Autorità e controllo
15 febbraio 2012
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Perché la gerarchia?
• E’una forma di divisione del lavoro e di
specializzazione (verticale invece che
orizzontale)
• In cui qualcuno ha il compito di
supervisionare e coordinare
• In funzione di un obiettivo
• Che supera la supervisione diretta
(impossibile se l’organizzazione è
numerosa)
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Cos’è l’ AUTORITA’?
• L’autorità è il potere di responsabilizzare le
persone sulle loro azioni e di influenzare
direttamente (o indirettamente) quello che
fanno e come lo fanno.
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Organizzazioni verticali
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Organizzazioni piatte
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Organizzazioni verticali
In linea di principio un’organizzazione è più
verticale (molti livelli) quando
• è più numerosa
• è più orizzontalmente differenziata (si sviluppano
funzioni (o aree) diverse che funzionano in
modo diverso)
• Le diverse funzioni (o aree) devono più
intensamente collaborare per la creazione del
valore
• L’organizzazione deve seguire una strategia di
lungo periodo (orizzonte strategico)
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Organizzazioni piatte
In linea di principio un’organizzazione è più
piatta (pochi livelli) quando
• è meno numerosa
• è meno orizzontalmente differenziata
(standardizzazione)
• Le aree possono agire in modo autonomo
• C’è necessità di tempi di risposta rapidi
(orizzonte tattico: i marines)
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Problemi delle organizzazioni
verticali
• Catena di comando e controllo troppo
lunga
– Comunicazione lenta
– Comunicazione distorta e filtrata
• Autorità diluita nei livelli (più lontano
l’occhio del padrone)
• Costi della burocrazia
– i manager costano
– I sistemi di controllo costano
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Principio della catena minima di
comando e controllo
• Un’organizzazione dovrebbe scegliere il
numero minimo di livelli gerarchici
consentito dai suoi obiettivi e dall’ambiete
in cui opera
DELAYERING
(PIACE AGLI AZIONISTI)
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Ampiezza della supervisione
In inglese “span of control” = Quante persone si
supervisionano
Se si aumenta lo span of control si possono diminuire i
livelli a parità di dipendenti ma si può aumentare se:
•I processi sono standardizzati e maturi
•C’è poca interdipendenza tra le azioni dei subordinati
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Ampiezza della supervisione
High span of control has a direct link to:
•Greater employee empowerment
•Faster decision making processes
•Improved communications
•Greater organizational flexibility
•Reduced personnel and overhead costs
•Increased delegation resulting in improved job satisfaction
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Factors that Influence Span of Control
• Job complexity
–
More complex jobs = more managerial input
• Job similarity
–
Similar jobs = more employees per manager
• Geographic proximity of employees
–
Dispersed locations = more supervision
• Amount of coordination to complete tasks
–
High coordination = more supervision
• Employee abilities
–
Knowledgeable, trained staff = less supervision
• Employee empowerment
–
Employees who are trusted and empowered to make decisions need less supervision
• Ability of management
–
More capable management = more employees per manager
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Riassumendo
Struttura verticale
• Differenziazione
orizzontale
• Relazioni tra i subordinati
(produzione)
• Accentramento della
responsabilità
• Necessità di controllo
meticoloso (reparti di
produzione)
• Guida strategica (lenta)
Struttura Piatta
• Standardizzazione
orizzontale
• Indipendenza dei
subordinati (vendite)
• Decentramento della
responsabilità
• Necessità di controllo
meno stringente (team di
R&D)
• Risposta tattica (veloce)
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Management by objectives
•
•
•
•
•
L’approccio burocratico fissa le regole
Quello per obiettivi fissa gli obiettivi
Prima a livello generale
Poi c’è il deployment
Poi la valutazione
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Gli span da regolare
• CONTROL: quante risorse coordino?
• ACCOUNTABILITY: di quante cose sono
responsabile (da operativo a
imprenditore)?
• INFLUENCE: con quante persone devo
interagire al di fuori della mia unità?
• SUPPORT: di quanto supporto ho bisogno
per svolgere i miei compiti?
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Example: Wal-Mart’s Span Of Control For
Two Key Positions
Wide
Narrow
Many Resources
Few Resources
Store Manager
Corporate
Merchandising
Manager
The Strategic Logic
• To ensure standardized operations, the store
manager’s control is limited
• To promote the implementation of best practices, the
merchandising manager has a wider span of control
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The Four Spans--Tuning For
Optimum Performance
The Span
Control
Accountability
Influence
Support
To Narrow Span
To Widen Span
Reduce resources allocated to
specific positions or units
Allocate more people, assets, and
infrastructure
Standardize work by using
measures that allow few
tradeoffs-- e.g. line item budget
expenses, head count
Use non-financial measures or broad
financial measures that allow many
tradeoffs-- e.g. customer
satisfaction, profit
Require people to pay attention
only to their jobs; don’t allocate
costs across units; use single
reporting lines; reward individual
performance
Inject creative tension through
structures, systems and goals--cross
unit teams, dotted lines, matrix
structures, stretch goals, cross-unit
allocations
Use leveraged, highly
individualized rewards, and
clearly single out winners and
losers
Build shared responsibilities through
purpose and mission, group
identification, trust and equity-based
incentive plans
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Risorse date al
titolare della
posizione
Output richiesti al
titolare della
posizione
Wide
Narrow
Few Resources
Measures Allow
Few Trade Offs
Interactions Within Unit
No commitments
of help from others
Span Of Control
Many Resources
Span Of Accountability
Measures Allow
Many Trade Offs
Span Of Influence
Span Of Support
Interactions Across Units
Strong commitments
of help from others
These settings for a marketing and sales manager at a software firm show a narrow
span of control and a wide span of accountability, showing the firm wants
entrepreneurial behavior. A reasonable span of influence ensures collaboration with
colleagues outside his unit to offset a low span of control. Company policy encourages
a wide span of support to back entrepreneurial initiatives. The spans are paired as
shown in the diagram to depict lines of available resources (control and support) and
the demand for resources (accountability and influence).
The intersection of the lines depicts a job that is roughly in balance between resources
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and demand for resources.