VSM
Value Stream Mapping
"Whenever there is a product for a
customer, there is a value stream.
The Challenge lies in seeing it…”
Introduzione
Strumento di mappatura dello stato attuale di un
processo produttivo che permette di visualizzare in
modo chiaro e conciso la situazione di produzione
attuale disegnando i flussi di materiale e di
informazioni per poi elaborare uno stato futuro che
abbia l’obiettivo di diminuire le scorte, i tempi di
produzione e l’eliminazione della sovrapproduzione.
La VSM permette di identificare ogni processo
presente nel flusso del prodotto e “ricostruirlo”
interamente in accordo con i “principi snelli” della
Lean Production.
Introduzione
Il metodo VSM ha pertanto lo scopo di supportare la
progettazione e l’implementazione di un sistema
snello (i.e., produzione a flusso continuo o “flusso
teso” ) al posto di un processo di produzione discreto
(i.e., produzione a lotti), seguendo il flusso dei
materiali/componenti di un dato prodotto all’interno
del sistema produttivo (o logistico), fornendone una
rappresentazione visuale descrittiva di ogni sua fase.
Più in particolare, la VSM tende a mettere in risalto i
punti di accumulo di materiale (i.e. scorte materie
prime, prodotti finiti e WIP) lungo il processo di
produzione, nonché le cause di tale accumulo.
Introduzione
La value stream map può essere
realizzata a differenti livelli, dalla
descrizione di un singolo processo
(complesso) alla mappatura di una
intera filiera.
Conviene partire mappando, processo
dopo processo, i flussi interni del
proprio sistema produttivo in quanto:
1. è sotto nostro controllo
2. è più facile attivare velocemente i
miglioramenti proposti
Solo in seguito si potrà poi estendere
lo studio della VSM ai livelli superiori.
Process Level
Single Plant
(Door-to-door)
Multiple Plants
Across Companies
Introduzione
La mappatura dello stato
corrente di un processo
produttivo viene eseguita
utilizzando una serie di
semplici icone unificate
predisposte allo scopo, in
grado di rappresentare sia
flussi fisici sia flussi di
informazioni del sistema di
pianificazione della
produzione (per es., un
sistema MRP).
Introduzione
FLUSSI INFORMATIVI
FLUSSI FISICI
Introduzione
L’utilizzo di una serie di domande guida facilita la
definizione di una mappa dello stato futuro che idealizza
il modo in cui dovrebbe fluire il “valore” (i.e. il flusso
del prodotto) secondo la logica della Lean Production al
fine di diminuire le 7 forme di inefficienza (MUDA)
accettate nella maggioranza delle aziende manifatturiere:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
SOVRAPRODUZIONE
DIFETTI
ATTESE
ECCESSIVI TRASPORTI
LAVORAZIONI INAPPROPRIATE
SCORTE NON NECESSARIE
MOVIMENTI NON NECESSARI (i.e. Ergonomia)
Introduzione
I 5 STEP della Metodologia VSM
1) Identificare le Famiglie di Prodotti
2) Selezionare le Famiglie Principali
Analisi
PQ-PR
ICONE
VSM
3) Mappare lo stato attuale (stato as-is)
4) Analizzare le inefficienze (i.e. perdite)
5) Mappare lo stato futuro (stato to be)
7 Strumenti
Lean
8
Domande
Identificare il Value Stream da migliorare
Il flusso di valore consiste in tutto ciò (i.e. attività)
che rende possibile (AVA e ANA) la realizzazione
dei Prodotti Finiti:
•
•
•
•
Gestione Informazioni (ordini, previsioni, ecc.).
Trasporto e stoccaggio materiali.
Pianificazione della produzione e dei trasporti.
Realizzazione delle attività fisiche di trasformazione
attraverso cui si determina il flusso di materiali e di
informazioni all’interno dello stabilimento.
Ma come scegliere il Value Stream da analizzare?
• Spesso è il cliente che definisce il Value Stream
• Product Quantity Analysis
• Product Routing Analysis (o Product Flow Analysis, PFA)
Identificare il Value Stream da migliorare: PQ Analysis
PQ Analysis
• L’analisi PQ (Prodotto-Quantità) si basa sull’assunzione che i
primi processi produttivi da analizzare siano quelli legati a
prodotti realizzati in grande quantità.
• L’analisi PQ prevede che si riporti il mix produttivo di
stabilimento su un diagramma di Pareto.
Prodotto
Q
Q. Cumulata
%
% Cumulata
#1
35000
35000
49,02%
49,02%
#2
22000
57000
30,81%
79,83%
#3
3000
60000
4,20%
84,03%
#4
2700
62700
3,78%
87,82%
#5
2200
64900
3,08%
90,90%
#6
1900
66800
2,66%
93,56%
68300
2,10%
95,66%
#8
1300
69600
1,82%
97,48%
#9
1000
70600
1,40%
98,88%
#10
800
71400
1,12%
100,00%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
1
2
3
4
5
6
Prodotto
7
8
9
10
% cumulata
1500
40000
Quantità
#7
Diagramma di Pareto
Identificare il Value Stream da migliorare: PR Analysis
PR Analysis
L’analisi PR ha l’obiettivo di raggruppare i prodotti in famiglie
omogenee sulla base del processo produttivo seguito.
A tal fine è utile compilare una matrice che riporta, ad esempio,
in colonna le macchine/stazioni presenti in stabilimento e sulle
righe i prodotti realizzati.
Identificare il Value Stream da migliorare: PR Analysis
La famiglia caratterizzata dal più elevato volume
(totale) di produzione sarà normalmente scelta per
l’analisi VSM.
L’ideale sarebbe ottenere sempre una matrice
perfettamente “a blocchi” che metta chiaramente in
evidenza le famiglie di prodotti.
M#1
P#1
1
P#2
P#3
P#4
M#2
1
1
1
M#3
M#4
M#5
1
1
1
1
1
1
M#6
M#7
1
1
M#8
M#9
1
P#5
1
1
1
P#6
1
1
1
P#7
1
1
1
Identificare il Value Stream da migliorare: PR Analysis
F E D C B A
Products
Questo non è purtroppo quasi mai possibile e spesso
non è neanche semplice vedere una possibile forma a
blocchi se non dopo avere effettuato una serie di
appropriati movimenti fra le righe e le colonne della
matrice “Prodotti-Macchine” anche detta
Machine-Component Matrix (MCM).
