Il diversity management
Francesca Zarri
25 ottobre 2010
GLI STRUMENTI
Strategie
Missione, Visione, Valori
Codici di condotta
Eco-efficienza
Socially Responsible Investment
(SRI)
Programmi
Donazioni e sponsorship
Gestione della diversità
Coinvolgimento personale
d’impresa nella comunità
Partnership sul territorio (LA21,
sviluppo dell’imprenditoria giovanile,
formazione)
Cause Related Marketing (CRM)
Governance
Codici Etici
Accountability e Reporting:
Bilancio sociale, bilancio
ambientale, bilancio di
sostenibilità
Stakeholder engagement
Formazione CSR ai manager
Sistemi di gestione
Ambientali: ISO 14000,
EMAS
Sociali: SA8000, AA1000,
Q-Res
Qualità
2
IL CONTESTO
Cambiamenti demografici e del mondo del
lavoro:
- Allungamento dell’aspettativa di vita
- Immigrazione di I e II generazione
- Persistenza di forme di forme di discriminazione
per genere (gap retributivo; scarsa presenza in
livelli decisionali alti; frequente ricorso a part-time
e maggiore precarietà del lavoro; ecc.)
- qualificazione del lavoro femminile (migliori
risultati negli studi)
- difficoltà di accesso al mondo del lavoro per i
giovani, precarietà
3
LA STRATEGIA EUROPEA 2020
1.Crescita intelligente: economia basata su
conoscenza e innovazione
2.Crescita
sostenibile:
economia
più
efficiente sotto il profilo delle risorse, più
verde e più competitiva
3.Crescita inclusiva: economia con un alto
tasso di occupazione che favorisca la coesione
sociale e territoriale
4
DIVERSITY MANAGEMENT
RSI come…
valorizzazione del
capitale umano
 Formazione
1
Riconoscere che ognuno è
portatore di una propria
diversità
(per
genere,
origine
etnica,
disabilità,età,
religione,
tendenze
sessuali,
background, …)
2
Passare
dalla
discriminazione
valorizzazione
diversità
 Sensibilizzazione e
coinvolgimento collaboratori
 Sicurezza sul lavoro
 Valorizzazione delle
competenze
 Qualità dei rapporti di
lavoro
SIGNIFICA:
non
alla
della
 Diversity management
5
DALLA RSI AL DIVERSITY MANAGEMENT
CSR focuses on:
PEOPLE’s empowerment
People differ in many ways
Implications arising in the workplace
because of those differences
Strategies that can be used to ensure that issues and
opportunities arising from having a diverse workforce are
addressed in the interests of the staff and the business.
Diversity management
Diversity Management is the active and conscious development of a
future-oriented, value-driven, strategic, communicative and managerial
process of accepting and using certain differences and similarities as
a potential in an organisation, a process that creates added value to
the company (Source:International Society for Diversity Management)
6
6
7
QUALI DIVERSITÀ?
8
8
DIVERSITY: SOURCE FOR CREATIVITY &
INNOVATION
• Managing diversity is about ensuring that all employees
have the opportunity to maximize their potential and
their contribution to the organisation (employees feel
needed and have a sense of belonging).
• It recognises that people from different backgrounds can bring
fresh ideas and perceptions, which can make the business
more efficient and successful.
• Diversity brings substantial potential benefits such as better
decision making and improved problem solving, greater
creativity and innovation, which leads to enhanced product
development, and more successful marketing to different
types of customers.
• Having a diverse workforce will ensure that the organization is
reflective of the local community and the society it
operates in.
9
DIVERSITY AND COMPETITIVENESS:
THE ADVANTAGES FOR THE COMPANY
Internally
• Greater adaptability and flexibility in a rapidly changing marketplace
