LE SOCIETA’ PUBBICHE:
ORGANIZZAZIONE E
POLITICHE DI SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE
Emanuela Teatini
Metropolitana Milanese S.p.A.
28 Maggio 2014
Premessa
1. Abbiamo preso visione del Quadro normativo
2. Adesso andiamo a vedere l’applicazione della norma a livello di
Organizzazione e Politiche di Sviluppo delle Risorse Umane tenendo presente
che nelle Società Pubbliche:
 ci si può limitare all’applicazione formale della norma: quando «arriva la
norma», non si è preparati e quindi ci si adegua per come è possibile nei
tempi richiesti, rischiando in alcuni casi di subire e non di gestire quanto
viene richiesto;
 ci può essere una gestione proattiva dell’applicazione della norma:
attraverso lo studio continuativo e scrupoloso dell’evoluzione normativa ci
si prepara per tempo, si valutano vincoli e opportunità e si mettono in atto
delle azioni finalizzate al funzionamento dell’azienda nel rispetto della
legalità
3. Esempi MM: Riorganizzazione 2011, il Processo di Selezione, gestione dei
Vincoli in materia di costo del personale nel pubblico, applicazione dei Contratti
Collettivi Nazionali
2
Norma, Strategia e Modello Organizzativo
Strategia MM 2011 – 2013:
 Integrazione tra MM SII e
MM Ingegneria
 Incremento dell’efficienza
 Incremento della qualità
Progetti di
Riorganizzazione
2011 – 2013
Le fasi per operare una riorganizzazione aziendale sono:
 Definire lo scopo per cui si riorganizza (maggior efficienza, efficacia,
controlli, estensione di perimetro di mercato, ecc…):
 Analizzare l’attuale struttura organizzativa da cui derivano processi,
strumenti e sistemi
 Rilevare le disfunzioni/aree di miglioramento
 Ridefinire la nuova struttura e implementarla con relativa modifica di
processi, strumenti e sistemi
NB: nel pubblico i progetti di riorganizzazione sono più complessi e articolati
(passaggi tecnici e relazionali più numerosi e «delicati»). Ne deriva la necessità
di una forte competenza manageriale di chi gestisce questi cambiamenti.
3
Organigramma MM
Aggiornamento:
maggio 2014
PRESIDENZA
1
RELAZIONI ISTITUZIONALI
E COMUNICAZIONE
ESTERNA
INTERNAL AUDITING
2
DIREZIONE
GENERALE
DIREZIONE
AMMINISTRAZIONE
FINANZA E CONTROLLO
40
Controllate
ME:
NME:
8
15
27
INFORMATION
TECHNOLOGY
QUALITÀ AMBIENTE E
SICUREZZA
6
11
GESTIONE DEL
PERSONALE E RELAZIONI
SINDACALI
UNITA’ TECNICA
VALIDAZIONE PROGETTI
6
DIREZIONE
COMMERCIALE
717
4
DIREZIONE LEGALE E
CONTRATTI
ORGANIZZAZIONE E
SVILUPPO
4
Totale MM:
MONITORAGGIO
AVANZAMENTO PROGETTI
6
41
2*
GESTIONE INTEGRATA
DELLA CORRISPONDENZA
3**
6
S.I.I.
INGEGNERIA
DIREZIONE
STRATEGIA
E PIANIFICAZIONE
S.I.I.
29
DIREZIONE
ACQUEDOTTO
DIREZIONE
TECNICA
58
RETE ACQUE
REFLUE
244
4
GESTIONE
CLIENTI
52
DEPURAZIONE
TUTELA AMBIENTALE
E IMPIANTI ACQUE
REFLUE
22
42
DIREZIONE PROG.
INFRASTR. E OPERE
IDRAULICHE
25
DIREZIONE COSTR.
INFRASTR. E OPERE
IDRAULICHE
DIREZIONE PROG.
SISTEMI PER LA
MOBILITÀ
35
(*) Le 2 Risorse allocate nella funzione Monitoraggio Avanzamento Progetti sono state distaccate temporaneamente da ME
(**) Una delle 3 Risorse allocate nella Direzione Commerciale è dipendente ME
32
DIREZIONE COSTR.
SISTEMI PER LA
MOBILITA’
22
Riorganizzazione 4 Luglio 2011


Il progetto di integrazione ha avuto inizio nel mese di aprile 2011
Ha toccato 10 Direzioni aziendali e coinvolto 179 persone

