LA GESTIONE CONTABILE
UNICAM
Monica Moroni, Tonino
Ciotti, Ermanno
Pieroni, Enrico Periti
13 settembre 2005
Gestione contabile
1
A - Il contesto strategico dell’ateneo / 1
 2001: il Senato Accademico, dopo diverse sedute, definisce la
mission, il documento di pianificazione strategica e gli obiettivi
strategici conseguenti
 Riorganizzazione Amministrazione Centrale
I fase anno 2000/01: trasformazione delle Divisioni in Aree ed
attivazione delle Aree Sistemi Dipartimentali, Biblioteche, Sistemi
Informativi
II fase anno 2005: nuova riorganizzazione delle Aree e istituzione dei
POLI AMMINISTRATIVI incardinati nell’Area Ricerca e Sistemi
Dipartimentali
 Modifiche allo statuto e al regolamento amministrativo
contabile; processo di delega e poteri di firma
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Gestione contabile
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Il contesto strategico dell’ateneo / 2
 Introduzione della contabilità economico patrimoniale
corredata dalla contabilità analitica per la gestione del
budget (abbandono della contabilità finanziaria):
l’innovazione legata alla gestione del budget
 Certificazione qualità Iso 9000
 Risorse umane gestite attraverso profili di competenze e
con un sistema incentivazione basato su più livelli di
coinvolgimento
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B - L’evoluzione contabile
 Anno 2001 - Collaborazione con Gruppo Formula
per l’avvio e la messa a punto della procedura per la
gestione contabile
 Dicembre 2001 – approvazione del BUDGET 2002
 Anno 2002 – avvio del nuovo sistema di
CONTABILITA’ ECONOMICO PATRIMONIALE ed
ANALITICA
 Anno 2003 – avvio del REGISTRO CESPITI
 Anno 2003 – approvazione del primo BILANCIO
CONSOLIDATO
 Anno 2003 – acquisizione del modulo acquisti
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B 1 - La gestione: organizzazione processi e attività / 1
L’organizzazione amministrativa dell’Ateneo viene suddivisa in 4
macro contenitori su cui si basa la struttura dei Centri di
responsabilità
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1
Amministrazione
centrale
in cui si svolgono le attività di supporto
e di interesse per tutto l’Ateneo
2
Dipartimenti
che accolgono tutte le attività di ricerca
in essi svolti
3
Facoltà e Scuole
attività e servizi legati alla didattica
4
Centri e strutture
attività e servizi di supporto alla
didattica ed alla ricerca
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La gestione: organizzazione processi e attività / 2
L’ Università ha adottato un sistema di centri così sintetizzabile:
Centri di Responsabilità
Centri di costo
Centri di Attività
Centri di Risparmio
Centro di responsabilità:
unità organizzativa capace di comprendere uno o più centri di
costo o di attività o di risparmio (Dipartimento, Facoltà, Centro).
Centro di costo:
si intende un “contenitore contabile” a cui vanno attribuiti specifici costi di
gestione in maniera diretta e secondo criteri di riparto oggettivi (es. FFO attribuito ai Dipartimenti
per la gestione corrente).
Centro di attività:
si intende un “contenitore contabile” a cui vanno attribuite tutte le risorse
che arrivano da attività finanziate (es. ricerca c/terzi).
Centro di risparmio:
si intende un “contenitore contabile” a cui vanno attribuite tutte le
risorse che derivano da “tassazione” interna al centro di responsabilità.
L’elemento di unione tra la contabilità economico patrimoniale e i vari
centri di costo è la contabilità analitica.
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La gestione: organizzazione processi e attività / 3
Il sistema è reso funzionale da un piano dei conti di contabilità
analitica gerarchicamente dipendente dal piano dei conti di
contabilità generale.
L’associazione tra natura del costo (conto elementare di analitica) e
destinazione (centro di responsabilità/costo) accoglie a preventivo i
valori di budget e durante la gestione costi e ricavi effettivi.
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La gestione: organizzazione processi e attività / 4
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B 2 - La gestione: il processo di budget / 1
Senato
Accademico
Programmazione obiettivi e piani
strategici
Commissione Budget
Criteri formulazione budget
Budget per Centro di Responsabilità e
di Costo
Resp. Centro di
responsabilità
Budget
Centro di
Costo
Fase politica
Fase propositiva
Resp.
Centro di
Costo
Area Finanziaria e Area Sistemi
Dipartimentali
Fase negoziale
Commissione Budget
Responsabili Centri di
Responsabilità
Rettore / Direttore Amministrativo
Rettore / Direttore Amministrativo
Fase Decisionale
Consiglio di Amministrazione
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La gestione: il processo del budget / 2
Budget e contabilità analitica
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•
fase preventiva: il budget alloca in modo ottimale le risorse
disponibili in relazione al piano strategico ed agli obiettivi stabiliti
•
la contabilità analitica adotta un sistema di rilevazioni simulate
preventive che hanno lo scopo di garantire l’equilibrio finanziario
e di autorizzare preventivamente la spesa
•
fase consuntiva: il budget è parametro di riferimento per verificare
l’andamento della gestione e il grado di perseguimento degli
obiettivi prefissati; la contabilità analitica ha rilevato i dati
economici parallelamente alle rilevazioni di contabilità generale
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B 3 - La gestione: le rilevazioni contabili / 1
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
Rilevazioni contabili per centro di gestione autonoma
(Amministrazione centrale, Dipartimenti e Centri
autonomi)