Assembly and Equipment
1
2
3
4
5
6
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
A Product
Family
Identificare il Value Stream da migliorare: PR Analysis
Questo tipo di problema di ottimizzazione è noto con
il nome di
Group Analysis (GA).
Per ogni (macro) famiglia di prodotti individuata si
cerca, analizzando il solo flusso produttivo, di
suddividerlo in (sotto) famiglie di parti che posseggano
un flusso produttivo il più possibile simile a quello di
una linea (line flow).
Identificare il Value Stream da migliorare: PR Analysis
Partendo dalle informazioni contenute nella MCM, gli
algoritmi (euristici) proposti per creare le famiglie delle
parti si basano generalmente su 2 differenti approcci:
• sull'ordinamento della MCM (Rank Order
Clustering, ROC)
• sull’uso di appropriati coefficienti di similitudine
Si presenta nel seguito un esempio di possibile
algoritmo (euristico) di tipo ROC in grado di
presentare la Machine-Component Matrix in una possibile
forma “a blocchi”.
Identificare il Value Stream da migliorare: PR Analysis
Step 1. Assegnare automaticamente dei pesi alle
macchine/righe come potenze del 2
Step 2. Calcolare il peso per ogni parte sommando i pesi
macchina per le stazioni utilizzate (per esempio, per
il Prodotto 1, si ottiene 2 + 32 + 256 = 290)
Machine
Machine A
Machine B
Machine C
Machine D
Machine E
Machine F
Machine G
Machine H
Machine I
Machine J
Machine K
Machine L
Part Part 1
Part 2
Part 3
Part 4
Part 5
Part 6
Part 7
Part 8
Weighting
2
1
1
4
1
1
1
8
1
16
1
1
32
1
1
64
1
1
128
1
1
1
256
1
1
1
512
1024
2048
4096
Part Total
290
80
132
258
88
132
288
132
Identificare il Value Stream da migliorare: PR Analysis
Step 3. Ordinare in modo crescente le parti (i.e., le
colonne) in funzione dei pesi calcolati allo Step 2
e associare nuovi pesi alle parti/colonne così
ordinate come potenze del 2
Step 4. Calcolare un peso totale per ogni macchina
sommando i nuovi pesi delle parti interessate
Machine
Machine A
Machine B
Machine C
Machine D
Machine E
Machine F
Machine G
Machine H
Machine I
Machine J
Machine K
Machine L
blank
Part Part 2
Part 5
Part 3
Part 6
Part 8
Part 4
Part 7
Part 1
Weighting
32
64
128
256
512
1024
2048
4096
2
1
1
4
1
1
1
8
1
16
1
1
32
1
1
64
1
1
128
1
1
1
256
1
1
1
512
1024
2048
4096
blank
80
88
132
132
132
258
288
290
Machine
Total
blank
5120
896
64
96
6144
96
896
7168
0
0
0
0
blank
Identificare il Value Stream da migliorare: PR Analysis
Step 5. Ordinare in modo decrescente le macchine (i.e.,
le righe) in funzione dei pesi totali calcolati allo
Step 4
Part
Machine Weighting
Machine C
8
Machine D
16
Machine F
64
Machine B
4
Machine G
128
Machine A
2
Machine E
32
Machine H
256
blank
blank
Part 2
Part 5
32
64
Part 3
128
Part 6
256
Part 8
512
Part 4
1024
Part 7
2048
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
80
88
132
132
132
1
258
1
1
288
Machine
Total
4096 blank
64
96
96
896
896
5120
1
6144
1
7168
1
290 blank
Part 1
Il processo di ordinamento può continuare per più passi.
Il processo si ferma se, dopo gli ordinamenti negli Step 3
e 5, l'ordine delle righe o delle colonne dovesse rimane
invariato.
Progettazione dello Stato Presente
(stato as is)
Le icone del VSM
Le Icone del VSM
La mappatura del processo produttivo viene eseguita
utilizzando una serie di semplici icone.
Le icone permettono la rappresentazione sia flussi
fisici che i flussi informativi.
Le icone del VSM
•
Factory (outside source)
• Stabilimento Fornitore
• Stabilimento Cliente/Distributore
• Processi Produttivi Esterni (Outsourcing)
•
Manufacturing Process Box
• Una Macchina
• Un Processo
• Uno Stabilimento
•
Manufacturing Process
Box
Data Box
• Posta in corrispondenza di altre icone
• Riporta i dati specifici di “Factory”
• Riporta i dati specifici di “Process Box”
Data Box
Le icone del VSM
•
Factory + Data Box
• Frequenza spedizioni per turno
• Informazioni sul materiale movimentato
• Dimensioni del lotto acquisto
• Domanda media per periodo
•
Manufacturing Process + Data Box
• C/T: “Cycle Time” (intervallo fra 2 uscite successive
di pezzi dalla stazione)
• C/O: “Changeover Time” (Tempo di set-up)
• Uptime (Disponibilità %-le della macchina)
• EPE: “Every Part Every…” (lotto di produzione)
• N° di operai coinvolti
• Tempo disponibile
• Tasso di scarto
• Lotto di trasferimento
Nota Bene:
Uptime × Tempo di lavoro disponibile / Cycle Time = Capacità Produttiva
Le icone del VSM
•
Inventory
• Rappresenta il WIP
• Indica il numero di pezzi e/o la durata equivalente
• Deve essere ripetuta per ogni tipologia di WIP presente
• Si usa anche per scorte di MP e di PF
•
Safety Stock
• Rappresenta la presenza di scorte volontarie
• Va sempre distinta dall’accumulo (involontario) di WIP
generato dal sistema produttivo
•
Truck Shipment
• Rappresenta la tipologia di trasporto adottata
• Internamente si riporta la frequenza di
approvvigionamento e/o consegna
I
300 pezzi
2 Giorni
1 x day
Le icone del VSM
•
•
Striped Arrow Icons
• Rappresenta il flusso materiale fra due stazioni
• Indica un flusso di tipo “Push”
Raw Material / Finished Goods
• Rappresenta il movimento di MP dai fornitori
• Rappresenta il movimento di PF ai clienti
•
Information Flow
• Indica i flussi informativi (fax, e-mail, telefono, ecc.)