Sono state unificate in un’unica Direzione le funzioni di staff comuni a Ingegneria e
Servizio Idrico:
 Direzione Amministrazione, Finanza e Controllo
 Direzione Appalti Acquisti e Magazzini
 Direzione Affari Legali e Societari (Protocollo)
 Direzione Personale, Organizzazione e IT

Il S.I.I. è stato riorganizzato in tre Direzioni e una funzione:
 Direzione Acquedotto
 Direzione Acque Reflue
 Direzione Strategia e Pianificazione S.I.I., che garantisce la realizzazione del Piano
Investimenti e gestisce i rapporti con enti terzi
 Gestione Clienti, collocata in staff alla Direzione Generale. MM si è posta l’obiettivo
di innovare e sviluppare la relazione con gli utenti, rispondendo alle esigenze in
modo sempre più adeguato e tempestivo.

Nelle Business Line S.I.I. (Acquedotto, Acque Reflue) sono state accorpate le principali
strutture di staff in un’unica funzione «Programmazione e Analisi Tecnica»
5
Recupero di Efficienza ed Efficacia Riorganizzazione 2011
Bollettazione: creazione di una funzione dedicata di back office all’interno della
Gestione Clienti nella quale sono integrati anche i processi di gestione front office del
cliente e di gestione letture.
Gestione della corrispondenza: unificazione organizzativa e logistica del processo.
Acquisti: centralizzazione in un unico centro di responsabilità gestionale.
Ciclo passivo: centralizzazione in un unico centro di responsabilità gestionale.
Gestione relazioni con autorità e associazioni di settore: creazione di una funzione
dedicata (Gestione Rapporti con Autorità e Associazioni di Settore) come punto di
riferimento per gli enti esterni.
Gestione del processo di coordinamento per l’esecuzione delle opere: creazione di
una funzione dedicata che gestisce le richieste di coordinamento attivo e passivo per
conto di MM (Idrico e Ingegneria).
Gestione della cartografia: creazione di un'unica funzione dedicata e condivisa tra
Acquedotto e Acque Reflue.
Gestione del credito S.I.I.: creazione di una funzione dedicata.

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6
Recupero di Efficienza ed Efficacia Riorganizzazione 2011
Al fine di documentare con più precisione il recupero di efficienza in quest’ambito, si
riportano alcuni dati che attestano i miglioramenti conseguiti e i risultati ottenuti:
 Miglioramento continuo del rapporto credito/fatturato
al 31/12/2010 3,80%
al 31/12/2011 3,04%
al 31/12/2012 2,78%

Credito incassato al 31/12/2012: 20,175 Milioni di Euro.
7
Selezione: la norma come strada per il miglioramento
«Lavora con Noi»: la normativa come opportunità di miglioramento
D.L. 112/2008 rispetto dei principi di trasparenza, pubblicità e imparzialità nel processo di
selezione.
La selezione viene attivata tramite la pubblicazione del profilo sul sito aziendale e gestita
attraverso una pluralità di interlocutori, di colloqui mirati e la formalizzazione dei giudizi di
tutti i selezionatori.
Attrarre e scegliere i migliori non è frutto di un caso ma di un metodo:
 Analisi organizzativa
 Definizione di un profilo di ruolo
 Attivazione di canali mirati
 Pubblicità e trasparenza: attivazione dei bandi pubblici tramite «Lavora con Noi»
 Interviste di selezione strutturate
Persone viste a colloquio a febbraio 2014: 173
Stima colloqui effettuati: 260
Persone viste a colloquio nel 2012: 195
Stima colloqui effettuati: 293
Persone viste a colloquio nel 2013: 218
Stima colloqui effettuati: 327
Persone viste a colloquio nel 2011: 245
Stima colloqui effettuati: 369
8
Gestione dei Vincoli in materia di Costi del Personale
Esperienza MM 2013:
 Protocollo del Comune di Milano del 30 Ottobre 2012 con la richiesta di adottare
criteri e modalità con cui la Società garantisca il rispetto dei vincoli a lui applicati
 Formulazione di Linee Guida MM approvate dal CdA e inviate all’Azionista in data
4 dicembre 2012 con relativa messa a punto del budget del personale 2013
 Ottenimento della Deroga Expo in data ….
Esperienza MM 2014:
 Legge di Stabilità 147/2013: «Per le Società che gestiscono Servizi Pubblici Locali,
l’ente controllante, nell’esercizio delle prerogative e dei poteri di controllo, stabilisce
modalità e applicazione dei citati vincoli assunzionali e di contenimento delle
politiche retributive che verranno adottate con propri provvedimenti»
 Inizio del percorso della DG MM con Presidente e CdA iniziato il 10 marzo e
concluso il 24 aprile, con invio della proposta MM all’azionista in data 30 aprile
 Attendiamo un riscontro da parte del Comune di Milano per procedere con tutte le
azioni gestionali del caso (accordi sindacali da firmare, gestione delle politiche
assunzionali e retributive per il 2014 3 2015).
Le Politiche Retributive con il Contratto Privato
Accanto al CCNL applicato in azienda occorre definire una politica che razionalizzi l’utilizzo
degli Istituiti Contrattuali di seguito indicati
Istituto
Definizione
Categoria/Livello
Classificazione del
dipendente secondo
la posizione che
ricopre


