Workshop
“Prospettive di innovazione per la Pubblica Amministrazione:
best practice internazionali e strategie di sviluppo”
Desk CSS-KPMG “Innovare la PA”
Presentazione del progetto di ricerca
“Organization Review”
Luciano Hinna
Roma, 23 Settembre 2013
Workshop
“Prospettive di innovazione per la Pubblica Amministrazione:
best practice internazionali e strategie di sviluppo”
Obiettivo del progetto
Mettere a punto una “nuova” metodologia, intesa come strumento da consegnare alle
pubbliche amministrazioni italiane per gestire i processi di miglioramento sotto profili diversi
e contemporaneamente.
I termini del problema
Tra i tanti temi della agenda della PA italiana ne esistono quattro che in questo momento
hanno catturato l’attenzione del gruppo di lavoro KPMG-CSS:

La revisione organizzativa

La Spending Review

La semplificazione amministrativa

I comportamenti organizzativi dei dipendenti pubblici
Roma, 23 Settembre 2013
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Workshop
“Prospettive di innovazione per la Pubblica Amministrazione:
best practice internazionali e strategie di sviluppo”
I termini del problema
La revisione organizzativa

Spesso è stata condotta in maniera non strumentale ad un obiettivo stringente, quasi
sempre strumentale alla informatizzazione dei processi, e qualche volta per migliorare la
qualità delle prestazioni

Si è ricorso spesso alla consulenza esterna ( con tutte le reazioni/ rigetti del caso) con
strumenti tipici dell’economia di azienda e della ingegneria gestionale
(reingegnerizzazione dei processi -BPR) lontani dalla cultura dei funzionari pubblici per il
75 % con lauree giuridiche/umanistiche

I dipendenti pubblici hanno subito e spesso boicottato le revisioni organizzative
Roma, 23 Settembre 2013
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Workshop
“Prospettive di innovazione per la Pubblica Amministrazione:
best practice internazionali e strategie di sviluppo”
I termini del problema
La spending review

Nella storia italiana più che spending review sono stati fatti dei tagli lineari ed in
prevalenza per fini di contabilità pubblica (trovare risparmi per coprire nuove spese o
tenere le spese sotto controllo)

Il risultato:

i danni sono stati maggiori dei risparmi e si è rischiato più volte il “massacro e le
amputazioni organizzative” e la spesa intanto è cresciuta

il personale della PA l’ha subita e non è stato il protagonista

l’attenzione è stata sempre sul “quando” “quanto” “dove” ma mai sul “come”

ci sono stati ricorsi a commissari e commissioni esterni senza coinvolgere troppo il
management che comunque non aveva confidenza con tecniche specifiche come
programmi di riduzione dei costi, analisi del valore etc

i soli annunci di campagne di spending review hanno inciso fortemente sul benessere
organizzativo
Roma, 23 Settembre 2013
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Workshop
“Prospettive di innovazione per la Pubblica Amministrazione:
best practice internazionali e strategie di sviluppo”
I termini del problema
La semplificazione amministrativa

In Italia esistono 255.000 leggi: troppe

Sono ormai decenni che a parole si parla di semplificazione amministrativa, letta per lo
più come abolizione di norme superate che proprio perché superate non impattavano sul
livello di burocratizzazione della Pubblica amministrazione

L’approccio è stato giuridico e non organizzativo coi il risultato che per abolire una norma
ne servivano spesso almeno due; l’approccio è stato sempre quello di “novellare” le
norme o raccoglierle “in testi unici“.
I risultati:
 La pressione burocratica sull’impresa e cittadini non è diminuita
 La stessa PA è stata vittima della sua stessa burocrazia (esempi: pagamento crediti alle
imprese, ricorso a fondi europei, gare di appalto, concorsi pubblici etc)
 La burocrazia costa ed uno dei fattori per i quali la corruzione prospera
Roma, 23 Settembre 2013
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Workshop
“Prospettive di innovazione per la Pubblica Amministrazione:
best practice internazionali e strategie di sviluppo”
I termini del problema
I comportamenti amministrativi dei dipendenti pubblici
Per una struttura a grande intensità di personale i comportamenti delle persone sono
determinanti, in tutti i processi avviati nel tempo (riorganizzazione, revisione della spesa,
semplificazione etc.) non si è mai preso in considerazione il comportamento del personale e
l’impatto sul capitale umano.
Roma, 23 Settembre 2013
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Workshop
“Prospettive di innovazione per la Pubblica Amministrazione:
best practice internazionali e strategie di sviluppo”
I temi in Agenda e le Azioni della PA

Quando si è fatto Spending review non si è pensato alla riorganizzazione (Spending review
trasformativa) né alla semplificazione.