Bilancio per centro di gestione autonoma

Bilancio consolidato

Adempimenti centralizzati: fatturazione attiva e passiva
attività commerciale; adempimenti fiscali; progettazione e
rendicontazione progetti FSE
Gestione contabile
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B 4 - La gestione: i dipartimenti / 1
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
Adozione struttura gestionale meta-societaria

Autonomia contabile piena dei dipartimenti

Piano dei conti di generale e di analitica unico e non
modificabile

Piano dei conti dei centri di costo sviluppato per
dipartimento per ricerche e attività

Gestione amministrativa: Area Ricerca e Sistemi
Dipartimentali – POLI AMMINISTRATIVI (in via di
definizione)
Gestione contabile
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B 5 - La gestione: architettura del sistema / 1
Soluzione metasocietaria
Metasocietà:
UNICAM
Piano conti
Generale
(2/18)
Piano conti
Generale
Piano conti
Analitica
Società:
Botanica
Piano conti
Analitica
Piano conti
Centri di costo
(5/18)
Piano conti
Centri di costo
Piano conti
Generale
ContidiPrivati
Centri
attività
(Ricerca)
(ricerca)
4001
Ex: 4001
(Mat. Consumo)
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400101:BOI0003
Ex: 400101:Boi0003
(Cancelleria:Ric.
Ric. 0003)
0003
Società:
Matematica
Piano conti
Analitica
Piano conti
Centri di costo
Contidiprivati
Centri
attività
(Ricerca)
(ricerca)
4001
Ex: 4001
(Mat. consumo)
Gestione contabile
Ex: 400103:MAI0003
400103:dmadid
Ric. 0003
(Carta fot.:Didattica
Mat.)
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B 7 - La gestione: principali servizi erogati / 1
Tipi di report fruibili sia in
formato Excel che in formato Pdf
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Stampe
Contenuti
Stampa CC
Riporta budget, variazioni, assestato, ordini, rimasto da ordinare per centro di costo e per natura.
Errori
Riporta le registrazioni di importo superiore rispetto agli ordini di loro competenza, le registrazioni che
hanno imputazioni ai conti DIVERSE da quelle dagli ordini di loro competenza e i movimenti di analitica
relativi alla registrazione del costo che hanno il campo Stat2 erroneamente validato da un punto di vista
sintattico, non contiene cioè un codice OR riconoscibile.
Prima Nota Gen
CG
Riporta le registrazioni di contabilità generale effettuate nel periodo specificato, per i protocolli, i tipi
movimento e i conti (sia mastri che elementari) specificati.
Prima NotaCA
Natura
Riporta le registrazioni di contabilità analitica effettuate nel periodo specificato, per i protocolli, i tipi
movimento e i conti (sia mastri che elementari) specificati, ordinate per natura.
Prima Nota CA
Destinazione
Riporta le registrazioni di contabilità analitica effettuate nel periodo specificato, per i protocolli, i tipi
movimento e i conti (sia mastri che elementari) specificati, ordinate per destinazione.
Movimenti
Riporta l'elenco dei movimenti stampandone tutte le righe. Sono possibili selezioni per data, protocolli e
tipi movimento oppure per protocollo e numeri
Estratto Conto
Riporta l'elenco delle partite verso il fornitore selezionato. La selezione del fornitore avviene per nome
ed è possibile selezionare le partite aperte (fatture da pagare) o chiuse (fatture pagate) o entrambe.
Cash-Flow
Riporta l'elenco dei movimenti finanziari riclassificati per contropartita.
Cash-Flow di
riepilogo
Riporta l'elenco dei movimenti finanziari riclassificati per contropartita e riepilogati per tutte le società del
gruppo PU (Riservato AAF).
Movimenti per
contropartita
Riporta l'elenco dei movimenti per la contropartita o il mastro di contropartita scelto.
Anagrafica cespiti
