Le relazioni Ospedale-Università:
Il Ruolo del Comitato di Indirizzo
Franco Riboldi
Emidia Vagnoni
(Presidente Comitato)
Email:
[email protected]
Ferrara, 25/06/2014
Il Ruolo del Comitato di Indirizzo
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Il Decreto 517/1999 individua tra gli organi delle Aziende
Ospedaliero-Universitarie (AOU) il Comitato di Indirizzo
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Ruolo: Proporre iniziative e misure per assicurare la
coerenza della programmazione generale dell’attività
assistenziale dell’azienda con la programmazione
didattica e scientifica delle università, e di verificare la
corretta attuazione della programmazione
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Composizione
5 Componenti nominati dal Presidente della Giunta regionale
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Un componente con funzione di Presidente designato dalla Giunta
regionale d’intesa con il Rettore dell’Università interessata;
Il preside della Facoltà di Medicina e Chirurgia interessata, che ne fa
parte di diritto;
Un componente designato dal Rettore dell’Università interessata tra
i professori non appartenenti alla facoltà di medicina;
Due componenti designati dalla Regione.
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Durata in carica: 4 anni
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Attività svolta
Attività istituzionale
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Pareri sul bilancio di previsione e sul bilancio consuntivo
Monitoraggio del budget e dei risultati aziendali
Pareri sul documento di programmazione strategica
territoriale
Interazione continua con la Direzione Generale aziendale
Attività svolta
Attività di supporto all’espletamento delle funzioni del
Comitato di Indirizzo:
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Incontri programmati con ciascun Direttore di Dipartimento
Assistenziale Integrato (DAI)
Incontri in Collegio di Direzione
Incontro con il Rettore
Predisposizione di un Report per monitorare il grado di
integrazione Ospedale-Università
Il Report sullo stato di Integrazione
Ospedale-Università
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Le determinanti dell’integrazione
sono riconducibili al capitale
intellettuale
(Edvinsson & Malone, 1997)
CAPITALE UMANO
 L’insieme delle professionalità che trovano
espressione nell’AOU
CAPITALE RELAZIONALE
 Le relazioni che vengono stabilite con il contesto
esterno all’AOU, e i risultati che ne seguono
CAPITALE INTERNO
 La conoscenza che l’AOU è in grado di produrre,
codificare, e ‘accumulare’ in azienda
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Cosa è stato rilevato?
Integrazione sul Piano della Governance e delle Strategie
CAPITALE
UMANO
CAPITALE
RELAZIONALE
CAPITALE
INTERNO
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La Professionalità
I Percorsi di Carriera
I professionisti in convenzione
I medici in formazione
I dottorandi
Gli assegnisti di ricerca
Relazioni con Commissioni Regionali, Nazionali e Internazionali
Relazioni con Associazioni e Società Scientifiche
Spin-off
Relazioni con l‘Azienda Sanitaria di Ferrara
Relazioni con la componente universitaria non in convenzione con il
SSR, nei corsi di studio
Relazioni con il Contesto Sociale e il Volontariato
Pubblicazioni scientifiche
Risultati dell’attività di ricerca
Brevetti
Le attività seminariali
I Processi di generazione di
conoscenza
I Progetti
Esperienze
Le ricadute assistenziali
Il Tecnolopolo LTTA
dell’attività di ricerca:
Linee guida e protocolli
Registri malattia
La formazione di medici,
Gli output del processo didattico odontoiatri e professionisti
sanitari
I Percorsi Diagnostico –
Output assistenziali
Terapeutici
Gli ambulatori dedicati
Direttore Generale
Collegio di direzione
Comitato di indirizzo
Collegio sindacale
Comitato etico
Board aziendale per la ricerca e l’innovazione
Gruppo dei referenti per la qualità
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Collaborazione con la componente universitaria
non in convenzione con il SSR
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Pubblicazioni congiunte
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I progetti di ricerca
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I progetti di ricerca
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Ricadute assistenziali dell’attività di ricerca
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Linee guida e Protocolli
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I registri malattia et similia
Registro Tumori
Registro delle Malformazioni congenite
Registro partecipati nel campo delle Malattie Reumatiche
GIMEMA
Centro Regionale Dotazione Antidoti
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Didattica
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Gli Ambulatori dedicati
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In sintesi
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Evidenza del cospicuo ruolo degli ospedalieri in
processi accademici di didattica, e della rilevanza degli
universitari nei processi assistenziali
Ruolo di catalizzatore dell’AOU nel favorire
l’integrazione sul territorio
Buona integrazione sul piano delle attività di ricerca
Clima di condivisione ed effettivo passaggio a logiche
di governance
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Se l’integrazione ha un valore
strategico, alcune variabili
potrebbero essere oggetto di
progressivo monitoraggio…
Quali?
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Molte grazie!!!
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