I transit point favoriscono gli spostamenti tra autotreni,
con operazioni di scarico, smistamento e ricarico merci
in tempi brevi.
Tale caratteristica rende queste infrastrutture
particolarmente utili per quelle filiere che necessitano di
rapide operazioni di trasporto, come per la catena del
fresco.
Le operazioni in tali strutture prendono il nome di
cross docking e il vantaggio principale è l’eliminazione
della sosta a terra e dei relativi costi.
Il coordinamento è necessario per
smistamento in assenza di soste a terra.
favorire
lo
30
Le city logistic areas sono aree a supporto della gestione
della logistica (dell’ultimo miglio) nei centri urbani.
Il tema è di particolare interesse per il proliferarsi delle
aree a traffico limitato e per gli obiettivi di riduzione
degli impatti ambientali sui centri storici.
I piani di logistica urbana non nascono per risolvere un
problema aziendale, ma piuttosto urbano e di logistica
economica al fine di elevare la sostenibilità economica e
la qualità della vita nelle città.
31
La city logistics usa come strumento principale la ndi
city distribution center.
Questi ultimi sono solitamente collocati nella periferia
della città o subito al ridosso di essa.
In Europa i casi di maggior successo sono Basilea,
Brema, Monaco, Parigi, Utrecht, Zurigo e Amsterdam.
Se l’obiettivo è, invece, quello di favorire la mobilità nei
centri urbani con aree a traffico limitate, i city
distribution centers si trovano a ridosso del centro e
consentono il transhipment delle merci con le
infrastrutture principali (porti, ferrovie, aeroporti).
32
I distripark indicavano inizialmente un'area in
prossimità di un porto e di strutture di trasporto
multimodale, dove collocare le merci in arrivo, in attesa
della successiva distribuzione.
In particolare si usava questa struttura per le
piattaforme logistiche appartenenti a multinazionali
americane e giapponesi, la cui strategia aveva previsto
l'ingresso nei mercati europei con un solo magazzino
centrale.
Nel tempo l’interesse suscitato nelle compagnie di
shipping ha portato ad uno sviluppo di tali strutture.
33
I distripark indicano oggi un’area posta a monte dei
terminal portuali e integrata con un sistema di
trasporto intermodale per favorire il carico e lo scarico
delle unità di carico (container).
Al fine di garantire maggior valore aggiunto alcuni
distripark in Estremo Oriente sorgono all’interno di
zone franche, in maniera tale da favorire la realizzazione
di attività di trasformazione e la ricollocazione dei
prodotti verso le destinazioni finali, secondo il modello
definito ITRIET (importazioni terrestri e riesportazioni
terrestri).
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Il sistema di distripark per eccellenza è quello sorto in
Olanda, presso il porto di Rotterdam. Ben tre sono,
difatti, i distripark sorti nell’area e tra loro integrati.
In quest’area le attività non sono quelle di mero
transhipment, ma sono sorti ben 16 tra trade,
distribution e marketing center.
Recente è, infine, anche lo sviluppo di show room
all’interno dei distripark di Rotterdam.
In Italia sono stati approvati i progetti di realizzazione
di distripark a Taranto, Brindisi e Genova, dato il ruolo
strategico dei porti che hanno sede in queste città.
35
Le attrezzature
Le imprese possono utilizzare le infrastrutture presenti
sul territorio, ma per far ciò è necessario che le
attrezzature di cui dispongono siano idonee alle
connessioni con esse.
In particolare le attrezzature possono essere classificate
in due categorie:
- stoccaggio
- movimentazione
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Le aree di stoccaggio non sono più orientate alla sola
conservazione di materie e prodotti finiti, ma alla
collocazione funzionale allo svolgimento delle altre
attività e dell’utilizzo delle nuove strumentazioni. Si
parla, difatti, di magazzini informatizzati.
Il magazzino informatizzato è una struttura di
stoccaggio dotata di sistemi di monitoraggio
informatico dei livelli delle merci.
Allo stesso modo la movimentazione è variata ed è
anch’essa automatizzata con l’ausilio di strumentazioni
meccaniche che per effetto del monitoraggio
informatico possono essere attivate a distanza.
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Wal-Mart, colosso della distribuzione negli Stati Uniti,
ha basato la propria strategia di ottimizzazione della
struttura dei costi sugli investimenti logistici.
I risultati positivi realizzati da Wal-Mart sono stati
integrati nelle supply chains di riferimento e hanno
consentito il miglioramento delle performance per tutti
i partner.
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L’informatizzazione e le nuove tecnologie hanno
portato all’introduzione di una strumentazione di
particolare rilevanza: le apparecchiature rfid.