• Indica i flussi informativi elettronici
•
Information
• “Etichetta” che specifica la tipologia di informazioni
• Viene riportato sopra le frecce del flusso informativo
Schedulazione
settimanale
Le icone del VSM
•
•
Go See Production Scheduling
• Indica pianificazioni/aggiustamenti visuali
• Indica pianificazioni basati su controllo a vista della scorta
Operator
• Indica il numero di operatori necessari
•
Time Line
• Riporta il Lead Time complessivo dato dalla somma dei tempi di
lavorazione, di movimentazione e di attesa in coda
• Riporta il Tempo a Valore Aggiunto dato dalla somma dei soli tempi
di lavorazione
Le icone del VSM
•
•
Shared Process
• Indica un processo condiviso da più prodotti. In
questo caso bisogna stimare la capacità produttiva
destinata al flusso di valore sotto analisi e non la
capacità produttiva disponibile per processare
tutti i prodotti
WORKCELL
• Indica che processi multipli sono integrati in una
cella (o linea) di lavorazione. Il prodotto si
produce e si muove all’interno della cella in
piccoli lotti o come singolo pezzo (one piece flow)
DESCRIZIONE PROCESSO
Le icone del VSM
In molti casi il lead time attraverso un “Process box” coincide con
il cycle time (C/T).
Quando il “Process box” rappresenta un reparto composto da
più macchine, il lead time di attraversamento LT risulta maggiore
del C/T. In questo caso entrambi i valori devono essere
rappresentati sulla Time Line.
La mappatura dello Stato Attuale
La Mappatura dello Stato Attuale
• La mappatura del processo produttivo comincia sempre dalla
definizione delle richieste del cliente. Si parte pertanto
rappresentando la fabbrica del cliente tramite una “Factory
icon”
• Definiti i requisiti del cliente, si passa alla mappatura dei
processi produttivi di base, partendo dai magazzini di PF
risalendo a ritroso fino ai magazzini di MP. Bisogna cercare
di mantenere la semplicità e la leggibilità della mappatura,
includendo in un unico “Process box” tutte le macchine che
risultano unite da un flusso praticamente continuo
• Se il processo ha più rami produttivi, includere solo quelli più
importanti senza duplicare le macchine condivise. In questo
caso il valore del LT sarà dato dal tempo di attraversamento
massimo dei vari rami produttivi
La mappatura dello Stato Attuale
• E’ fondamentale individuare i punti di accumulo di scorte in
quanto in corrispondenza di essi si ha un disaccoppiamento
dei centri produttivi e un’interruzione del flusso
• Si conclude la rappresentazione del processo produttivo
collegando con frecce le varie stazioni di lavorazione e i
magazzini finali (e iniziali) con l’azienda clienti (e fornitori)
• Rappresentare il flusso informativo collocando nella parte
centrale e superiore del foglio un “Process Box” che
rappresenta l’ufficio di programmazione e controllo della
produzione dell’azienda, indicando il sistema di gestione
utilizzato (generalmente un MRP)
• Da tale icona si diramano i flussi informativi interni/esterni
all’azienda inoltrati all’ufficio spedizione e alle singole unità
produttive, specificando i tempi e le quantità da produrre
Costruzione della Mappa Presente
Esempio
Disegnare le icone FACTORY relative al Cliente e al Fornitore, unitamente
all’icona indicante il Sistema (informativo) di Controllo e Pianificazione
della Produzione
Fornitore
Production
Control
MRP
Cliente
Inserire le richieste del Cliente nell’icona DATA BOX in termini di
quantità totale da rifornire per un dato periodo e calcolare la produzione
giornaliera necessaria e la tipologia/caratteristiche delle unità di carico
Fornitore
Production
Control
Cliente
MRP
10080 pezzi/mese
6720 modello SX
3360 modello DX
504 pezzi/giorno
336 modello SX
168 modello DX
12 container al
giorno
Costruzione della Mappa Presente
Disegnare le icone per i collegamenti di movimentazione esterna (materia
prima e prodotti finiti) dal magazzino (icona PROCESS BOX) verso
Cliente e in ricezione dal Fornitore, insieme con l’icona rappresentante la
modalità di trasporto utilizzata (e.g., TRUCK SHIPMENT) e indicante la
frequenza delle spedizioni (giornaliere, settimanali, ecc.)
Fornitore
Production
Control
Cliente
MRP
10080 pezzi/mese
6720 modello SX
3360 modello DX
Spedizione
Settimanale
504 pezzi/giorno
336 modello SX
168 modello DX
12 container al
giorno
Spedizione
Giornaliera
Spedizioni
Costruzione della Mappa Presente
Disegnare, da sinistra verso destra, i PROCESS BOX e i corrispondenti
DATA BOX relativi alle operazioni/stazioni interne di lavorazione del
componente sotto analisi (e.g., il flusso di produzione del componente)
Production
Control
Fornitore
Cliente
MRP
10080 pezzi/mese
6720 modello SX
3360 modello DX
504 pezzi/giorno
336 modello SX
168 modello DX
Spedizione
Settimanale
12 container al
giorno
Spedizione
Giornaliera
Tornitura
Fresatura
Pulizia
Confezionamento
Spedizioni
Costruzione della Mappa Presente
Disegnare le icone rappresentative delle comunicazioni informatiche
(INFORMATION FLOW) manuali e/o elettroniche, descrivendole la
funzione/contenuto con l’icona INFORMATION
Previsioni
Mensili
Production
Control
Fornitore
Ordini
Settimanali
Programma
Giornaliero
Programma
Giornaliero
Fresatura
Programma di
Spedizioni
Giornaliero
Programma
Giornaliero
Programma
Giornaliero
Pulizia
10080 pezzi/mese
6720 modello SX
3360 modello DX
504 pezzi/giorno
336 modello SX
168 modello DX
Programmi di Produzione
Settimanali
Spedizione
Settimanale
Cliente
MRP
Ordini
Settimanali
Tornitura
Previsioni
Mensili
Confezionamento
12 container al
giorno
Spedizione
Giornaliera
Spedizioni
Costruzione della Mappa Presente
Identificare gli attributi delle varie operazioni (C/T, C/O, EPE, ecc.)