• Bigger talent pool: attracting and retaining the best talent
• Improved employee morale, Higher productivity
• Better communication
• Reduction costs associated with turnover, absenteeism low
productivity, grievances
• Increased sales and profits
• New energy and ideas: increased innovation and creativity can improve
the capacity for renewal of a company
• Diversity of opinions: diversity of points of view and experiences
widens the general perspective and in consequence improves company’s
productivity
Externally
• Greater affinity with customers: gaining and keeping greater/new
market share (locally and globally) with an expanded diversified customer
base
• More efficient use of human capital available on the territory
• Legal compliance
10
THE COST OF NON EQUALITY
•
•
•
Discrimination is a factor of inefficiency as it does not valorise almost
half of resources available. People are often not chosen according to their
competences
The non-consideration of everybody’s needs compromises motivation
and involvement: indeed it does not encourage product/service quality.
Non equality does not encourage innovation and creativity which
derive from diversity within the company.
Some reasons why companies have implemented equal opportunities
policies after an analysis of internal climate:
• Low quality of work
• Low quality of internal climate
• Poor motivation and involvement
• Absenteeism
• High level of conflict
• Discontent about working hours
• Return from maternity and exclusion and/or auto-exclusion
• Leave of the work after maternity
• Low quality of service and of relationships with customers.
11
11
METTERSI ALLA PROVA…
AREE CRITICHE AZIENDALI
FATTORI DI
DIFFERENZIAZIONE
Selezione
Formazione
Retribuzione
Promozione/avanzame Partecipazione Clima interno
nto carriera
scelte aziendali
Sesso
Età
Razza/origine
etnica/religione
Disabilità
Orientamenti sessuali
Opinioni politiche/
sindacali
Persone affette da
AIDS
12
METTERSI ALLA PROVA…
AREE CRITICHE AZIENDALI
FATTORI DI
DIFFERENZIAZIONE
Sesso
Selezione
Formazione
Ruoli
tradizionali
Orari di lavoro
Retribuzione
Minori ad
personam
parità di ruolo
Promozione/avanzame Partecipazione Clima interno
nto carriera
scelte aziendali
Ruoli manageriali
max in produzione
Età
Limitato
accesso over 35
Limitato
accesso
over 45
Razza/origine
etnica/religione
Difficoltà
d’accesso
figure
professionalizz
ate
Lingua
Minori ad
personam vs la
media
Ruoli manageriali
Disabilità
Difficoltà
d’accesso
figure
professionalizz
ate
Strumenti e
condizioni
Impieghi con
redditi
sottopagati
ruoli subalterni
Mancanza
di rispetto
per
diversità
Limitato accesso
Mancanza
di rispetto
per
diversità
Orientamenti sessuali
Limitato accesso
over 45
Limitato
accesso
Opinioni politiche/
sindacali
Persone affette da
AIDS
Scarso
coinvolgimen
to
Mancanza
di rispetto
per cultura
e le usanze
religiose
Limitato accesso
Test al
momento
dell’assunzione
Riduzione
salario
Riduzione di
funzioni e
responsabilità
Tendenza
all’isolame
nto
13
SPUNTI DI RIFLESSIONE
• Ciascuno può essere portatore di più diversità
• le diversità devono/possono convivere:
– se si tenta di promuovere a caporeparto una donna e gli operai
che sono uomini di origine musulmana non ne riconoscono
l’autorità, come comportarsi?
– è possibile conciliare le esigenze delle madri di evitare i turni
notturni con l’esigenza dei lavoratori immigrati che hanno bisogno
di fare più straordinari per inviare il denaro a casa?
• le diversità possono rappresentare un’opportunità:
– assumere personale straniero per posizioni che richiedono il
contatto con il pubblico può aiutare a gestire il rapporto con clienti
