani di azione a seconda
che lo scostamento sia endogeno o controllabile. Nel
primo caso il quadro di riferimento, dove
l’amministrazione pianifica le sue scelte, ha subito
delle modificazioni; quindi, è improbabile che sia
possibile/opportuno il raggiungimento dell’obiettivo
individuato inizialmente. Nel secondo caso bisogna
valutare come con dei piani di azione sia possibile
mantenere gli obiettivi iniziali.