Premio alla carriera
Scatto di anzianità
Riconoscimento di una
comprovata evoluzione
professionale (ruolo/ capacità) che
l’attuale inquadramento non
rispecchia
Superminimo
Adeguamento del
Trattamento
Economico
Complessivo (TEC)
ai livelli di mercato

Premio per una
prestazione positiva
Scatto di anzianità
Riconoscimento per posizioni
«critiche» per l’azienda coperte da
persone che percepiscono un TEC
non allineato al mercato di
riferimento (rischio di perdita di
professionalità difficilmente
reperibili sul mercato)
Erogazione
straordinaria a fronte
di una prestazione
straordinaria che
abbia generato
risultati straordinari

«Premio di
Consolazione»
Premio «a pioggia»
Premio per una
prestazione ordinaria
Riconoscimento legato al
raggiungimento di un risultato
straordinario
Una Tantum
10
Cosa non è



Cosa deve essere
Le Politiche Retributive con il Contratto Pubblico
La politica è definita dal contratto.
MM definisce dei sistemi per applicare correttamente i diversi istituti
contrattuali, li condivide con i Responsabili, ne fa oggetto di accordo
sindacale e li implementa:

Sistema di Pesatura delle Posizioni Organizzative

Sistema di Identificazione delle Progressioni di Carriera:

Sistema di Valutazione della Prestazione che impatta sulle Progressioni
Economiche
11
Sistema di Attribuzione delle Posizioni Organizzative
CCNL Enti Locali

Partendo dal Contratto Collettivo Nazionale Regioni e Autonomie Locali – Art.13 –
Definizione di Posizione Organizzativa, sono stati declinati operativamente i criteri del
contratto in un sistema di pesatura delle posizioni organizzative senza condizionamenti
“storici”

L’assunto fondamentale su cui ci si è basati è quello secondo cui la valutazione riguarda
le caratteristiche richieste dalla posizione e non le capacità e/o le performance della
persona che la ricopre

La definizione dei criteri per l’attribuzione delle Posizioni Organizzative è stata realizzata
sulla base di tre dimensioni di valutazione rilevanti:




Responsabilità
Complessità Gestionale
Competenze ed Esperienza
Per la valutazione di ciascuna dimensione definita sono stati utilizzati una serie di
parametri che sono stati messi in correlazione con le indicazioni del CCNL.
12
Sistema di Attribuzione delle Posizioni Organizzative
CCNL Enti Locali
E’ stato predisposto uno strumento in excel con le Posizioni presenti nell’Organigramma le
cui declaratorie sono riportate nel Manuale Organizzativo

Per ogni posizione è stato attribuito un livello di giudizio (e un corrispondente punteggio)
sui singoli parametri che definiscono le dimensioni oggetto della valutazione

Per aver diritto all’attribuzione di una Posizione Organizzativa è necessario che la
sommatoria di tali punteggi sia uguale o superiore a 16 punti

L’attribuzione di una Posizione Organizzativa prevede l’assegnazione di una retribuzione
aggiuntiva che, ad oggi, può variare da un minimo di 8.263,19 € ad un massimo di
12.911,34 € annui

L’entità della retribuzione aggiuntiva è legata al raggiungimento di un intervallo di
punteggio determinato dalla sommatoria dei giudizio sui singoli parametri di valutazione
Sono state sottoposte a pesatura 59 Posizioni presenti nell’Organigramma
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