La tecnologia rfid consente l’identificazione e la
memorizzazione di prodotti mediante radiofrequenze.
Wal-Mart, Tesco e MetroGroup sono state
pionieristiche nell’impiego di tale tecnologia per
identificare i propri prodotti prescindendo dal
consolidato sistema dei codici a barre.
39
La tecnologia rfid permette la lettura a distanza di
informazioni contenute all’interno di un’etichetta (tag)
apposta sui prodotti, mediante l’utilizzo di appositi
lettori ottici.
Le tags sono costituite da microchip e ciò rende il
sistema dispendioso se non utilizzato su larga scala e se
non comporta ampi benefici in termini di riduzione di
costi (e/o tempi) dell’attività di riconoscimento e
movimentazione in magazzino.
40
I sistemi rfid sono composti da un lettore e un ricettore
connessi mediante antenne. Entrambi gli strumenti
possono essere fissi o portatili, in base alle esigenze
dell’impresa utilizzatrice.
Negli ultimi anni si tende a superare un ulteriore
ostacolo dipendente dai tags, vale a dire la loro eccessiva
vulnerabilità che ne comporta difficoltà di lettura.
41
I sistemi rfid sono stati implementati anche da imprese
di media dimensione con delle modifiche volte a ridurre
l’impatto dei costi.
È il caso di imprese della Grande Distribuzione
Organizzata (Onda Market e Conad Toscana) che
hanno dotato i propri carrellisti di lettori ottici rfid
collegati con l’elaboratore centrale. Le modifiche
realizzate consistono nel raggio d’azione dei segnali
radio, ma i risultati sono stati giudicati soddisfacenti
dalle imprese stesse.
42
Caso di dimensioni estremamente diverse è
rappresentato dalla Leclerc. L’impresa francese ha
impostato la propria attività di movimentazione merci
interna e di depallettizzazione con un sistema rfid che
agisce fin dall’ingresso delle merci, consentendo
l’indicazione dello scaffale di collocazione.
Il sistema rfid è collegato mediante l’elaboratore
centrale anche ai mezzi di trasporto utilizzati
dall’azienda e alle altre aree aziendali.
43
Come detto in apertura, l’attività di gestione del
magazzino può diventare un’occasione di business e ciò
viene confermato anche rispetto alla tecnologia rfid.
La “Optiscan Group” ha implementato numerose
tecnologie a supporto dell’rfid e la sintesi dei risultati
conseguiti è sintetizzabile nel giudizio dei propri clienti
che hanno eliminato i sistemi di controllo interni a
valle dell’implementazione degli strumenti messi a
disposizione dall’impresa.
44
Le performance
La finalità delle attività di magazzino è l’ottenimento di
livelli di efficacia (raggiungimento dell’obiettivo) ed
efficienza (relazione tra costi sostenuti e risultati
ottenuti). Per verificare che ciò accada è necessario
predisporre un sistema di indicatori.
L’attività che ruota intorno a tali indicatori prevede:
- sistema di misurazione
- sistema di elaborazione dati
- analisi di benchmark
- interventi di miglioramento
- individuazione dei punti critici
45
Sin dall’inizio dello svolgimento di attività di gestione
del magazzino è necessario impostare un sistema di
misurazione, volto a definire il modo in cui gli
strumenti disponibili possano consentire la raccolta dei
dati.
In questa fase andranno, inoltre, definiti i fattori che
richiedono una misurazione, in quanto oggetto di
possibili interventi di ottimizzazione.
I parametri solitamente individuati sono i tempi, i costi
e i risultati (o i volumi).
46
I dati raccolti saranno oggetto di elaborazione e, al fine
di analisi sintetiche, verranno costruiti degli appositi
indicatori, alcuni dei quali sono presentati nel seguito.
L’indice di rotazione delle scorte di magazzino è dato
da:
quantità prelevata nel periodo
scorta media nel periodo
e consente di misurare quante volte il magazzino viene
completamente “utilizzato” nel periodo di riferimento.
Il dato, opportunamente rapportato al periodo, può
essere trasformato in unità di tempo.
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L’indice di utilizzo delle superfici è dato da:
superficie utilizzata
superficie disponibile per lo stoccaggio
e rappresenta la capacità del magazzino utilizzata. Uno
scarso utilizzo può dar luogo ad una ristrutturazione
del magazzino, a patto che non vi siano motivazioni
congiunturali retrostanti.
L’indice di utilizzo dei volumi è dato da:
volume occupato dagli scaffali
volume disponibile
e rappresenta la capacità del magazzino occupata dagli
scaffali. Un eccessivo utilizzo potrebbe essere un segnale
di difficoltà di movimentazione all’interno dello stesso.
