Campi di forza
di Emanuele Cadario
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campi di forza bidimensionali
Set di attività pianificate
Obiettivo:
trasformare
l’organizzazione da
uno stato in essere
ad un altro
Field Theory (Lewin, 1951):
Sviluppo organizzativo come
processo: 3 fasi
1. sgelare
2. cambiare
3.
ricongelare
dinamicità
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Fase 1: sgelare
Centralizzazione sul modello
ricerca-azione:
1.
2.
3.
Diagnosi situazione
Fissare obiettivi per il cambiamento
Il consulente sceglie la sua squadra
Possibili barriere:
• atteggiamenti e comportamenti molto radicati
(incassamento socio-tecnico)
• modi consolidati di fare le cose
• divergenza su cosa si vuole cambiare
• disaccordo su cosa l’organizzazione dovrebbe
diventare
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Il concetto di campo



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Elementismo vs. Gestalt (1912)
Comportamentismo vs.
Fenomenologia
Wertheimer (1923) e i principi di
unificazione formale: somiglianza,
chiusura, buona continuazione,
vicinanza, esperienza precedente,
pregnanza,etc.
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Field theory:
C = f (A, P)
C = f (S)
2 tipi di forze:
 Pressione
 Resistenza
Visione aristotelica vs. galileiana.
La specificazione delle entità simbolizzate avviene
nell’interazione.
“La dinamica dei processi deve essere sempre derivata
dalla relazione fra l’individuo concreto e la situazione
concreta…”(Lewin, 1931); “Un campo è la totalità di
fatti coesistenti che sono concepiti come mutualmente
interdipendenti” (Lewin, 1951).
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dinamica





Regione: spazio grafico delimitato da un confine
(frontiera/barriera); indica situazioni psicologiche
Passare da una regione ad un’altra può avvenire anche solo
mentalmente attraverso una locomozione psicologica
Valenza: positiva o negativa
Tensione come bisogno o come conseguenza di un
mutamento di A. Entrambi creano o modificano le valenze.
Tensione è diversa da forza (vettore)
La tensione va ridotta attraverso l’attivazione di
processi…obiettivo è l’equilibrio interno (regione personale)
E
F+
Es. 1
Emanuele (E) ha una valenza positiva nei confronti delle fragole (F)
E
K-
Es. 2
Emanuele (E) ha una valenza negativa nei confronti dei kiwi (K)
Tutto ciò avviene all’esterno della regione personale.
Lo spazio di vita (A+P) può essere molto complesso e contemplare
diverse interazioni tra regioni.
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Fase 2: cambiare

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


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Alcune tecniche per favorire il
cambiamento:
T-group
Strategie di squadra
Risoluzione di conflitto
Training di rapporti umani
Comunicazioni
Consultazione (Schein, 1988)
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Fase 3: ricongelare
Cristallizzazione dei modelli di
comportamento appena formati
legame tra apprendimento esplicito ed implicito
strategia
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Campi di forza
tridimensionali
Modello
catastrofico a
cuspide
Prospettiva non lineare
Cambiamento evolutivo o rivoluzionario?
Evolutivo:
lento
progressivo
Rivoluzionario:
veloce
raro (a lungo termine)
drammatico
Piccoli cambiamenti evolutivi possono
portare ad un cambiamento lungo e
drammatico
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Modello catastrofico
a cuspide
Proprietà:
• reversibilità e
doppia soglia
• elasticità
• gradienti
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2 parametri di controllo:
Asimmetria
Biforcazione
pressione
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resistenza
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Curiosità bibliografiche
Guastello S. J. (1995), Chaos, catastrophe, and human
affaire. Applications of Nonlinear Dynamics to Work,
Organizations, and Social Evolution, Mahwah,
Lawrence Erlbaum Associates.
Guastello S. J. (2002), Managing Emergent Phenomena.
Nonlinear Dynamics in Work Organizations, Mahwah,
Lawrence Erlbaum Associates.
Lewin K. (1931), Environmental Forces in Child Behavior
and Development, in “Handbook of Child Psychology”,
C. Murchison (a cura di), Worcester, Mass.
Lewin, K. (1936), Principles of topological psychology,
New York, McGraw-Hill.
Lewin K. (1948), Resolving social conflicts; selected
papers on group dynamics, in Gertrude W. Lewin
(Ed.), New York, Harper & Row.
Lewin K. (1951), Field Theory and Social Science, New
York, Harper & Row.
Schein E. (1988), Process consultation: Its role in
organizational development, New York, AddisonWesley.
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