Riporta l'elenco dei cespiti con il loro costo storico, la classe e sottoclasse di catalogazione, l'anno di
acquisto e il conto di natura e di destinazione su cui tale acquisto è stato effettuato.
Gestione contabile
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La gestione: principali servizi erogati / 2
► La stampa CC viene automaticamente inviata per posta
elettronica ai Responsabili degli stessi
► Tutti gli altri report sono fruibili, in Intranet, dagli operatori
contabili sia dell’Amministrazione centrale che dei
dipartimenti
► Il cash-flow consiste nella stampa del riclassificato MIUR
per l’omogenea redazione dei bilanci consuntivi delle
Università
Dall’anno 2003, per la formulazione delle proposte di
budget per il 2004, è stata attivata apposita procedura “online”.
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B 7 - La gestione: report “Stampa CC” / 1 esempio
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La gestione: report “Proposta di budget on line” / 2
esempio
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C - Risultati / Problemi / 1
Risultati ottenuti:
 Maggiore responsabilizzazione e condivisione sull’uso delle
risorse da parte dei vari soggetti
 Trasparenza sull’uso delle risorse e monitoraggio dei budget
 Adozione del bilancio consolidato: unico sistema contabile, piani
dei conti unici, unica anagrafica clienti e fornitori, conti
interdivisionali
Problemi:
 Difficoltà nel cambiamento di mentalità
 Difficoltà operative nel passaggio dalle regole della contabilità
finanziaria a quelle dell’economico-patrimoniale
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D - Linee di evoluzione / 1
 Revisione complessiva dei regolamenti e dei ‘Disposti Rettorali’
 Migliore utilizzo dello strumento a disposizione e dell’insieme dei
dati disponibili; aggiunta di nuovi moduli software/organizzativi
(es. acquisti)
 Avvio e stabilizzazione del Controllo di Gestione ad oggi: a) solo
abbozzato e mai avviato per quanto riguarda le Aree; b) avviato
solo in parte per quanto riguarda i Dipartimenti
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E - Controllo di gestione: gli albori. I dipartimenti: criteri
allocazione risorse / 1
Obiettivi
Ripartizione risorse
premiante nei
confronti di strutture
virtuose secondo
parametri concordati
Perseguimento
obiettivi coerenti con
pianificazione
strategica ateneo
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Controllo di gestione: gli albori. I Dipartimenti: criteri allocazione
risorse / 2
Quindi a livello organizzativo
Individuazione di tre linee di allocazione
vedi tabella 2 allegata
I - Pioggia
50% delle risorse
che verranno messe a
disposizione per il
prossimo anno in
proporzione a quanto
allocato nel 2002 sulla
base dei criteri
“Giannella” definiti a suo
tempo e rimodulati nel
corso degli anni in fase di
applicazione
II - Premio produzione
30% risorse
viene valutata la capacità produttiva
delle strutture su due parametri:
a) produzione scientifica con
riferimento a dati CUN per
docente;
b) ammontare economico delle
risorse portate o utilizzate in
Unicam per docente.
Ogni struttura viene classificata in
base a tre griglie
AA - AB - BB
III - Premio obiettivo
20% risorse
il CdA valuterà in modo
altamente discrezionale e in
rapporto agli obiettivi di
pianificazione strategica i
progetti obiettivo che
potenzialmente possono essere
presentati dalle strutture. Inoltre
il CdA adotterà come criterio la
disponibilità della struttura a
cofinanziare con proprio centro
di risparmio l’idea presentata
in rapporto al dato mediano
I punti II e III dovranno interessare solo strutture che effettuano recuperi interni
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F - Controllo di gestione: gli albori. Indicatori: Area sistemi