osservandoli/valutandoli direttamente sul campo e compilare i DATA
BOX di processo (PROCESS BOX)
Previsioni
Mensili
Production
Control
Fornitore
Ordini
Settimanali
Programma
Giornaliero
Programma
Giornaliero
Fresatura
Programma di
Spedizioni
Giornaliero
Programma
Giornaliero
Programma
Giornaliero
Pulizia
10080 pezzi/mese
6720 modello SX
3360 modello DX
504 pezzi/giorno
336 modello SX
168 modello DX
Programmi di Produzione
Settimanali
Spedizione
Settimanale
Cliente
MRP
Ordini
Settimanali
Tornitura
Previsioni
Mensili
Confezionamento
C/T = 44 secondi
C/T = 40 secondi
C/T = 5 secondi
C/T = 30 secondi
C/O = 60 minuti
C/O = 5 minuti
C/O = 0 minuti
C/O = 5 minuti
Uptime = 87%
Uptime = 99%
Uptime = 80%
Uptime = 99%
EPE = 1000 pezzi
EPE = 1000 pezzi
EPE = 1000 pezzi
EPE = 1000 pezzi
Disponibilità 27600 s
Disponibilità 27600 s
Disponibilità 27600 s
Disponibilità 27600 s
12 container al
giorno
Spedizione
Giornaliera
Spedizioni
Costruzione della Mappa Presente
Inserire l’icona degli operatori con il relativo numero in ogni PROCESS
BOX
Previsioni
Mensili
Production
Control
Fornitore
Ordini
Settimanali
Programma
Giornaliero
Programma
Giornaliero
1
Fresatura
1
Programma di
Spedizioni
Giornaliero
12 container al
giorno
Programma
Giornaliero
Programma
Giornaliero
Pulizia
1
10080 pezzi/mese
6720 modello SX
3360 modello DX
504 pezzi/giorno
336 modello SX
168 modello DX
Programmi di Produzione
Settimanali
Spedizione
Settimanale
Cliente
MRP
Ordini
Settimanali
Tornitura
Previsioni
Mensili
Spedizione
Giornaliera
Confezionamento
2
C/T = 44 secondi
C/T = 40 secondi
C/T = 5 secondi
C/T = 30 secondi
C/O = 60 minuti
C/O = 5 minuti
C/O = 0 minuti
C/O = 5 minuti
Uptime = 87%
Uptime = 99%
Uptime = 80%
Uptime = 99%
EPE = 1000 pezzi
EPE = 1000 pezzi
EPE = 1000 pezzi
EPE = 1000 pezzi
Disponibilità 27600 s
Disponibilità 27600 s
Disponibilità 27600 s
Disponibilità 27600 s
Spedizioni
4
Costruzione della Mappa Presente
Inserire le icone indicanti accumuli di materiale (INVENTORY ICON)
quantificandone i livelli in termini temporali (i.e., giorni) in funzione del
consumo giornaliero del prodotto
Previsioni
Mensili
Production
Control
Fornitore
Previsioni
Mensili
Ordini
Settimanali
Ordini
Settimanali
Spedizione
Settimanale
Programma
Giornaliero
10080 pezzi/mese
6720 modello SX
3360 modello DX
504 pezzi/giorno
336 modello SX
168 modello DX
Programmi di Produzione
Settimanali
Programma di
Spedizioni
Giornaliero
Programma
Giornaliero
12 container al
giorno
Programma
Giornaliero
Programma
Giornaliero
Tornitura
Cliente
MRP
Spedizione
Giornaliera
Fresatura
Pulizia
Confezionamento
Spedizioni
I
2500 pz
5 Giorni
1
C/T = 44 secondi
I
3500 pz
7 Giorni
1
C/T = 40 secondi
I
2000 pz
4 Giorni
1
C/T = 5 secondi
C/O = 0 minuti
I
2000 pz
4 Giorni
2
C/T = 30 secondi
C/O = 60 minuti
C/O = 5 minuti
Uptime = 87%
Uptime = 99%
Uptime = 80%
Uptime = 99%
EPE = 1000 pezzi
EPE = 1000 pezzi
EPE = 1000 pezzi
EPE = 1000 pezzi
Disponibilità 27600 s
Disponibilità 27600 s
Disponibilità 27600 s
Disponibilità 27600 s
C/O = 5 minuti
I
2000 pz
4 Giorni
4
Costruzione della Mappa Presente
Inserire le icone di flusso PUSH e PULL ove necessario
Previsioni
Mensili
Production
Control
Fornitore
Previsioni
Mensili
Ordini
Settimanali
Ordini
Settimanali
Spedizione
Settimanale
Programma
Giornaliero
10080 pezzi/mese
6720 modello SX
3360 modello DX
504 pezzi/giorno
336 modello SX
168 modello DX
Programmi di Produzione
Settimanali
Programma di
Spedizioni
Giornaliero
Programma
Giornaliero
12 container al
giorno
Programma
Giornaliero
Programma
Giornaliero
Tornitura
Cliente
MRP
Spedizione
Giornaliera
Fresatura
Pulizia
Confezionamento
Spedizioni
I
2500 pz
5 Giorni
1
C/T = 44 secondi
I
3500 pz
7 Giorni
1
C/T = 40 secondi
I
2000 pz
4 Giorni
1
C/T = 5 secondi
C/O = 0 minuti
I
2000 pz
4 Giorni
2
C/T = 30 secondi
C/O = 60 minuti
C/O = 5 minuti
Uptime = 87%
Uptime = 99%
Uptime = 80%
Uptime = 99%
EPE = 1000 pezzi
EPE = 1000 pezzi
EPE = 1000 pezzi
EPE = 1000 pezzi
Disponibilità 27600 s
Disponibilità 27600 s
Disponibilità 27600 s
Disponibilità 27600 s
C/O = 5 minuti
I
2000 pz
4 Giorni
4
Costruzione della Mappa Presente
Inserire eventuali ulteriori informazioni nella mappa ove necessario, quali,
