Un progetto per l’evoluzione dei ruoli e
delle funzioni del sistema infermieristico
Le strategie di sviluppo della professione infermieristica
in chiave manageriale
In collaborazione con
Le basi per una riflessione comune
• La maturazione delle trasformazioni nel sistema e il grado
di sviluppo della professione rendono possibile l’apertura
di una fase nuova nel percorso della comunità
professionale
• Per la SDA Bocconi una riflessione specifica sul
management e la professione dopo due decenni di
aziendalizzazione:
– cambiamenti nelle filosofie gestionali e organizzative delle
aziende e dei sistemi;
– rafforzamento delle basi professionali.
LE FASI DEL PROGETTO
Fase 1
• Costruzione di
una prima ipotesi
di “visione
condivisa” con il
Comitato
Nazionale IPASVI
Fase 2
Fase 3
• 23 incontri
• 18 incontri
• Ambito provinciale
• Ambito regionale
• Coinvolgimento
diffuso delle
articolazioni
territoriali della
professione a
livello provinciale,
per arricchire e
completare quanto
emerso nella prima
fase
• Definizione
condivisa, a livello
regionale, delle
prime ipotesi di
“nuova strategia”
della professione,
valorizzando il
lavoro svolto a
livello provinciale
Fase 4
• Costruzione di un
documento finale
di sintesi che
tenga conto e
sintetizzi il lavoro
svolto in ambito
provinciale e
regionale
3
L’ambiente e la sua rilevanza
•
Cambiamenti radicali nei bisogni e nella dinamica delle
risorse alla base di una ormai visibile discontinuità nel
sistema sanitario nel suo complesso e nel
SSN
(trasformazione strutturale dello scenario).
•
L’ambiente come “terreno di gioco” per le strategie di sviluppo
di ogni comunità professionale che si ponga l’ambizioso
obiettivo di un posizionamento intenzionale.
•
Guardare attentamente (realisticamente) alle trasformazioni
dell’ambiente per fronteggiare le minacce e cogliere le
molte opportunità, definendo obiettivi e strategie coerenti.
Due aree di cambiamento tra le altre
•
Le attese e i bisogni
– dall’acuzie alla cronicità e multipatologia
– dai problemi/episodi alle persone nel tempo e nei contesti
•
Le risorse economiche e finanziarie
– il mix pubblico privato (e nel privato la crescita della
componente intermediata)
– la prevedibile crescita zero nel pubblico
Le conseguenze
•
Gli approcci e i saperi
– dalla cura (evento) alla presa in carico e all’assistenza (persona)
– dalla
monoprofessionalità,
alla
interprofessionalità,
alla
multiprofessionalità
•
I setting della cura e dell’assistenza
– le trasformazioni e la differenziazione degli ospedali
– il transitional care e le strutture intermedie
– la domiciliarità, la medicina di base, il chronic care model
•
Gli assetti organizzativi
– il superamento dei fondamenti disciplinari
– le trasformazioni nelle strutture organizzative
– l’emergere dei meccanismi operativi e delle responsabilità
trasversali
Dove assumere maggiori responsabilità
•
Nella società
– nel dibattito a parlare della sanità e a rappresentarla
– nella considerazione dei cittadini
•
Nel sistema
– interlocuzione
professionali)
con
gli
altri
soggetti
(imprese,
– nelle regioni e nelle aziende
•
Nelle aziende
– nelle line (creazione di posizioni contendibili)
– negli staff (con ruoli specialistici)
– nei processi operativi
comunità
Gli assi di sviluppo della professione
INNALZAMENTO
APPROFONDIMENTO
Specializzazione
Direzione
professionale
Coordinamento
professionale
ALLARGAMENTO
Coordinamento
interprofessionale
Direzione
interprofessionale
Lo sviluppo tra professione e management
•
La crescita su ciascuno dei tre assi implica una progressiva assunzione di
maggiori responsabilità le quali, in misura diversa rispetto rispetto a ogni
asse, possono assumere tratti manageriali
•
Da un certo punto in poi, e a seconda degli specifici contenuti di responsabilità, i
ruoli assumono tratti marcatamente manageriali, allontanandosi dalle basi
professionali
•
Si possono così identificare sentieri di sviluppo diversi (non necessariamente
alternativi) la cui ampiezza e potenzialità dipende da fattori diversi
– la specializzazione: dipende dalla progressione del sapere infermieristico
– il coordinamento professionale: dipende in parte dalla possibilità di
introdurre e diffondere di unità operative a base professionale
– il coordinamento interprofessionale: dipende dallo sviluppo
meccanismi trasversali, dallo status e capacità degli infermieri
dei
– ruoli manageriali di line e staff: dipendono dallo status e capacità degli
infermieri
Una mappa per focalizzare gli sforzi
•
Ruoli e posizioni a matrice professionale obbligata (specializzazione,
supervisione e coordinamento professionale, conduzione di unità
monoprofessionali, funzioni di organizzazione e gestione della
professione)
•
Ruoli e posizioni a matrice professionale contendibile per i quali si
ritiene che la professione esprima un chiaro vantaggio competitivo
rispetto alle altre
•
Ruoli e posizioni a matrice professionale contendibile per i quali si
ritiene che la professione non esprima un chiaro vantaggio competitivo,
ma rispetto ai quali sarebbe importante riuscire ad affermare la visione
infermieristica
•
Ruoli e funzioni a caratterizzazione manageriale (line e staff) nei quali
è importante che gli infermieri riescano a dimostrare la propria
competitività
Dove e come investire
•
Il sapere infermieristico, la sua riconoscibilità e concreta diffusione,
sono la base non solo della specializzazione, ma soprattutto dei vantaggi
competitivi, della legittimazione e dello status degli infermieri
•
Gli assetti organizzativi individuano la quantità e la natura (contendibile
o meno) delle posizioni disponibili, si tratta di identificare le opzioni di
fondo più adatte a valorizzare le potenzialità della professione a partire
dalla questione della contendibilità
•
Le capacità degli infermieri (di natura non strettamente professionale)
che devono essere sviluppate sulla base di alcuni “vantaggi competitivi”
che la professione esprime “nativamente”, quali
– la capacità di «riconnettere e ricucire» (integrazione professionale e
organizzativa)
– visione olistica dei bisogni delle persone
– approccio organico alla gestione di processi complessi
I risultati
•
Per una comunità professionale ampia e per una rappresentanza
istituzionale improntata all’autonomia su base locale la messa in comune
delle premesse decisionali è fondamentale nella costruzione e attuazione
della strategia
•
Gli incontri hanno consentito di:
– condividere, validare e arricchire la riflessione di partenza;
– valutare gli «stati di avanzamento» delle singole regioni in relazione a obiettivi
espliciti e collettivi;
– favorire la costruzione di agende regionali e di condizioni per la loro
realizzazione.