informatici / 1
Indicatori di efficacia
(input/output)
Indicatori di efficienza
operativa (rapporto
uomo/lavoro)
Indicatori di efficienza monetaria (quanto produco con le
risorse a disposizione)
A.S.I.
A.S.I.
A.S.I.
Ing. GAGLIARDI
Ing. GAGLIARDI
Ing. GAGLIARDI
Economicità
(costi di
struttura / di
Ateno)
Redditività
(Ricavi)
TUTTE LE AREE
Risultati di
Area
Apparati rete gestiti
fine anno
PC gestiti
(Interventi x durata)
Costi operativi di
Area
Costi complessivi di
Area
Costi operativi di
Area
Costi complessivi
di Area
Costi operativi di Area
Costi complessivi
di Area
Obiettivi
iniziali di Area
Apparati rete gestiti
inizio anno
Unità personale Area
Unità personale Area
PC gestiti
PC gestiti
(Interventi x durata)
Basi di dati
Somma costi operativi
di Ateneo
Entrate proprie
PC gestiti fine
anno
Applicazioni terminate
fine anno
Applicazioni gestite
Basi di dati
Costi operativi di
Area
Costi complessivi di
Area
Costi operativi di
Area
Costi gestione rete
Costi per investimenti
di Area
PC gestiti inizio
anno
Applicazioni in fase di
sviluppo inizio anno
Unità personale Area
Unità personale Area
Applicazioni gestite
Applicazioni gestite
Basi di dati
Traffico di rete
(entrate e uscite)
Somma costi
investimenti di Ateneo
N. appl.ni
gestite fine
anno
(Interventi x durata)
anno n
Server gestiti
Costi operativi di
Area
Costi complessivi di
Area
Costi complessivi
teledidattica
Costi personale di Area
N. appl.ni
gestite finizio
anno
(Interventi x durata)
anno n-1
Unità personale Area
Server gestiti
Server gestiti
Postazioni
teledidattica
Somma costi personale
di Ateneo
N. server gestiti
fine anno
D-base gestiti fine
anno
Apparati di rete
gestiti
Costi operativi di
Area
Costi complessivi di
Area
Costi complessivi
di Area
Costi complessivi di
Area
N. server gestiti
inizio anno
D-base gestiti inizio
anno
Unità personale Area
Apparati di rete
gestiti
Apparati di rete
gestiti
(Interventi x durata)
Bilancio consuntivo di
Ateneo
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G – Conclusioni … e riflessioni finali / 1
• Unicam ha ottenuto il risultato senza aggiungere personale;
riorganizzando (attivazione Area sistemi dipartimentali) e
incentivando il personale; accollandosi solo il costo del software e
della formazione
• Il ‘cambio di gestione della contabilità è avvenuto partecipando al
progetto PASS. In quel momento si immaginava che l’evoluzione del
sistema universitario andasse verso la contabilità economicopatrimoniale. Nel 2005 si verifica che non c’è stata nessuna
evoluzione e quindi coloro che ‘pionieristicamente’ hanno ‘cambiato’
hanno anche grandi difficoltà a parlare con il sistema. Si veda la
situazione creatasi con SIOPE
• Lo scatto verso la contabilità economico patrimoniale è produttivo se
diventa uno strumento di governo da parte dei vertici politico
istituzionali (anche amministrativi) e quindi se viene corredata da un
buon sistema di gestione … ma i vertici politico-istituzionali
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Conclusioni … e riflessioni finali / 2
passano, gli equilibri vengono rideterminati. Alla fine c’è un
problema di governance. Provocatoriamente: un governo lasciato
alle ‘rappresentanze’ necessità –al di là dei passaggi normatividella contabilità economico patrimoniale e del controllo di gestione?
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F – Costi dell’operazione
I costi hanno riguardato essenzialmente:
-
Acquisizione software per E. 148.927 (modulo contabilità e modulo
logistica)
-
Attività di progettazione e formazione per E. 79.550
-
Acquisizione server E. 10.000
-
Manutenzione annua circa E. 10.000
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