appartenenti a culture e lingue diverse
– Valorizzare la diversità dei dipendenti può consentire di
intercettare i bisogni di particolari categorie di consumatori e
migliorare i propri prodotti in loro funzione, guadagnando nicchie
di mercato
14
L’APPROCCIO STRATEGICO
Da...
azioni isolate
…a
approccio integrato
nelle strategie e politiche
dell’impresa
15
PRINCIPALI CRITICITÀ…DAL PUNTO DI
VISTA DELL’AZIENDA
Principali criticità:
CULTURALI
Lingua
Livello di istruzione
Cultura religiosa
Pregiudizi
RESISTENZE AL
CAMBIAMENTO
ORGANIZZAZIONE DEL
LAVORO
Tipologia mansioni
No flessibilità
Competenze specializzate
Burocrazia
Criteri di selezione
Disposizione ambienti
RIGIDITÀ PROCESSI E
SCARSA TRASPARENZA
16
L’APPROCCIO
Analisi processi aziendali
Formazione responsabili RU
Conciliazione vita-lavoro: flessibilità
Analisi bisogni
Nuove tecnologie
Coinvolgimento soggetti specializzati
Analisi competenze
Adeguamento locali
Coinvolgimento e responsabilizzazione
dipendenti
17
PRIMO PASSO:
ANALISI DEL CONTESTO INTERNO
Analizzare
il
contesto
interno
significa
considerare
la
struttura dell’impresa e l’ organizzazione del lavoro
al suo interno:
• composizione e caratteristiche della forza lavoro
• bisogni
• competenze possedute
• dinamiche relazionali interne
• competenze necessarie alla mia organizzazione.
L’organizzazione del lavoro in azienda non è
di per sé discriminante o non discriminante
18
ANALISI DEL CONTESTO INTERNO
•
Chi lavora per me? (età, genere, ecc.)
• Conosco tutte le competenze effettive e potenziali dei miei
collaboratori?
• Conosco i bisogni dei miei collaboratori?
• I locali della mia azienda sono accessibili e accoglienti?
• Si sono verificati episodi di tensioni interne e conflitti fra
lavoratori?
• Se si, quali i motivi? Quali gli effetti sul clima aziendale?
• Che caratteristiche
responsabilità?
hanno
i
lavoratori
con
posizioni
di
• I criteri di valutazione sono espliciti?
• Le diverse abilità e competenze sono valorizzate?
• Di quali competenze ha bisogno la mia impresa?
19
SECONDO PASSO:
ANALISI DEL CONTESTO ESTERNO
Le possibilità di intervento della mia azienda sono
influenzate dalle caratteristiche del contesto nel quale è
inserita, che portano con sé vincoli e opportunità
• collocazione della sede/i rispetto ai servizi del territorio
(trasporto, servizi pubblici, ecc.)
• relazioni con gli altri attori sociali (enti pubblici, sindacati,
associazioni ndi rappresentanza, società civile, ecc.)
20
ANALISI DEL CONTESTO ESTERNO
La sede è facilmente raggiungibile? E’ servita dai mezzi
pubblici?
•
• La sede è vicina a scuole e asili?
• La sede è vicina a negozi, centri commerciali, uffici di pubblico
servizio (poste, ecc.)?
• Che rapporto ho con le organizzazioni sindacali? Possono
essere coinvolte?
• Che rapporto ho con le amministrazioni locali che pianificano i
servizi sul territorio?
• Sul mio territorio ci sono organizzazioni nonprofit che
favoriscono l’integrazione lavorativa? Le conosco? Che
relazione ho con loro? Mi possono aiutare?
21
TERZO PASSO:
ANALISI DELLE POSSIBILITÀ DI AZIONE
Ci sono TANTE POSSIBILITÀ ma NON sono TUTTE
ugualmente attuabili nel mio contesto e non tutte
GIUSTE!
Attenzione!
Per i lavoratori l’azienda non è solo un luogo dove prestare
lavoro e svolgere mansioni, ma anche un posto nel quale si
relazionano ed esprimono la propria completezza, manifestando
attese, ambizioni e bisogni e nel quale impegnano buona
parte del proprio tempo e delle proprie aspettative.
22
POSSIBILITÀ DI AZIONE
PER:
1.
Valutare in maniera trasparente: dalla
selezione agli avanzamenti di carriera
Valorizzare le competenze
Eliminare forme di