48
L’indice di utilizzo dei vani è dato da:
volume occupato dall’unità di carico
volume del vano
e rappresenta l’adeguatezza dello spazio messo a
disposizione (vano) rispetto all’unità di carico
impiegata. È utile a valle di ristrutturazioni del
magazzino per verifiche di adeguatezza.
Il lead time di produzione (o messa a disposizione) è
dato da:
tempo di uscita del prodotto finito –
tempo di ingresso delle nuove materie prime
e rappresenta la capacità del magazzino di rifornire con
continuità l’apparato produttivo aziendale.
49
L’indice di qualità delle movimentazioni di magazzino è
dato da:
(movimentazioni effettuate– movimentazioni errate)
movimentazioni effettuate
e rappresenta la corretta funzionalità delle strutture
disponibili e il corretto svolgimento dell’attività del
personale nelle movimentazioni di magazzino.
L’indice di flessibilità degli ordini è dato da:
numero di modifiche ordine evase
numero di modifiche ordine ricevute
e rappresenta la capacità di intervenire tempestivamente
in caso di modifiche degli ordini ricevuti.
50
Accanto agli indici individuati, anche alcuni dati
elementari possono essere fonte di informazioni utili
per l’impresa. Tra essi troviamo:
•Tempo di scarico del mezzo
•Tempi di condizionamento (reimballo o etichettatura)
•Pallet o Colli scaricati per ora
•Colli danneggiati durante lo scarico
•Giacenza media per codice
•Frequenza della rottura di stock
•Tempo di preparazione pallet
•Tempo di gestione di un reso
51
I dati raccolti e rielaborati saranno poi oggetto di
benchmark, in quanto nella modalità in cui si trovano
potrebbero fornire informazioni di scarsa rilevanza, in
assenza di un adeguato riferimento.
In quest’ottica entra in gioco l’attività di benchmark
che si realizza individuando, innanzitutto, un parametro
di confronto.
Tale parametro può essere di tipo temporale o spaziale.
Nel primo caso i dati vengono confrontati con dati
precedentemente raccolti, solitamente dell’impresa
stessa.
In termini spaziali, invece, si fa riferimento alle imprese
concorrenti o alle performance ideali stimate.
52
Le considerazioni derivanti dall’attività di benchmark,
unitamente ai feedback provenienti dagli operatori di
magazzino e, prima ancora, dal responsabile,
consentiranno di individuare i possibili interventi
correttivi e/o migliorativi.
In tal senso dal benchmark verranno evidenziate le
motivazioni che hanno comportato la rilevazione del
gap tra risultato atteso (o risultato obiettivo) e risultato
registrato.
53
Il management dovrà conseguentemente individuare le
modalità con cui intervenire per colmare i gap rilevati.
Per lo scopo indicato intervengono i sistemi DEA (data
envelopment analysis) che consentono una valutazione
del magazzino rispetto a parametri standard, fissati sulla
base degli indicatori e dei legami intercorrenti tra essi.
I sistemi DEA possono fornire soluzioni caratterizzate
dalla minimizzazione delle risorse da impiegare rispetto
agli obiettivi, suggerendo delle best practices.
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Allo stesso tempo il management potrà definire i
fattori critici di successo dell’attività di magazzino
svolta e tramutarla in vantaggio competitivo.
A tal proposito può valere l’esempio di Zara.
L’impresa di abbigliamento, partendo dall’osservazione
dei dati relativi all’apparato logistico dei servizi
inizialmente affidati a terzi (unitamente ai dati del
reparto produzione e di quelli relativi alle vendite), ha
iniziato a realizzare in proprio l’attività, fino a diventare
addirittura un modello per le imprese di logistica.
55
L’impresa che predispone degli interventi di
miglioramento del funzionamento del magazzino
dovrà valutare l’impatto atteso dal punto di vista
economico-finanziario e in termini di risultati per
l’attività.
In tal senso i soggetti decisori dovranno agire come in
presenza di un’opportunità di investimento e definire:
- capitali da investire
- disponibilità del capitale da investire
- ricadute economiche attese
- tempi di recupero dell’investimento
- benefici immateriali realizzabili (immagine, fiducia)
- benefici indiretti derivanti dal miglioramento del
livello di servizio per il cliente
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Trattandosi di un vero e proprio investimento, l’impresa
potrà valutarne la convenienza economica utilizzando
strumenti come il VAN (valore attuale netto).
