Qualità del servizio
Bisogni dei
destinatari
del servizio
Organizzazione
che eroga
il servizio
Valore aggiunto
per i destinatari
Organizzazione che eroga il servizio
Processo 1
Processo 2
Processo 3 ...
... Processo n
La qualità del servizio erogato da un’organizzazione
viene generata nei processi e nelle loro interazioni
Ri-ingegnerizzazione dei processi
Bisogni dei
destinatari cui il
processo deve
rispondere
Maggiore
conoscenza tecnica
sul processo
Analisi di processo
Riprogettazione del processo
Reingegnerizzazione processo
Più valore
aggiunto per
i destinatari
Analogia con la cura di una malattia
Anàmnesi paziente
Esami clinici
Diagnosi malattia
Rilievo
obiettivi
Selezione terapia
Fotografia processo
Applicazione terapia
Misurazioni
Controlli periodici
Revisione
terapia
Rilievo criticità
Ridisegno processo
Tipologia attività
investigazione
progettazione
produzione
Applicazione correttivi
Misurazioni regolari
Revisione
correttivi
DOMANDE GUIDA
• Come funziona il
processo oggi?
• Quali
prestazioni
sono carenti?
• Quali sono le
cause?
Rilievo
obiettivi
Fotografia processo
Misurazioni
• A quali obiettivi
deve
rispondere il
processo?
Rilievo criticità
Selezione correttivi
• Che cosa devo
misurare?
• In che modo
devo
misurarlo?
Rilievo criticità
• Quali attività generano valore e
quali non?
• Come funziona il processo in altre
organizzazioni?
• Ci sono colli di bottiglia?
• Ci sono tempi morti?
• Ci sono problemi di
comunicazione?
• Si possono eliminare, accorpare,
semplificare, standardizzare,
parallelizzare attività?
• Come posso usare ICT?
=
Applicazione correttivi
Misurazioni regolari
Rilievo prestazioni
carenti
x
y
Rilievo delle
cause
x: causa
y: prestazione
Revisione
correttivi
Rilievo obiettivi
Domande
• Chi sono i destinatari dell’output del processo?
(esterni ed interni)
• A quali obiettivi deve rispondere?
• Gli obiettivi sono stati tradotti in risultati attesi?
Cosa fare?
• Identificare bisogni utenti
• Identificare strategie di vertice
• Tradurre in risultati attesi misurabili
Fotografia del processo (Reverse engineering)
Domande
• Come funziona il processo oggi?
Quali attività sono svolte?
E in quale sequenza?
Quali funzioni partecipano?
Quali persone partecipano?
Quali sono i metodi di lavoro?
Come avvengono le comunicazioni?
• C’è un responsabile?
• Vengono misurati i risultati? Come?
• Viene valutato l’impiego delle risorse?
Cosa fare?
• Rappresentare il processo, così come
funziona oggi (diagramma di flusso)
Misurazioni
Domande
Cosa fare?
• Che cosa devo misurare?
• In che modo devo misurarlo?
• Individuare indicatori (di
performance e di processo) e
punti di misura
• Predisporre metodi di misura
• Rilevare indicatori
Rilievo criticità
Domande
• Quali prestazioni sono
carenti?
• Quali sono le cause?
Rilievo criticità
=
Rilievo prestazioni
carenti
x
Cosa fare?
y
Rilievo delle
cause
x: causa
y: prestazione
• Misurare gap tra performance
attese e conseguite
• Ricercare cause dei gap (tecniche:
Brainstorming, diagramma di
Ishikawa, QFD, analisi statistica
dei dati)
Ridisegno del processo - Selezione correttivi
Domande
Cosa fare?
•
•
•
•
•
•
Quali attività generano valore e quali non?
Come funziona il processo in altre organizzazioni?
Ci sono colli di bottiglia?
Ci sono tempi morti?
Ci sono problemi di comunicazione?