Formare i responsabili risorse umane

Individuare ed esplicitare i criteri di formazione
2.
Superare
i
pregiudizi,
migliorare
l’integrazione, ridurne l’impatto

Collaborare con i servizi pubblici preposti e le
organizzazioni specializzate
interna

Responsabilizzare i lavoratori: sensibilizzarli e
coinvolgerli
“discriminazioni al contrario”
3.
Personalizzare il percorso

Valutare azioni e interventi diversi in risposta a
discriminazione implicite
Ridurre il pregiudizio
Ridurre la conflittualità
Ridurre il timore di
Ridurre la resistenza al
cambiamento
23
POSSIBILITÀ DI AZIONE
4.
Ripensare il processo di produzione

Flessibilità di orario

Revisione linee di produzione
5.
Ripensare gli ambienti in funzione
delle persone
6.
Investire in nuove tecnologie

Tecnologie
per
aggiornamento
formazione (over 45, maternità, …)
e

Tecnologie per superamento barriere
visive, uditive, motorie

Telelavoro
7. Contribuire alla coesione sociale sul
territorio

Considerare
sull’esterno
l’impatto

Attivazione di tirocini

Supporto alla creazione di competenze
e posti di lavoro, anche al di fuori
dell’azienda
PER:
Fornire risposte adeguate a
bisogni differenti
Mantenere
competenze
importanti
ed
evitare
espulsione dal mondo del
lavoro
Migliorare le condizioni di
lavoro e ridurre l’usura
Prevenire infortuni e malattie
Favorire
la
flessibilità
dell’organizzazione del lavoro
Consentire
a
ognuno
di
lavorare in autonomia
Migliorare il clima, fidelizzare
Migliorare l’integrazione e la
coesione sociale
prodotto
24
ESEMPI 1/4
LA PERSONA GIUSTA AL POSTO GIUSTO
Electrolux-Zanussi ha rilevato una percentuale inferiore di donne assunte sugli
uomini rispetto alla quota sulle domande di assunzione. Ha svolto una verifica dalla
quale è emerso che le selezioni si basavano sul presupposto che le donne non
fossero adatte a ricoprire determinati ruoli o posizioni. Ha rivisto i criteri di selezione
e realizzato incontri di formazione sulla gestione non discriminatoria del colloquio con
i responsabili alla selezione.
Bank of Ireland ha collaborato con Access Ability (associazione per la tutela degli
interessi dei disabili) per valutare quali ruoli fossero potenzialmente adatti ad essere
ricoperti da lavoratori diversamente abili. Sono stati individuati 25 ruoli e ogni volta
che uno di questi si rende vacante Access Ability dirama la comunicazione alle altre
associazioni dei disabili che segnalano all’impresa candidati in possesso dei requisiti
richiesti.
25
ESEMPI 2/4
INTEGRARE ESIGENZE DIVERSE
Manutencoop traduce per i suoi lavoratori (appartenenti a circa 65 diversi paesi di
origine) in numerose lingue tutto ciò che viene pubblicato all’interno dell’azienda, a
partire dalla busta paga, e inserisce all’interno del giornalino aziendale brevi articoli su
aggiornamenti normativi (es. legge sull’immigrazione), piccoli consigli quotidiani (es.
come trovare casa), aggiornamenti dai paesi di origine dei lavoratori o sulle varie culture
presenti nell’impresa.
Danfoss (controlli e componenti meccanici ed elettronici) e Deutsche Telekom sono
ricorse al mentoring per favorire la collaborazione fra giovani e lavoratori over 40.
In alcune piccole imprese è stata attivata una sorta di “tutoraggio collettivo” per far
fronte a particolari esigenze. Ad esempio, nel caso di lavoratori stranieri i dipendenti
sono stati coinvolti nel supportare il nuovo arrivato nell’apprendimento della lingua
italiana. Analogamente, in previsione dell’inserimento di un lavoratore diversamente
abile i dipendenti sono stati consultati e sono stati organizzati incontri con i responsabili
dei servizi sociali per imparare a rapportarsi con il nuovo arrivato, prevederne eventuali
reazioni e superare così disagi e imbarazzi.
26
ESEMPI 3/4
RIVEDERE L’ORGANIZZAZIONE INTERNA