ad esempio, le ore/minuti di lavoro disponibili nell’intervallo di tempo di
riferimento (i.e., la settimana)
1 Turno al Giorno (di 8.5 ore)
0.5 ore di Pausa Pranzo
0.5 ore di Break
Tempo Disponibile = 460 min al giorno
Previsioni
Mensili
Production
Control
Fornitore
Previsioni
Mensili
Ordini
Settimanali
Ordini
Settimanali
Spedizione
Settimanale
Programma
Giornaliero
10080 pezzi/mese
6720 modello SX
3360 modello DX
504 pezzi/giorno
336 modello SX
168 modello DX
Programmi di Produzione
Settimanali
Programma di
Spedizioni
Giornaliero
Programma
Giornaliero
12 container al
giorno
Programma
Giornaliero
Programma
Giornaliero
Tornitura
Cliente
MRP
Spedizione
Giornaliera
Fresatura
Pulizia
Confezionamento
Spedizioni
I
2500 pz
5 Giorni
1
C/T = 44 secondi
I
3500 pz
7 Giorni
1
C/T = 40 secondi
C/O = 60 minuti
C/O = 5 minuti
Uptime = 87%
Uptime = 99%
I
2000 pz
4 Giorni
1
C/T = 5 secondi
C/O = 0 minuti
I
2000 pz
4 Giorni
2
C/T = 30 secondi
C/O = 5 minuti
Uptime = 80%
Uptime = 99%
EPE = 1000 pezzi
EPE = 1000 pezzi
EPE = 1000 pezzi
EPE = 1000 pezzi
Disponibilità 27600 s
Disponibilità 27600 s
Disponibilità 27600 s
Disponibilità 27600 s
I
2000 pz
4 Giorni
4
Costruzione della Mappa Presente
Disegnare una TIMELINE sotto i PROCESS BOX e le INVENTORY
ICON riportandone i vari tempi di Lead Time e di Inventory Time
1 Turno al Giorno (di 8.5 ore)
0.5 ore di Pausa Pranzo
0.5 ore di Break
Tempo Disponibile = 460 min al giorno
Previsioni
Mensili
Production
Control
Fornitore
Previsioni
Mensili
Ordini
Settimanali
Ordini
Settimanali
Spedizione
Settimanale
Programma
Giornaliero
10080 pezzi/mese
6720 modello SX
3360 modello DX
504 pezzi/giorno
336 modello SX
168 modello DX
Programmi di Produzione
Settimanali
Programma di
Spedizioni
Giornaliero
Programma
Giornaliero
12 container al
giorno
Programma
Giornaliero
Programma
Giornaliero
Tornitura
Cliente
MRP
Spedizione
Giornaliera
Fresatura
Pulizia
Confezionamento
Spedizioni
I
2500 pz
5 Giorni
5 Giorni
1
C/T = 44 secondi
I
3500 pz
7 Giorni
1
C/T = 40 secondi
C/O = 60 minuti
C/O = 5 minuti
Uptime = 87%
Uptime = 99%
I
2000 pz
4 Giorni
1
C/T = 5 secondi
C/O = 0 minuti
I
2000 pz
4 Giorni
2
C/T = 30 secondi
Uptime = 99%
EPE = 1000 pezzi
EPE = 1000 pezzi
EPE = 1000 pezzi
Disponibilità 27600 s
Disponibilità 27600 s
Disponibilità 27600 s
Disponibilità 27600 s
7 Giorni
40 Secondi
4 Giorni
5 Secondi
2000 pz
4 Giorni
C/O = 5 minuti
Uptime = 80%
EPE = 1000 pezzi
44 Secondi
I
4 Giorni
30 Secondi
4 Giorni
4
Costruzione della Mappa Presente
Calcolare il Value Added Time e il Production Lead Time totali di produzione
1 Turno al Giorno (di 8.5 ore)
0.5 ore di Pausa Pranzo
0.5 ore di Break
Tempo Disponibile = 460 min al giorno
Previsioni
Mensili
Production
Control
Fornitore
Previsioni
Mensili
Ordini
Settimanali
Ordini
Settimanali
Spedizione
Settimanale
Programma
Giornaliero
10080 pezzi/mese
6720 modello SX
3360 modello DX
504 pezzi/giorno
336 modello SX
168 modello DX
Programmi di Produzione
Settimanali
Programma di
Spedizioni
Giornaliero
Programma
Giornaliero
12 container al
giorno
Programma
Giornaliero
Programma
Giornaliero
Tornitura
Cliente
MRP
Spedizione
Giornaliera
Fresatura
Pulizia
Confezionamento
Spedizioni
I
2500 pz
5 Giorni
5 Giorni
1
C/T = 44 secondi
I
3500 pz
7 Giorni
1
C/T = 40 secondi
I
2000 pz
4 Giorni
1
C/T = 5 secondi
2000 pz
4 Giorni
2
C/T = 30 secondi
C/O = 60 minuti
C/O = 5 minuti
Uptime = 87%
Uptime = 99%
Uptime = 80%
Uptime = 99%
EPE = 1000 pezzi
EPE = 1000 pezzi
EPE = 1000 pezzi
EPE = 1000 pezzi
Disponibilità 27600 s
Disponibilità 27600 s
Disponibilità 27600 s
Disponibilità 27600 s
44 Secondi
7 Giorni
40 Secondi
4 Giorni
C/O = 0 minuti
I
5 Secondi
I
2000 pz
4 Giorni
4
C/O = 5 minuti
4 Giorni
30 Secondi
4 Giorni
Production Lead Time
14 giorni e 2 min
Value Added Time
120 sec
Creazione di un Lean Value Stream
Bisogna sempre tenere conto che l’obiettivo della VSM
non è costruire un “bel disegno” ma scoprire le perdite
lungo la value stream.
Questo significa che
nonostante le icone
presentate siano ormai degli
standard, l’analista deve
sentirsi libero di utilizzare
anche icone personalizzate o
utilizzando anche solo
semplici etichette adesive
attaccate su cartelloni a muro.