Quando si è tentata la semplificazione non ci si è preoccupati di risparmiare e di
riorganizzare la PA.

Quando si è riorganizzato non si è pensato a risparmiare né a semplificare.

Incrementare la produttività di un punto % degli oltre 3 milioni di dipendenti significa un
incremento di 3/4 punti di PIL.

Quando ci si è interessati del capitale umano i costi sono lievitati e ed è aumentata la
burocrazia.
Roma, 23 Settembre 2013
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“Prospettive di innovazione per la Pubblica Amministrazione:
best practice internazionali e strategie di sviluppo”
L’idea del gruppo di lavoro KPMG-CSS: l’uovo di Colombo
Roma, 23 Settembre 2013
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Workshop
“Prospettive di innovazione per la Pubblica Amministrazione:
best practice internazionali e strategie di sviluppo”
Obiettivi
del progetto

Provare a perseguire contemporaneamente i tre
obiettivi e non separatamente

Relegare la consulenza alla definizione del modello
concettuale che deve essere semplice e richiedere
poca formazione dei manager della PA assegnati al
progetto

Definire un modello di misurazione in modo da
creare i risultati per alimentare i risultati

Contribuire con il modello a cambiare
comportamenti dei dipendenti pubblici

Trasformare il manager pubblico da a spettatore
passivo in attore attivo del processo di
miglioramento legando le performance al sistema
premiale
Roma, 23 Settembre 2013
i
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Workshop
“Prospettive di innovazione per la Pubblica Amministrazione:
best practice internazionali e strategie di sviluppo”
Considerazioni sugli obiettivi

Cambiare i comportamenti non costa, ma possono dare grandi risultati in azienda ad alta
intensità di know-how e di personale

La spending review senza organization review non si può fare

Se si semplifica si risparmia anche

Il driver della semplificazione deve essere per la vita delle imprese e dei cittadini, per
evitare che si ricada nell’errore storico di considerare la PA il cliente della PA

I risultati non debbono essere ottenuti a scapito del “benessere organizzativo” e del
capitale umano delle pubbliche amministrazioni
Roma, 23 Settembre 2013
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“Prospettive di innovazione per la Pubblica Amministrazione:
best practice internazionali e strategie di sviluppo”
Le competenze necessarie per realizzare il modello
CSS + KPMG
Conoscenza e competenze delle realtà delle pubbliche amministrazioni
a
Confidenza con le tecniche dell’analisi organizzativa
a
Conoscenze delle tecniche di spending review
a
Conoscenze del diritto amministrativo italiano
a
Conoscenze delle tecniche di misurazione contabilità della qualità
a
Conoscenze della sociologia del lavoro
a
Conoscenze delle tecniche di formazione
a
Conoscenze della modellistica statistica e matematica inclusi i sistemi di
rappresentazione
a
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“Prospettive di innovazione per la Pubblica Amministrazione:
best practice internazionali e strategie di sviluppo”
Il modello sul quale stiamo lavorando e’ un mix di:

CAF del TQM: inteso come sistema semplice di auto-misurazione

Balance Scorecard: inteso come sistema di misurazione
multidimensionale

Ciclo di Deming: inteso come approccio circolare di miglioramento
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“Prospettive di innovazione per la Pubblica Amministrazione:
best practice internazionali e strategie di sviluppo”
La struttura del modello

Macro ambiti (Es: risparmio, semplificazione, riorganizzazione benessere
organizzativo, soddisfazione dei cittadini e delle imprese) espandibili o riducibili
all’esigenza

Sotto ambiti: articolazione dei macro ambiti

KPI: per misurare i miglioramenti nei singoli sotto ambiti

Metriche di sintesi per macro ambito

Metriche di sintesi a livello di ente per consentire confronti nel tempo e nello spazio
Roma, 23 Settembre 2013
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