Sony (elettronica) ha introdotto una modalità di gestione del ciclo di produzione che
consente ai lavoratori disabili di operare in piena autonomia e senza richiedere il loro
spostamento tra le diverse parti della catena di montaggio. Gli operai possono
svolgere ogni fase di produzione rimanendo nella propria postazione di lavoro, adatta
alle esigenze di ciascun dipendente e in grado di minimizzare la fatica.
Delta Holdings (alimentare) ha riorganizzato le proprie linee di produzione per
renderle più flessibili, in modo tale che nel corso della giornata i lavoratori si possano
muovere più volte da una postazione all’altra e non siano costretti a compiere gli stessi
movimenti e assumere le stesse posizioni per tutta la durata del proprio turno: in
questo modo è stato possibile venire incontro ai dipendenti con una maggiore
anzianità.
Coop Adriatica con il Progetto “Orari a isole” ha consentito alle cassiere dei propri
punti vendita di concordare fra loro in maniera autonoma l’alternarsi dei turni nel
corso della settimana
27
ESEMPI 4/4
PREVENIRE L’ESPULSIONE
Achmea (servizi finanziari) ha implementato una serie di azioni per gestire i casi di
ristrutturazione aziendale fra le quali l’istituzione di uno sportello che fornisce
consulenza ai dipendenti licenziati per aiutarli nella ricerca di una nuova occupazione
dentro o fuori dall’azienda. Inoltre, ai lavoratori che anno superato i 45 anni di età
viene offerta ogni 5 anni la possibilità di usufruire di una consulenza sui percorsi di
carriera.
Delta Holdings e Achmea hanno rilevato esigenze specifiche di formazione da
parte dei lavoratori che hanno superato una certa soglia di età: la prima ha
offerto ai lavoratori più anziani moduli formativi loro dedicati per mantenere
aggiornate le proprie competenze, mentre la seconda ha concesso ai dipendenti
meno giovani alcune giornate di permesso retribuito per seguire corsi di
formazione di loro interesse.
28
LA CARTA PER LE PARI OPPORTUNITÀ
1. Definire politiche aziendali
2. Individuare funzioni aziendali
3. Superare gli stereotipi di genere
4. Integrare nei processi gestionali delle Risorse Umane
5. Sensibilizzare e formare l’organizzazione
6. Monitorare l’andamento e valutare
7. Individuare strumenti di garanzia
8. Fornire strumenti di conciliazione
9. Comunicare al personale
10.Promuovere visibilità interna
www.cartapariopportunita.it
29
Azioni e Iniziative
BOLOGNA, 05 Dicembre 2007
La Diversità secondo L’Oréal :
“Un personale diversificato a tutte le funzioni e a tutti i livelli
dell’azienda rinforza la nostra creatività. Comprendiamo meglio
i nostri clienti e possiamo, allo stesso modo, ideare e
commercializzare dei prodotti che rispondano più
efficacemente alle attese dei nostri consumatori.”
Jean-Paul Agon – Amministratore Delegato
Perchè promuovere la Diversità :
le nostre attività
• Soddisfare i bisogni dei nostri clienti grazie a :
Una presenza in tutti
i canali di
distribuzione
Accessibile a
qualsiasi
cliente
Una gamma di
prodotti
diversificati
Creme, Prodotti per
Capelli, Trucchi,
Profumi, Cosmetica
Orale
19 Marche
Internazionali
Differenti
origini culturali
Centri di ricerca e
valutazione, Business
Unit ovunque nel
mondo
Comprendere e
integrare le
différenze
La Diversità : un aiuto alla
performance umana ed econonica
Promuovere la diversità vuol dire :
Essere un’impresa
« sociale »
Essere un’impresa
coinvolta nel sociale.
Essere un’azienda
target
Attirare e ritenere i migliori
talenti nel rispetto degli
individui
Essere un
marchio di
scelta
Anticipare e integrare
le attese dei nostri
clienti.
Innovare e creare.
La Diversità secondo L’Oréal :
le politiche
• Reflect our consumers’ diversity of origins within our
teams at every level (in terms of nationality, ethnic or social
origin, age...), while maintaining our standards of excellence in