Si possono eliminare, accorpare, semplificare,
standardizzare, parallelizzare attività?
• Come posso usare ICT?
• Eliminare, accorpare, semplificare*, standardizzare,
parallelizzare, modificare attività
• Eliminare colli di bottiglia
• Eliminare tempi morti
• Eliminare problemi di comunicazione
tecniche: Benchmarking, analisi dei
colli di bottiglia, analisi dei lead time,
utilizzo ICT
* Tenendo conto di vincoli normativi rimossi o rimovibili
COSA FARE
• Mappare il processo (tecnica:
diagrammi di flusso)
• Misurare gap tra performance
attese e conseguite
• Ricercare cause dei gap (tecniche:
QFD, Analisi del valore)
Rilievo
obiettivi
Fotografia processo
• Identificare
bisogni utenti
• e strategie di
vertice
• Tradurre in
risultati attesi
misurabili
• Controllare e
migliorare in continuo
il nuovo processo in
funzione
Misurazioni
Rilievo criticità
Ridesegno processo
• Individuare indicatori (di
performance e di
•
processo)
• Predisporre sistema di
misura
•
• Rilevare indicatori
•
•
Applicazione correttivi
Eliminare, accorpare,
semplificare*, standardizzare,
Misurazioni regolari
parallelizzare, modificare attività
Eliminare colli di bottiglia
Revisione
Eliminare tempi morti
Eliminare problemi di
correttivi
comunicazione
(tecniche: Benchmarking, analisi dei
lead time, utilizzo ICT)
* Anche attraverso eliminazione vincoli normativi non cogenti (norme già rimosse o rimovibili)
Misurazioni
Indicatori di efficacia: legati alla performance (a sua volta legata agli
obiettivi, a loro volta legati ai destinatari)
Indicatori di efficienza  misurare tempi e costi
Misura e riduzione dei
tempi delle attività
Misurare il tempo
 Operazione basata sulla richiesta agli operatori
 Onerosa e soggetta ad incertezza e distorsione
Metodi principali
 Il personale contabilizza il tempo allocato su tutte le
attività (e l’output finale prodotto) che lo hanno visto
impegnato su un periodo fissato, anche breve (es. giorno,
settimana, mese, anno).
 Svantaggio: onerosa
 Vantaggi: bassa incertezza, specie per periodi piccoli,
generalmente non distorta.
 Il personale stima il tempo allocato sulle attività di uno o
più processi che lo hanno visto impegnato su un periodo
fissato, generalmente non breve (es. mese, anno).
 Svantaggio: elevata incertezza, rischio di stima distorta
per eccesso
 Vantaggio: poco onerosa.
Risparmiare tempo
• Eliminare colli di bottiglia
• Ridurre la dimensione del lotto
• Lavorare in parallelo
Il problema del collo di bottiglia
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
La produttività del sistema coincide con quella della sua fase più lenta!
Eliminare colli di bottiglia
Esempio: processo a due fasi
T2
Fase 2
Fase 1
T2
T1
T1
T1=5
T2=1
Fase 1
Fase 2
T2
T2
T1
T2
T1
T1
giorni
0
1
2
3
4
5
6
Tempo ciclo = 5 giorni
7
8
9
10
11 12
13 14
15
16 17 18 19 20
21
22
23 24
25 26
Produttività=1:5 = 0,2 al giorno = 1 ogni 5 giorni
Il minimo tempo ciclo si ottiene bilanciando la durata delle fasi
Tempo ciclo = 5 giorni
Produttività=1:5 = 0,2 al giorno = 1ogni 5 giorni
Infatti, se T1=3 e T2=3
Fase 2
Fase 1
T2
T1
T1
T2
T1
T2
T1
T2
T1
T2
T1
T2
T1
T2
T1
T2
giorni
0
1
2
3
4
5
Tempo ciclo = 3 giorni
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Produttività=1:3 = 0,33 al giorno = 1 ogni 3 giorni
21
22 23 24 25 26
Come bilanciare la durata delle fasi
 Spostando attività dalle fasi lente alle fasi veloci (se possibile)
 Allocando più personale nelle fasi lente (se possibile)
E’ sempre bene controllare se nelle fasi veloci non si sia allocato
personale in eccesso.
