Dalla catena del valore al sistema del
valore
Quali sono i fattori che determinano le
performance d’impresa?
Come fanno le imprese a creare
valore?
Quali fattori spiegano i differenziali di
performance tra imprese?
Come si costruisce un vantaggio
competitivo sostenibile?
Le determinanti della performance
d’impresa: spiegazioni strutturali
STRUTTURA
CONDOTTA
PERFORMANCE
Il modello s-c-p è stato il modello predominante
nell’economia industriale nel periodo 50-70
•Struttura: struttura di mercato (in particolare
concentrazione)
•Condotta: comportamento delle imprese –
competitivo o collusivo
•Performance: potere di mercato
SCP
• Nel modello, la struttura determina la
performance delle imprese
• La struttura è una variabile esogena ed
esplicativa
• La performance è la variabile dipendente
• Ne consegue che i risultati superiori sono in gran
parte riconducibili alla capacità delle imprese di
selezionare mercati e settori ad alta
profittabilità
• ???? Dov’è la soggettività dell’impresa?
Il modello delle 5 forze
Entranti potenziali
Minaccia di
nuovi entranti
Fornitori
Potere
contrattuale
dei fornitori
Concorrenti
nel settore
Potere
contrattuale
degli acquirenti
Concorrenza fra le
imprese esistenti
Minaccia di prodotti
o servizi sostitutivi
Sostituti
Acquirenti
Ma come si spiegano i differenziali di
performance “entro” i settori (vs. tra i
settori)?
Entra la soggettività dell’impresa, il
ruolo dell’imprenditore e l’unicità delle
risorse: la resource based view
La prospettiva delle risorse
• L’impresa come insieme di risorse idiosincratiche
legate tra loro
• Performance positive sono dovute al possesso di
risorse scarse, uniche ed inimitabili
– Competenze innovative
– Capacità manageriali e funzione imprenditoriale
– Capacità dinamiche (trasformative)
• L’implicazione: i risultati dipendono dal modo in
cui le attività vengono svolte
• «è l’eterogeneità, e non l’omogeneità, dei servizi produttivi
disponibili o potenzialmente disponibili dalle sue risorse
che conferisce ad ogni azienda il suo “carattere unico” »
(Penrose 1959)
Catena del valore
Sistema delle attività
Sistema del valore
La catena del valore (Porter)
Le attività d’impresa
• Attività generatrici di valore
– Attività primarie
– Attività di supporto
Il modello della catena del valore
• Rappresenta i processi di creazione del valore delle
imprese
• E’ uno strumento analitico:
– Minacce ed opportunità
– Punti di forza e di debolezza
• Consente di suddividere l’impresa (i suoi processi) in una
serie di attività strategicamente fondamentali
• L’analisi permette di valutare l’impatto di ciascuna attività in
termini di
– Costi
– Valore
Costi e valore
• Attraverso il modello della catena del valore è
possibile individuare:
– I fattori che determinano i costi di ciascuna attività e la
loro importanza relativa
– I fattori alla base della differenziazione nei costi per
ciascuna attività rispetto ai concorrenti
– Le attività da svolgere in house e quelle da assegnare
all’esterno (make-buy)
Trasformazione degli input
• Il modello della value chain considera la
creazione di valore come un processo di
trasformazione degli input in output
• Marketing e altre attività di supporto:
– Previsione della domanda
– Push sul canale
– Servizio post-vendita: garantire il corretto uso di un
prodotto
• Il valore dipende dai criteri d’acquisto del
consumatore (finale o del cliente industriale)
– Strategie di base: costo/differenziazione
Applicabilità
• Il modello si è dimostrato uno strumento
eccellente per l’analisi e la pianificazione
strategica nei settori manifatturieri tradizionali
• La sua applicazione al terziario ed a nuovi modelli
di business nel manifatturiero appare
problematica
La diversità delle catene del valore
Blockbuster
Netflix
La diversità delle catene del valore
• Considerare le attività generatrici di valore
– Attività ad alto impatto sulla differenziazione
– Attività che rappresentano una porzione significativa dei
costi
• La diversità tra le catene del valore è influenzata
da:
– I gruppi di clienti serviti
– Le funzioni d’uso (i bisogni da soddisfare)
– Le modalità di soddisfazione del cliente
La posizione competitiva
•
•
Vantaggio competitivo: “nasce dal valore che
un’azienda è in grado di creare per i suoi acquirenti,
che fornisca risultati superiori alla spesa sostenuta
dall’impresa per crearlo.”