•
L’ampia ricognizione, sia delle idee, sia delle concrete condizioni
regionali consentono di offrire alla comunità alcune riflessioni conclusive.
Varietà e scarti tra disegni e situazioni reali
•
Gli infermieri dimostrano una rilevante capacità di influenzare i disegni
istituzionali (mettere chiodi su una parete da scalare) e di configurare
frontiere molto ampie per la professione
•
Varietà dei disegni regionali
– ampliamento dei perimetri del possibile (pro);
– rischio di indebolimento di un disegno comune e di una comune
interpretazione delle priorità (contro)
•
Distanza tra i disegni istituzionali e le situazioni di fatto nelle aziende:
– capacità di fare accogliere disegni avanzati (pro);
– se lo scarto è troppo ampio, rischio che da utile ancoraggio per lo sviluppo
della professione diventi patrimonio e occasione per pochi (contro).
•
La situazione è comunque nei limiti della fisiologia di una professione
relativamente giovane e «a sviluppo accelerato»
I modelli tra valori e operatività
•
Gli infermieri hanno naturalmente in comune valori e disegni generali e
condividono la pratica. I modelli (al plurale) dovrebbero consentire di dare
concreta attuazione ai valori e trasformare la pratica
•
Un rafforzamento e migliore esplicitazione dei modelli consentirebbe:
–
–
–
–
•
una migliore condivisione del linguaggio all’interno della professione (spesso
stesse parole per concetti diversi, frutto di una mancata condivisione dei modelli);
una migliore riconoscibilità della professione;
l’integrazione con altre professioni, nel rispetto delle diversità o, comunque,
costituirebbe un terreno più solido e produttivo per la competizione o il conflitto,
laddove questo si rendesse necessario;
di avere un terreno migliore di confronto e collaborazione a livello regionale tra le
diverse articolazioni della professione e tra i Collegi e la Federazione.
Un rafforzamento dell’attenzione su modelli sufficientemente generalizzabili
può venire al dibattito interno alla professione, superando il rischio
–
–
di un confronto tra situazioni e soluzioni particolari e specifiche che vengono
promosse al ruolo di modelli generali;
di una contrapposizione che si sposta sulla dimensione valoriale solo perché sono
assenti altri possibili terreni
Declinazione territoriale di un’unica strategia
•
La sfida strategica che la professione è chiamata ad affrontare richiede
una molteplicità di sforzi in una duplice direzione:
– disegno di una robusta cornice strategica di riferimento;
– declinazione della strategia generale all’interno delle diverse realtà regionali e
aziendali mantenendo un comune ancoraggio concettuale.
•
Rafforzamento del livello centrale come luogo di accumulo e diffusione
della visione e dei modelli in grado di sorreggere l’innovazione regionale
e aziendale, presidiando la cornice istituzionale.
•
Rafforzamento dei livelli locali come espressione della varietà di
esperienze ed esigenze e propulsori dello sviluppo professionale
I contenuti
•
L’importanza e il valore della professione:
– le carriere e lo sviluppo professionale;
– una professione «come le altre».
•
Le competenze manageriali importanti, ma non esclusive:
– le trasformazioni organizzative;
– i ruoli contendibili e i vantaggi della professione;
– multiprofessionalità e team.
•
Tenere unita la professione riconoscendo e promuovendo le differenze
positive:
– come sgranare e differenziare;
– non solo infermieri di aziende pubbliche.
L’urgenza
•
Una fase (molto positiva) sembra essersi chiusa:
– difendere le conquiste e i terreni su cui si è realizzato il cambiamento;
– identificare i terreni di sviluppo futuro (probabilmente diversi dal passato).
•
L’ambiente richiede intensamente ciò che gli infermieri promettono di
sapere offrire:
– le condizioni potrebbero cambiare;
– altre professioni stanno mutando la loro «retorica» e posizionamento;
– identificazione delle priorità e condizioni per una accelerazione.
•
La SDA Bocconi vuole essere un interlocutore della professione:
– contribuendo alla costruzione di modelli concettuali e operativi;
– diffondendo le conoscenze;
– migliorando le capacità.