 Ricorrendo ad automazione di operazioni automatizzabili
 Eliminando attività inutili (se ci fossero)
Ridurre la dimensione del lotto
Spesso l’attività di una fase viene ripetuta più volte (es. emissioni di più mandati di
pagamento, disbrigo di più pratiche dello stesso tipo) prima di passare alla fase successiva
Riducendo la dimensione del lotto di lavorazione si ottiene una consistente diminuzione del
tempo ciclo.
Esempio: processo a due fasi
Fase 1
Fase 2
T1=4
T2=1
Dimensione del lotto=5
T2 T2 T2 T2 T 2
Fase 2
T1
Fase 1
T1
T1
T1
T1
giorni
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
21
Dimensione del lotto=1
Produttività: 1 ogni 5 giorni
T2
Fase 2
T2
T1
Fase 1
22 23 24 25 26
T1
T2
T1
T2
T2
T1
T1
giorni
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11 12
13 14
15
16 17 18 19 20
21
22
23 24
25 26
Produttività: 1 ogni 4,2 giorni
Anche in questo caso il massimo risparmio di tempo
si ottiene bilanciando la durata delle fasi
T1 = T2
Fase 1
Fase 2
T1=2,5
T2=2,5
Dimensione del lotto=1
Fase 2
T1
Fase 1
T2
T2
T2
T2
T1
T1
T1
T1
T2
giorni
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11 12
13 14
15
16 17 18 19 20
Produttività: 1
21
22
23 24
ogni 3 giorni
aumento del 67%
25 26
Pre-condizione per la riduzione del lotto
 Il passaggio dall’output di una fase all’ingresso della fase
successiva non deve essere troppo oneroso in termini di tempo
e di costo.
Una certa dimensione del lotto in questi casi è necessaria per
spalmare i costi e i tempi (fissi, cioè non dipendenti dalla quantità)
di trasferimento dell’output di una fase all’ingresso della
successiva.
Fortunatamente nei processi amministrativi questo vincolo
generalmente è inesistente.
Si può, per esempio, utilizzare la condivisione informatica dei
documenti e un coordinamento innescato da un messaggio
automatico che segnala a valle che un nuovo input è disponibile.
La dimensione del lotto può essere pari a uno.
Lavorare, se possibile, in parallelo
A volte si crede che la struttura del processo (o di una sua parte) sia in serie
(la fase B segue la fase A):
B
A
Ttotale= TA + TB
quando invece è così (la fase B usa gli stessi input della fase A o parte di essi):
B
A
e quindi la reale struttura è in parallelo:
A
Ttotale= il più grande tra TA e TB
B
che consente un risparmio di tempo
…continua
…continua
Anche in questo il tempo totale può ulteriormente diminuire
bilanciando i tempi delle attività (TA = TB)
Ttotale = TA = TB
modificando i tempi delle fasi attraverso i metodi già visti.
#1
#2
#3
#4
#5
#6
#4
#5
3
4
2
5
3
3
5
5
3
2
5
4
Peso dei processi
Codifica usuale:
#3
=1
=3
=9
Peso del bisogno utente
#1 #2
+
Immagine di marca
--
Modello nuovo
Bisogni utenti
esterni ed interni
dell’organizzazione,
della direzione,
dell’unità,
dell’ufficio
Noi
importanza
dei bisogni
Concorrente y
++
processi
Concorrente x
Livello soddisfazione
bisogni utenti
Rapporto di miglioramento
.