Redditività superiore a quella media dei concorrenti
effettivi e potenziali
Valore: “è quello che gli acquirenti sono disposti a
pagare; un valore superiore deriva dall’offrire prezzi
più bassi della concorrenza per vantaggi equivalenti,
o dal fornire vantaggi unici che giustifichino prezzi più
alti”
Le strategie di base
VANTAGGIO COMPETITIVO
Diminuzione costi
Obiettivo
generale
Differenziazione
Leadership
di
costo
Differenziazione
Focalizzazione
sui
costi
Focalizzazione
sulla
differenziazione
AMBITO
COMPETITIVO
Obiettivo
specifico
Il caso Cirque du Soleil
•
http://www.youtube.com/watch?v=b1Z-hBvh9l0&feature=related
Aggiungere o Re-inventare il valore
• Dalla catena al sistema del valore
– Anaisi strategica non solo sul business e sul settore ma
sull’intero sistema di creazione del valore
– Questa analisi rappresenta il presupposto per la
formulazione della strategia complessiva e per la
progettazione della catena del valore a livello
internazionale
• Il sistema del valore: fornitori, acquirenti, partner, alleati
• Focalizzazione sulla co-creazione di valore
• Obiettivo: riconfigurazione dei ruoli e delle relazioni tra
attori
• Successo: fit tra competenze e richieste del mercato
• Strategia come “innovazione relazionale”, design di sistemi
del valore
Ikea
La strategia di Ikea
• Gli elementi che caratterizzano la strategia di Ikea
– Design semplice e funzionale
– Sourcing globale dei componenti
– Do-it-yourself kit per il montaggio
– Superfici distributive ampie e caratterizzate da diverse
amenities
• Riduzione dei costi
– La riduzione del costo ottenuta tramite sourcing dei
componenti, outsourcing del montaggio, gestione del
magazzino si ribalta sui prezzi finali, inferiori del 25-50%
rispetto alla concorrenza
Come si fa ad essere Ikea?
• Focalizzarsi solo sui costi non è sufficiente
• E’ interessante capire come Ikea è riuscita a ridurli
attraverso la ridefinizione dei ruoli di tutti i nodi del sistema
del valore rispetto alle tradizionali dinamiche del settore
furniture
• Risultati e numeri:
– Fatturato: 20 mld $
– 250 negozi, 410 milioni di clienti (160 in Europa, 25 in
USA), 1.1 mln. Clienti al giorno visitano Ikea (150 mln.
polpette servite l’anno)
– 7000 articoli per negozio, oltre 10 mila a catalogo
– 160 mln. Di cataloghi nel 2006
– Riduzione media del prezzo sull’intera gamma: 2%
l’anno
– 1300 fornitori in 53 paesi
Il sistema del valore
L’offerta: Una vita
quotidiana
migliore
Il sistema del valore
• Ikea: Design, gestione logistica, sviluppo retail
• Fornitori: realizzazione componenti
• Clienti: logistica in uscita, assemblaggio
• Relazioni: Ikea - fornitori - designer, Ikea IT,
miglioramento delle competenze e della qualità, coinnovazione
• Relazioni: Ikea - cliente: intrattenimento, offerta completa,
servizi aggiuntivi, co-innovazione, …
Il sistema delle attività: il caso Ikea
I fornitori di Ikea
• L’Italia è il terzo mercato di approvvigionamento per Ikea
• 8% della merce venduta in tutto il mondo è prodotta da
partner e fornitori italiani (cucine, armadi, imbottito,
elettrodomestici)
• Alcuni tra i produttori partner di Ikea sono Snaidero, Elica,
Calligaris, Bormioli
• L’effetto di Ikea per i partner italiani:
– <<Con Ikea - dice Alessandro Calligaris - abbiamo fatto
un percorso importante, ci ha portato innovazione di
processo e una forte attenzione al rispetto delle
normative. Chiedendo manufatti in grande quantità e a
bassi prezzi, è logico che ci sia sviluppo tecnologico>>
(corriere della sera)
Ikea e l’internazionalizzazione:
ricadute per l’Italia
• Lombardia, Veneto e Friuli sono le tre regioni
primarie per l’approvvigionamento di Ikea in Italia
• Il solo Friuli conta per il 22% degli acquisti italiani
del gruppo svedese
• Le ragioni della scelta
– Logistiche (passaggio diretto dal fornitore al negozio)
– Qualità ed expertise delle imprese (distretto della sedia
e del livenza)
– Qualità e competenze sul territorio
Densità del valore
• Normann e Ramirez (1993): “densità” del valore
• Per densità si intende la combinazione di informazione,
prodotti, conoscenza, competenze che l’impresa deve
mobilitare per creare valore
• La densità di Ikea: un’offerta “olistica” centrata intorno alla
vita domestica (retail, produzione, intrattenimento,
ristorazione, servizi aggiuntivi) - la dimensione immateriale
del prodotto
• Quanto più è complessa l’offerta da portare al mercato,
tanto più diventa fondamentale costruire, progettare,
adattare sistemi di relazione con reti di soggetti che
garantiscono competenze e capacità cruciali
• Strategia: configurazione di business networks a partire da
idee di valore innovative ed uniche