Strategie e risorse
umane
Milena Viassone
Master Universitario in Finanza aziendale e creazione di valore
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CASO FERRARI
2
3
1.1 Strategia e gestione delle
risorse umane
La relazione fra strategia e gestione delle risorse umane può
essere descritta e analizzata attraverso tre approcci:
1)
2)
3)
APPROCCIO LINEARE (O SEQUENZIALE), dove la scelta del
cosa produrre è tradizionalmente una competenza della
strategia e quella del come produrre una competenza
dell’organizzazione.
APPROCCIO INTERDIPENDENTE, dove strategia, struttura e
risorse umane si influenzano reciprocamente e sono esposte
a pressioni dell’ambiente, cui cercano di adattarsi.
APPROCCIO EVOLUTIVO, dove l’organizzazione è un sistema
che apprende e si trasforma attraverso l’azione di una
pluralità di soggetti che interagiscono con i cambiamenti
ambientali.
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QUALI STRATEGIE?

Leadership di costo:il prodotto è uguale a quello dei
concorrenti,ma è ottenuto con un costo inferiore

Differenziazione:il prodotto ha caratteristiche che lo
distinguono da quello dei concorrenti e lo fanno percepire al
cliente come unico

Focalizzazione:il prodotto interessa un segmento ristretto
del settore entro il quale compete con una delle due
alternative precedenti
LIMITI
Approccio resources based view
5
La gestione strategica delle
risorse umane


Per creare la coerenza tra gestione delle
risorse umane e strategia si possono
adottare due approcci:
APPROCCIO STRUMENTALE: tipico del
rapporto lineare tra strategia-strutturagestione delle risorse umane
APPROCCIO
COSTITUTIVO:
basato
sull’idea che le risorse umane possano
entrare in maniera costitutiva, e non solo
strumentale,
nella
definizione
del
vantaggio competitivo.
6
Nell’approccio
COSTITUTIVO
vengono
mobilitati
quelli
che
sono
definiti
INTANGIBLE o INVISIBLE ASSETS
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Risorse umane e
vantaggio competitivo
Le
imprese
di
successo
parlano
pubblicamente del loro approccio delle
risorse umane e lo presentano con
ricchezza di particolari in siti web,
pubblicazioni, seminari e conferenze.
Bisogna chiedersi se effettivamente le
politiche relative al personale possano
costituire fonte di vantaggio competitivo.
STRATEGIC HUMAN
RESOURCE MANAGEMENT
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Le prospettive teoriche che sottendono
questo rapporto possono essere ricondotte
a tre grandi filoni:
•
PROSPETTIVA UNIVERSALISTICA
•
PROSPETTIVA CONTINGENTE
•
PROSPETTIVA CONFIGURAZIONALE
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1.2 La direzione del personale
come servizio strategico
Le attività della direzione del personale possono così essere
progettate e analizzate rispetto a cinque variabili:
•
Task della Dru, ossia le modalità con cui concepire il proprio
ruolo e i propri obiettivi, in coerenza con la mission aziendale
•
Destinatari delle attività della Dru che possono essere definiti
“clienti” ed essere interni o esterni all’azienda
•
Organizzazione della funzione e gli strumenti tecnici per la
realizzazione del task
•
Indicatori di performance delle diverse attività svolte e della
funzione nel suo complesso
•
Strategia, cultura e valori dell’organizzazione in generale, e
degli addetti alle risorse umane
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IL TASK
Espressione sintetica per qualificare il
modo in cui è definita e interpretata la
ragione d’essere di questa funzione
aziendale. Essa ingloba le opzioni ideali,
culturali e tecniche che discendono
dall’orientamento
strategico
dell’impresa e dalla sua cultura, e che
sono
incorporate
nella
variabile
“STRATEGIA, CULTURA E VALORI”
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I CLIENTI
Per capire i bisogni dei clienti e approntare gli
strumenti più idonei alla loro soddisfazione non
è possibile adottare una visione omogenea e
compatta di tutto il personale, che porterebbe
a
offrire
un
servizio
standardizzato,
rispondente più alle esigenze di chi lo fornisce
che a quelle di chi lo riceve. Può dunque essere
necessario SEGMENTARE il personale.
•
Leader
•
Follower
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Organizzazione e strumenti
Il modo in cui vengono definiti i ruoli della Dru in
relazione ai diversi segmenti del personale si
concretizza
nelle
scelte
relative
alle
caratteristiche professionali degli addetti alla
funzione, alle strumentazioni tecniche usate, alla
collocazione organizzativa. A ciascuna diversa
soluzione corrispondono competenze tecniche e
comportamentali dei professionisti delle risorse
umane significativamente diverse.
E’ tipico della produzione di servizi mantenere un
elevato livello di interazione con il cliente,
sollecitando a una posizione attiva.
Per quanto riguarda la tematica di outsourcing la
maggior parte dei modelli proposti hanno
orientamenti ispirati alla tecnologia dei costi di
transazione o alla resouce based view.
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Misura della performance
La posizione competitiva dell’impresa e quindi
la sua idoneità a mantenere nel tempo
posizioni profittevoli potrebbero essere alla fine
il solo criterio di valutazione delle attività di
gestione delle risorse umane.
E’ necessario evidenziare e quantificare il
valore generato dalle attività di Dru, superando
così l’erronea convinzione che l’utilità nei
servizi di staff non sia misurabile.
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Strategia, valori e cultura
dell’impresa e degli addetti
I valori e la cultura di una specifica
impresa nascono dalla sua storia e sono il
risultato del lavoro di tutti i suoi membri,
presenti e passati.
E’ necessario distinguere tra due elementi:
•
Cultura aziendale in senso antropologico
•
Cultura aziendale intesa come competenza
distintiva
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1.3 Il modello in azione
Il percorso evolutivo ha portato gli addetti al
personale
da
funzioni
meramente
amministrative a quelle che oggi vengono
definite di business partner. Tutto ciò ha
richiesto una serie di passaggi intermedi
alimentati da una migliore comprensione dei
fattori che rendono un’azienda competitiva e
che ne consentono la trasformazione.
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 Amministrazione
 Gestione
del personale
del personale
 Autonomia specialistica
 Autonomia politica
 Direzione
e sviluppo delle risorse
umane
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1.4 Tendenze evolutive
L’approccio evolutivo è stato valutato come
il più generale tra i tre approcci della
strategia, struttura e sistemi operativi.
Un recente studio americano ha individuato
tre tipologie di imprese low cost:
•
Imprese low cost
•
Imprese globali
•
Imprese ad alta integrazione
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Caso Supermercati italiani
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