terms
of
competencies.
• Promote gender equity within our teams: promote the
access of women to positions of responsibility, facilitate gender
equity in functions that are currently over-staffed by men or
women (Marketing, Industry), and ensure equal treatment in
terms
of
salary.
• Encourage the employment people with disabilities.
• Valorize work experience in anticipation of a longer work life.
• Develop an inclusive managerial culture, respectful of all.
La Diversità secondo L’Oréal :
la diversities matrix
6 criteri prioritari
5 livelli d’azione
Nazionalità
Origine
etnica
Origine
sociale
Reclutamento
Formazione
Sistemi di gestione delle carriere
Management
Comunicazione
Genere
Handicap
Età
La Diversità in L’Oréal :
La nostra strategia
6 criteri prioritari
Nazionalità
Origine
etnica
Origine
sociale
Genere
Handicap
5 Livelli d’azione
Reclutamento
Tel Aviv University
The Unit for students welfare
Association
Promotion des Talents
Età
La Diversità secondo L’Oréal :
la nostra strategia
6 criteri prioritari
5 Livelli d’azione
Nazionalità
Origine
ethnica
Origine
sociale
Genere
Handicap
Età
Formazione
Accompagnare i nostri collaboratori a mettere
in azione la politica della Diversità del Gruppo:
• Spiegando cosa vuol dire « Diversità »
• Identificando ed andando oltre i pregiudizi
Formazione di 2 giorni.
8 000 Manager, in 32 paesi in Europa.
La Diversità secondo L’Oréal :
la nostra strategia
6 criteri prioritairi
Nationalità
Origine
etnica
Origine
sociale
Genere
Handicap
Età
5 Livelli d’azione
Management
• Valorizzare le attitudini et le azioni dei
manager a favore della diversità :
-> all’interno del loro team,
-> all’interno del gruppo.
• Impatto sugli
altri criteri di valutazione :
-> gestisce la complessità, interagisce con
l’efficacità, innova, etc…
La Diversité secondo L’Oréal :
la nostra strategia
6 criteri prioritari
5 Livelli d’azione
Nazionalità
Origine
etnica
Comunicazione
Origine
sociale
Genere
Handicap
Età
La Diversità secondo L’Oréal :
i nostri impegni esterni
For Women in
Science
L’Oreal-Unesco Awards
CSR Europe
Laboratorio
Diversità
Sodalitas
Chiusura
« YEOA »
19/20 novembre 2007
Scambio delle
best practice
La Diversité secondo L’Oréal :
alcune azioni intraprese
2000
• Carta Etica
2002
• Elezione di Ed BULLOCK, Diversity Vice-President USA
2004
• L. Owen Jones firma la Carta della Diversità in Francia
• Diversificazione delle fonti di recruitment (forum di selezione dedicati alla
Diversità)
2005/06
• Audit interno realizzato da esperti sulla Diversità :
Risultati : definizione della politica e delle azioni da intraprendere
• Un maggior numero di azioni messe in atto
2006
• Elezione di Jean-Claude LE GRAND, Direttore Mondiale della Diversità
• Creazione di Osservatori della Diversità
2007
• Creazione di un Comitato sulla Diversità
La Diversità in L’Oréal :
cifre chiavi 2006
Donne
Nazionalità
• 63% Manager reclutati
• 54% Manager
• 60% dei membri del Codir sono non
francesi
• 34% Membri del Codir
Minorità visibili
• 26% Nuovi espatriati
• 19.8% dei Manager in USA (18.6% en 2005)
• 15% Membri del Comex
• 33% dei collaboratori in USA (33% en 2005)
Età
(collaboratori di + di 46 anni, L’Oréal
Francia)
• Reppresentano il 23% dei collaboratori
(<30 : 13%, 30-45 : 51%, >56: 13%)
• 60% sono donne / 70% sono « nonmanager »
• Presente principalmente nell’industria / DPGP
/ DPL
• Età media pensione :62 anni
(vs media nazionale di
57)
• 31% dei collaboratori con + di 55 ans
seguono corsi di formazione (vs 100% <30 ans)
(L’Oréal USA)
Handicap
• 3.5% in Francia (vs 6% per legge)
• 0.5% in Austria
• 4.0% in Italia
(vs 4% per legge)
(vs 7% per legge)
• 0.5% in Spagna
• 0.2% in Grecia
(vs 2% per legge)
(vs 8% per legge)
PER INFORMAZIONI
www.improntaetica.org
[email protected]