Creazione di un Lean Value Stream
Fasi relative all’introduzione di un flusso teso
Esempio
Il prodotto della Ditta Acme mappato è il braccio dello
sterzo in acciaio stampato.
Il braccio è prodotto in due versioni: per la parte DX e
per la parte SX della macchina.
Poiché non esiste una grande differenza a livello di
prodotto, la famiglia risulta composta da 2 prodotti
molto simili fra loro.
Fasi relative all’introduzione di un flusso teso
Esempio
Identificazione di Metriche Lean
Identificazione di Metriche Lean
•
•
•
•
•
•
•
•
Inventory Turnover
Giorni di copertura di produzione/vendita
Difettosità (PPM)
WIP totale
Tempo totale a valore aggiunto
Lead Time totale
Consegne puntuali
Overall Equipment Effectiveness (OEE)
Creazione di un
Lean Value Stream
Creazione di un Lean Value Stream
Mappato il processo corrente e individuate le
inefficienze la domanda che ora ci si pone è la seguente:
Come creare un flusso (di valore) snello?
In pratica, nei processi di produzione di massa a lotti
(batch) uno dei principali problemi e cause di perdita
(Muda) risiede nella sovrapproduzione (Overproduction).
Creazione di un Lean Value Stream
Ogni processo della value stream lavora come un’isola
separata e isolata dalle altre, producendo e spingendo
(pushing) prodotti sulla base di pianificazioni e
schedulazioni ricevuti dagli uffici centrali di
Programmazione e Controllo della Produzione di
stabilimento.
Non guardano, al contrario, le reali necessità di
rifornimento del processo (cliente) a valle.
Poiché il prodotto realizzato a monte non serve in quel
momento a valle, esso deve essere necessariamente
movimentato, contato e messo a scorta.
Creazione di un Lean Value Stream
Eventuali non conformità rimangono in tal modo
nascoste a scorta fino a quando il processo a valle non
utilizzerà quel materiale e scoprirà il problema (con gli
associati problemi di rintracciabilità del lotto che poi
questo comporta) in grave ritardo.
Tutto questo comporta che a fronte di un value-added time
di produzione molto ridotto, il tempo totale speso dal
prodotto in stabilimento (lead time) risulta molto lungo.
La sovrapproduzione rappresenta, quindi, la causa radice
(root cause) di molte delle varie tipologie di perdite (i.e., i
ben noti 7 Muda) registrati lungo la value stream.
Creazione di un Lean Value Stream
Realizzare un appropriato flusso continuo fra i vari
processi di produzione costituenti la value stream
rappresenta, quindi, un aspetto fondamentale per la
riduzione degli sprechi prevista dalla Lean Production.
Per aiutare l’analista ad ottenere tale flusso, è possibile
seguire una Linea Guida basata su 7 punti che risultano
fondamentali per la progettazione tramite mappatura
VSM dello Stato Futuro.
Prima, però, è necessario introdurre una serie di concetti
che sono alla base di molti dei punti della Linea Guida
sopracitata.
Creazione di un Lean Value Stream
Takt Time
Una volta nota la richiesta giornaliera del prodotto o di
una specifica famiglia di prodotti, è possibile
calcolare il Takt Time (TT) ovvero il ritmo di
produzione necessario per rendere disponibile al
cliente un singolo prodotto
TT = Tempo Disponibile per la Produzione/Domanda
Esempio:
Tempo disponibile:
8 ore x 3600 secondi
meno due break di 10 minuti
meno 30 minuti per pausa pranzo
meno 10 minuti per cambio turno
Disponibilità effettiva =
Supponendo di dover produrre 420 componenti al giorno, risulta:
Takt time = 25.200 / 420 = 60 secondi
28800
-1200
-1800
-600
25200 s
Creazione di un Lean Value Stream
Pitch
Il flusso di un singolo prodotto attraverso tutto il
sistema produttivo può non essere praticabile. Quando
ciò accade è necessario convertire il Takt Time in un
parametro denominato Pitch.
Il Pitch è la quantità di tempo, basata sul valore di Takt
Time, richiesta a una operazione a monte per rilasciare
un determinato lotto (di trasferimento) di prodotti
(detto Pack-out Quantity) all’operazione a valle
Pitch = Takt Time × Dimensione Lotto
= Takt Time × Pack-out Quantity
Creazione di un Lean Value Stream
Pacemaker Process
Reparto che riceve gli input dalla programmazione della
produzione definendo, in tal modo, la cadenza della linea
mediante una gestione di tipo pull  è il processo che determina
la cadenza di produzione dei processi a monte.
I trasferimenti di materiale dal “Pacemaker Process” verso le
stazioni a valle avvengono, invece, a flusso continuo o in
modalità FIFO (nessun Supermarket a valle).
Per tale motivo, frequentemente si assegna il ruolo di Pacemaker
Process all’unità produttiva più a valle nel flusso di valore
dell’azienda e quindi più vicina al cliente finale (i.e., il reparto di
montaggio del prodotto finito).
Creazione di un Lean Value Stream
Come mappatura dello stato futuro, il Pacemaker Process è
individuato dal Process Box al quale sono direttamente inviati gli
ordini dei clienti, opportunamente filtrati e/o aggregati dalla
pianificazione della produzione.
Nota Bene
Il Pacemaker Process NON deve essere confuso con il processo
collo di bottiglia (bottleneck) della value stream.
E’ il Pacemaker Process che tira la produzione a monte secondo una
cadenza che, evidentemente, dovrà tenere conto dei limiti
imposti dalla processo bottleneck.
I 2 processi possono però essere fatti coincidere, come
suggerisce, ad esempio, la strategia (pull) Drum-Buffer-Rope (DBR)
della Theory of Constraints (TOC).
Creazione di un Lean Value Stream
Paced Withdrawal
Tecnica utilizzata per livellare la domanda.