QFD per l’analisi di processo (1)
5 1 1,5
1.5 4,5
4 1,33 1 5,33
1.2 3,6
4 1,5 1,2
5 2,5 1 12,5
5
4
1
1
1
1.5
1,5
5
4,5
#1
#2
#3
#4
#5
#6
Peso delle attività
del processo
Codifica usuale:
#4
#5
3
4
2
5
3
3
5
5
3
2
5
4
=1
=3
=9
Peso del bisogno utente
#3
Immagine di marca
#1 #2
+
Modello nuovo
--
Noi
importanza
Bisogni utentidei bisogni
esterni ed interni
del processo
Concorrente y
++
Attività del processo
Concorrente x
Livello soddisfazione
bisogni utenti
Rapporto di miglioramento
.
QFD per l’analisi di processo (2)
5 1 1,5
1.5 4,5
4 1,33 1 5,33
1.2 3,6
4 1,5 1,2
5 2,5 1 12,5
5
4
1
1
1
1.5
1,5
5
4,5
#1
#2
#3
#4
#5
#6
Peso delle attività
del processo
Codifica usuale:
#4
#5
3
4
2
5
3
3
5
5
3
2
5
4
=1
=3
=9
Peso del bisogno utente
#3
Immagine di marca
#1 #2
+
Modello nuovo
--
Noi
importanza
Bisogni utentidei bisogni
esterni ed interni
del processo
++
Concorrente y
Misure di prestazione
Concorrente x
Livello soddisfazione
bisogni utenti
Rapporto di miglioramento
.
QFD per l’analisi di processo (3)
5 1 1,5
1.5 4,5
4 1,33 1 5,33
1.2 3,6
4 1,5 1,2
5 2,5 1 12,5
5
4
1
1
1
1.5
1,5
5
4,5
PERT-CPM
Strumento di analisi di progetti/processi rivolto
all’identificazione delle attività critiche (relativamente alla
durata del progetto/processo). Su queste si dovrà concentrare
l’attenzione del manager.
PERT: Program Evaluation and Review Technique (1958, progetto missile Polaris)
CPM: Critical Path Method (1957, costruzione di un impianto chimico Du Pont)
Basato sul disegno di un reticolo costituito da nodi e archi
orientati tra coppie di nodi
Nodo: evento (corrispondente ad un istante di tempo)
Arco: attività, che si svolge in un intervallo di tempo compreso tra il tempo del nodo
origine (inizio dell’attività) e il tempo del nodo destinazione (fine dell’attività)
t46
4
Esempio:
6
t45
5
t34
1
t12
2
t23
t56
t35
3
 t12, t23, … t46, t56 indicano la durata delle attività
RELAZIONI DI PRECEDENZA
 Il flusso del reticolo è stabilito da relazioni di precedenza tra le attività che
arrivano in un nodo e quelle che partono da quel nodo, cioè:
Vincoli
 un’attività non può cominciare prima che siano terminate tutte le
attività che la precedono (cioè che arrivano nel nodo da cui
quell’attività parte)
 un’attività non può finire dopo che siano cominciate tutte le
attività che la seguono (cioè che partono dal nodo in cui quell’attività
termina)
t46
4
t45
1
t12
2
t23
t56
5
t34
t35
3
6
RISOLUZIONE DEL RETICOLO
La risoluzione del reticolo consiste nel determinare, per ogni nodo,
due tempi caratteristici:
• il tempo al più presto (o tempo minimo possibile): prima di questo tempo non
possono cominciare le attività che partono da quel nodo
• il tempo al più tardi (o tempo massimo ammissibile): se un’attività che parte da quel
nodo comincia dopo questo tempo l’intero processo subirà un ritardo.
t46
[t4, T4] 4
t45
t34
[t1, T1]
1
t12
[t2, T2]
2
t23
t35
3
6 [t6, T6]
t56
5
[t5, T5]
[t3, T3]
Per ogni nodo, la differenza tra tempo al più tardi e tempo al più presto è
chiamato slittamento (slack) dell’evento corrispondente al nodo: l’inizio
delle attività che partono dal nodo può slittare all’interno dello slack
senza ritardare l’intero processo
CAMMINO CRITICO
 Il cammino critico è la sequenza di attività che unisce il
nodo iniziale al nodo finale a cui corrisponde la massima
durata.