Dal punto di vista finanziario andrà, invece, valutata la
fattibilità, che si basa sul confronto tra risorse
finanziarie necessarie e risorse disponibili (proprie e
ottenibili da soggetti finanziatori). Nel caso di ricorso a
finanziamenti andrà tenuta in considerazione la
componente “costo” derivante dall’operazione.
57
Tuttavia l’approccio per indici presenta delle limitazioni.
Alcuni degli indicatori, infatti, pur essendo
generalmente accettati non consentono una corretta
applicabilità a tutte le imprese per effetto delle diversità
nelle attività svolte.
Ne consegue un’ulteriore difficoltà anche al momento
del benchmark. Da ciò deriva la necessità per l’impresa
di definire eventuali indici ad hoc per l’attività svolta,
ispirati agli obiettivi di fondo dell’efficacia e
dell’efficienza.
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La sostenibilità
La misurazione delle performance sta andando sempre
più in una direzione che oltrepassa gli aspetti economici
e va verso la sostenibilità, vale a dire la misurazione
dell’impatto ambientale.
Il concetto di sostenibilità assume diverse vesti, ma in
un’ottica generale è legato alle esternalità negative che
le operazioni di magazzino possono generare sul
contesto ambientale in cui l’impresa opera.
La visione di una supply chain sostenibile mira al
miglioramento delle performance ambientali di tutti i
soggetti che collaborano con l’impresa considerata.
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Gli interessi ambientali possono avere un andamento
più o meno convergente rispetto a quelli economici.
Facendo riferimento alla riduzione di sprechi, sfridi e
con la conseguente diminuzione delle attività di
smaltimento, l’impresa riesce a conciliare i due aspetti.
In altri casi, invece, la riduzione di scarichi/scarti o la
depurazione degli stessi, possono risultare contrastanti
rispetto agli interessi economici dell’impresa.
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L’”approccio Gray” consiste nella predisposizione di un
modello che viene messo a disposizione dei soggetti
con potere decisionale in azienda.
A costoro verrà assegnata la responsabilità di assegnare
un peso ai diversi impatti derivanti dalle attività svolte
in magazzino e, conseguentemente, verranno proposte
delle soluzioni che consentiranno di scegliere una delle
alternative ottimali ed ottimizzanti proposte.
Tale approccio esprime il suo massimo potenziale in
fase di progettazione del magazzino o di
ristrutturazione dello stesso.
61
La terziarizzazione
Nella realizzazione delle attività di magazzino la
terziarizzazione riveste una possibilità non sempre
valutabile con facilità.
In particolare l’impresa si trova nella scelta tra l’affidarsi
ad uno specialista dell’attività e la volontà di voler
mantenere il controllo su una serie di operazioni
divenute ormai strategiche.
La scelta di terziarizzare non si presenta soltanto
qualora l’impresa abbia già optato per una gestione just
in time che le consenta di dover movimentare soltanto
i prodotti finiti.
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Al di là del fattore strategico l’impresa dovrà, altresì,
valutare l’impatto economico della scelta di
terziarizzazione.
Tale valutazione è solitamente nota come make or buy
e va considerata anche in ottica prospettica.
In dettaglio l’impresa dovrà sì valutare se affidarsi ad un
partner per la gestione del magazzino consente un
beneficio economico, ma dovrà farlo anche guardando
alle prospettive di evoluzione che le si presentano.
Cosa accadrebbe in caso di espansione internazionale?
E in caso di diversificazione della gamma?
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Lo studio realizzato da Kearney nel 2009 mostra come
l’impatto economico delle attività di magazzino sulla
totalità delle attività aziendali stia crescendo.
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La valutazione del management andrà, inoltre, al di là
dell’aspetto economico perché l’impresa potrà
beneficiare anche di ulteriori risorse dall’affidarsi a terzi.
In particolare l’impresa dovrà valutare l’impatto in
ottica relazionale ed in ottica di learning.
In dettaglio una visione relazionale potrà consentire
all’impresa di instaurare nuovi collegamenti con gli
operatori della logistica e con i partner dell’operatore
stesso. Il ritorno sarà quindi misurabile con aspetti
qualitativi e non quantificabili.
In quest’ipotesi il partner opererà, in maniera più o
meno diretta, come sales manager o come relation
manager.
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L’ottica di learning consiste, invece, nella possibilità di
apprendimento del personale dell’impresa delle attività
svolte dal soggetto al quale si è deciso di terziarizzare la
gestione del magazzino.
Posta tale possibilità il management dell’impresa
potrebbe anche decidere di impostare una strategia
volta all’acquisizione di nuove competenze e mettere a
frutto, nel tempo, l’effetto esperienza che verrà espresso
dal proprio personale.
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