Corrisponde a inoltrare al pacemaker process ordini di produzione
basati su piccoli lotti a intervalli di tempo regolari e costanti (che
solitamente vanno dai 5 ai 60 minuti) con un intervallo di
rilascio degli ordini pari o multiplo al Pitch Increment  permette
di movimentare piccoli lotti di prodotto da una stazione alla
successiva, con intervalli regolari pari al Pitch Increment.
Il Paced Withdrawal livella la produzione dividendo le richieste
totali di ogni turno di lavoro in lotti uguali alle Pack-out Quantity
di modo che l’intervallo di Pitch determini automaticamente la
frequenza con cui i contenitori sono rilasciati per le spedizioni.
LIMITE - Semplice come idea ma richiede valori di Pitch
Increment tutti uguali per i vari prodotti.
Creazione di un Lean Value Stream
Esempio
In figura l’addetto alla movimentazione esegue il giro completo
in 20 minuti: (1) prende il kanban produzione dal Heijunka Box,
(2) lo porta al processo di produzione come segnale di
produzione, (3) preleva il PF dal processo e lo porta al
supermarket, (4) preleva il kanban di produzione dal collection box e
lo porta al Heijunka Box per l’inserimento nel giusto casellario e
riprende il ciclo.
Creazione di un Lean Value Stream
Heijunka
Tecnica alternativa per livellare la domanda su un fissato
intervallo temporale quando il mix produttivo (ma anche i
volumi) della Value Stream è piuttosto variegato.
Utilizza un Paced Withdrawal basato sul Pitch, ma lo scompone in
sotto unità, sulla base del volume e della varietà dei prodotti che
vengono realizzati.
Il carico viene comunque sempre livellato tenendo conto del più
efficiente utilizzo del personale e delle attrezzature.
Creazione di un Lean Value Stream
Esempio
Si supponga di ricevere come routine un ordine di 500 pezzi
settimanali ma con consegne giornaliere significativamente
diverse: 200 Lunedì, 100 Martedì, 50 Mercoledì, 100 Giovedì e
50 Venerdì.
Al fine di livellare la produzione si può piazzare un piccolo
buffer di PF in spedizione per rispondere al picco di domanda
del Lunedì e livellare la produzione a 100 unità per giorno
durante la settimana.
Il piccolo stock di PF alla fine della value stream permette al
produttore di livellare la domanda del suo impianto con grossi
vantaggi in termini di efficienza di utilizzo.
Creazione di un Lean Value Stream
Esempio
Si supponga di offrire la produzione di 4 modelli di magliette al
pubblico (modelli A, B, C e D) e che la domanda settimanale sia
di 5 di A, 3 di B, 2 di C e 2 di D.
In una normale produzione di massa a lotti il probabile ordine di
produzione sarebbe: AAAAABBBCCDD.
In logica lean una sequenza di lancio ripetitiva tende invece a
livellare la domanda nel seguente modo: AABCDAABCDAB.
Creazione di un Lean Value Stream
Heijunka Box (o Leveling Box)
Strumento operativo utilizzato per livellare il mix e il volume di
produzione distribuendo i kanban in una rastrelliera
opportunamente divisa in box contenitori di kanban.
In un tipico Heijunka
Box le righe
individuano i prodotti
e le colonne verticali
identici intervalli di
tempo basato su un
Paced Withdrawal di
kanban.
Creazione di un Lean Value Stream
Nell’esempio precedente il tempo parte alle 7.oo AM e
l’intervallo di prelievo del kanban è di 20 minuti. Questa è la
frequenza con cui l’addetto alla movimentazione preleva kanban
dalla rastrelliera per distribuirli ai processi di produzione presenti
in stabilimento.
I kanban presenti in uno slot rappresentano ciascuno un pitch di
produzione per un tipo di prodotto. Nel caso del prodotto A, il
pitch è pari a 20 minuti è c’è un solo kanban nello slot per ogni
intervallo di tempo. Il prodotto B ha un pitch di 10 minuti così
che i kanban in ogni slot sono 2. Il prodotto C ha un pitch di 40
minuti (multiplo di 20) così che si trova un kanban solo ma uno
slot si e uno no. I prodotti D ed E condividono il processo di
produzione in un rapporto di 2:1. La presenza di kanban per i 2
prodotti è pertanto alternata secondo il rapporto citato.
Creazione di un Lean Value Stream
Lo Heijunka box utilizza pertanto un Paced Withdrawal basato sul
Pitch, ma lo scompone in sotto unità, sulla base del volume e
della varietà dei prodotti che vengono realizzati.
Il carico viene livellato tenendo conto del più efficiente utilizzo
del personale e delle attrezzature.
OXOX
Icona VSM del LOAD LEVELING
(HEIJUNKA BOX)
L’icona LOAD LEVELING indica la presenza e la collocazione
dell’Heijunka box che viene utilizzata per intercettare e
raggruppare i vari kanban, al fine di livellare il volume di
produzione e il mix su un determinato periodo di tempo.
Creazione di un Lean Value Stream
ESEMPIO
Si consideri un mix produttivo come quello riportato in tabella
P#1
P#2
P#3
P#4
Domanda giornaliera
300
200
100
100
Pack-out quantity
20
20
20
20
N° di Kanban
15
10
5
5
dove il numero di kanban è definito dividendo la domanda
giornaliera di ciascun prodotto per la rispettiva Pack-Out Quantity.
Supponendo un tempo disponibile giornaliero di 56000 secondi
si ottiene un Takt Time di 80 secondi (= 56000 / 700) e un Pitch
di circa 26.5 minuti (= 80 x 20 / 60). Questo significa che una
POQ deve essere prodotta ogni 26.5 minuti.
Creazione di un Lean Value Stream
In termini di riduzione dei tempi di set-up la sequenza ottimale di
lancio risulti essere la seguente:
P#1; P#2; P#3; P#4
con lotti prodotti, rispettivamente, nella seguente numerosità
3:2:1:1
e con una conseguente dimensione totale del lotto (EPE, every
part every …) di circa 2 ore e 12 minuti in quanto pari a
3 × 26.5 min + 2 × 26.5 min + 1 × 26.5 min + 1 × 26.5 min
Creazione di un Lean Value Stream
La corretta distribuzione dei kanban secondo la sequenza
individuata viene gestita tramite l’impiego dello Heijunka box.