 La lunghezza del cammino critico (somma dei tempi delle
attività sul cammino critico) rappresenta la durata dell’intero
processo.
 Il ritardo di una qualsiasi attività del cammino critico
corrisponde ad un analogo ritardo di tutto il processo
CALCOLO DEI TEMPI AL PIÙ PRESTO
Si sfrutta il primo vincolo:
 un’attività non può cominciare prima che siano terminate tutte le attività che
la precedono (cioè che arrivano nel nodo da cui quell’attività parte)
t46
[t4, T4] 4
t45
t34
[t1, T1]
1
t12
[t2, T2]
t23
2
t35
3
6 [t6, T6]
t56
5
[t5, T5]
[t3, T3]
Si pone: t1=0 e si scorre il reticolo dal nodo iniziale verso il nodo finale
t1=0
t2=0+t12
t3= t2+t23
t5= max(t3+t35, t4+t45)
t4= t3+t34
t6= max(t4+t46, t5+t56)
CALCOLO DEI TEMPI AL PIÙ TARDI
Si sfrutta il secondo vincolo:
 un’attività non può finire dopo che siano cominciate tutte le attività che la
seguono (cioè che partono dal nodo in cui quell’attività termina)
t46
[t4, T4] 4
6 [t6, T6]
t45
t34
[t1, T1]
1
t12
[t2, T2]
2
t23
t35
3
t56
5
[t5, T5]
[t3, T3]
Si pone: T6= t6 e si scorre il reticolo dal nodo finale verso il nodo iniziale
T6=t6
T5=T6- t56
T2=T3- t23
T4=min(T6- t46, T5- t45)
T1=T2- t12
T3=min(T5- t35, T4- t34)
ESEMPIO NUMERICO: calcolo tempi al più presto
3
[t4, T4] 4
4
2
1
[t1, T1]
1
t1=0
4
[t2, T2]
4
3
t2=0+4=4 t3= 4+2 =6
t5= max(6+4, 7+2)=10
5
[t5, T5]
2
2
[t3, T3]
t4= 6+1
t6= max(7+3, 10+4)=14
Cammino critico: 1  2  3  5  6
Lunghezza del cammino critico=14
6 [t6, T6]
ESEMPIO NUMERICO: calcolo tempi al più tardi
3
[t4, T4] 4
4
2
5
[t5, T5]
1
[t1, T1]
1
T6=14
4
[t2, T2]
2
T5=14-4=10
T3= min(10-4,8-1)=6
4
2
3
[t3, T3]
T4= min(14-3,10-2)=8
T2= 6-2=4
6 [t6, T6]
T1= 4-4=0
RETICOLO RISOLTO
[7, 8]
[14, 14]
3
4
6
4
2
5
1
[0, 0]
1
4
[4, 4]
2
4
[10, 10]
2
3
[6, 6]
• Il cammino critico si denota con archi più spessi
• Notare che sul cammino critico i tempi al più presto coincidono
con i tempi al più tardi
slittamento pari a zero
• In fase di ri-ingegnerizzazione particolare attenzione dovrà
essere data alle attività sul cammino critico: 1-2, 2-3, 3-5, 5-6
un’ora risparmiata su una di quelle attività
è un’ora risparmiata per tutto il processo!
ESERCIZIO PROPOSTO
Processo: un servizio di pronto soccorso
Descrizione: visita del paziente con esito grave, esecuzione di
due esami di laboratorio (X, Y) decisi durante la
visita, valutazione degli esami da parte di 3
specialisti (S1, S2, S3): S1 ed S2 valutano
indipendentemente l’esame X, S3 valuta X e Y,
diagnosi finale del primario sulla base dei referti
dei tre specialisti.