Tale rastrelliera ha in colonna le aperture per i kanban per ogni
intervallo di Pitch (26.5 min) e in riga le aperture per i kanban per
ogni tipo di prodotto.
P#1
P#2
P#3
P#4
6:30:00
6:56:30
7:23:00
1
1
1
7:49:30
1
8:16:00
8:42:30
9:09:00
1
1
1
9:35:30
10:02:00
1
….
Tempo
Creazione di un Lean Value Stream
Con questo sistema di gestione dei kanban viene indicata non
solo la quantità che deve essere prodotta, ma anche per quanto
tempo produrre tale quantità (basato sul takt time).
I kanban sono posizionati nel box nella sequenza desiderata in
base al tipo di prodotto.
L’operatore preleva questi kanban e li porta uno alla volta, ad
ogni incremento di tempo, al pacemaker process.
Creazione di un Lean Value Stream
Esempio di Heijunka box
Contenitore
per scheda
kanban
Creazione di un Lean Value Stream
Linea Guida N.1 - Produrre al proprio Takt Time (TT)
Il TT rappresenta la cadenza produttiva al quale ogni
stazione dovrebbe uniformarsi.
Il TT deve dunque essere utilizzato come
sincronizzatore delle attività di produzione presenti
lungo tutto il flusso e, in particolare, questo deve valere
per il Pacemaker Process.
Produrre al ritmo del TT non è semplice in quanto
richiede al sistema produttivo di:
• adattarsi velocemente a variazioni del TT
• eliminare i downtime non pianificati (i.e., guasti)
• eliminare/ridurre i tempi di set-up (changeover time)
Creazione di un Lean Value Stream
Linea Guida N.2 – Realizzare, quando possibile, un
flusso continuo
Per flusso continuo si intende la produzione (e il
movimento) di un pezzo alla volta (one piece flow) senza
stagnazioni (i.e., WIP) accumulato fra le varie stazioni.
da … a …
Flusso Continuo
Creazione di un Lean Value Stream
Il flusso continuo rappresenta il modo più efficiente di
produrre e pertanto va continuamente ricercato.
A livello di progettazione/mappatura dello stato futuro
la ricerca del flusso continuo comporterà il passaggio da
stazioni isolate a stazioni unite a formare una unica
cella/linea di produzione.
Risparmio
3 giorni
Creazione di un Lean Value Stream
Esempio cella per montaggio macchine da caffè
Da vecchia linea
di montaggio a
nuova cella di
lavorazione
Creazione di un Lean Value Stream
La realizzazione di un “puro” flusso continuo esteso a
molti processi/stazioni risulta spesso irrealizzabile in
quanto emergono immediatamente problemi legati ai
differenti valori di lead time, down time, ecc., delle varie
lavorazioni. Il processo di aggregazione delle stazioni in
una unica linea deve dunque essere, prima o poi,
necessariamente limitato.
Un buon approccio è quello di cominciare con una
combinazione di sistemi a flusso continuo (i.e., celle)
collegate fra di loro da un sistema di comunicazione di
tipo pull/FIFO come i sistemi di controllo flusso
materiali kanban/JIT e CONWIP.
Creazione di un Lean Value Stream
Esempio di linea FIFO/pull
Successivamente, una volta migliorate le affidabilità delle
macchine (i.e., con il TPM), ridotti i tempi di set-up (i.e.,
con lo SMED), eliminate le cause di non conformità
(i.e., con il 6 SIGMA) e così via, si potrà estendere il
range di macchine/stazioni gestite a puro flusso continuo.
Creazione di un Lean Value Stream
Linea Guida N.3 – Utilizzare dei supermarket per
controllare la produzione quando il flusso continuo non
è estendibile a monte
Esistono spesso punti nella Value Stream dove un flusso
continuo risulta irrealizzabile e si deve ripiegare sulla
tradizionale produzione a batch.
Questo si può riscontrare per vari motivi: (i) processi
con tempi di lavorazione molto differenti fra di loro, (ii)
il processo di rifornimento da un fornitore è irrealistico
pensarlo eseguito un pezzo alla volta, (iii) processi con
lunghi e/o inaffidabili lead time, (iv) alti tempi di set-up e,
conseguentemente, lotti di produzione, (v) …
Creazione di un Lean Value Stream
In caso di disaccoppiamento di 2 processi consecutivi si
deve evitare di effettuare schedulazioni indipendenti
delle stazioni in quanto una schedulazione rappresenta
solo una stima del cosa (e quando) il processo a valle
realmente necessiterà nel prossimo futuro.
Al contrario, la stazione a monte deve essere gestita da
un sistema di controllo che permette di tirare la
produzione direttamente dai consumi a valle secondo la
filosofia pull. Questo può essere ottenuto adottando la
tecnica basata sull’utilizzo di supermarket e sulla politica
del ripristino da monte del magazzino a fronte di un
consumo registrato a valle.
Creazione di un Lean Value Stream
KANBAN Produzione
KANBAN Prelievo
Processo
“a monte”
A
NB: 3 Nuove
ICONE
Processo
“a valle”
Prodotto
Prodotto
B
SUPERMARKET
Descrizione di un sistema dove il reparto B preleva ciò
che serve quando serve dal buffer (supermarket) mentre
il reparto A produce per ripristinare la scorta.
Controllo la produzione attraverso i flussi e NON
attraverso una fase di pianificazione/schedulazione.
Creazione di un Lean Value Stream
L’obiettivo di piazzare un sistema pull tra 2 processi è
dunque quello di ottenere accurate istruzioni di
produzione per il processo a monte senza provare a
predire la domanda del processo a valle e, sulla base di
tale stima, a schedulare il processo di produzione del
reparto a monte => sincronizzazione “sulla carta”.
La gestione pull gestisce la produzione tramite i flussi. E’
il processo di prelievo del reparto a valle al supermarket
che determina cosa, quando e quanto produrre a monte.
E’ per tale motivo che il supermarket, come strumento di
schedulazione delle attività di produzione a monte, viene
normalmente dislocato in stabilimento vicino al reparto
che provvede al rifornimento.
Creazione di un Lean Value Stream
Nota Bene
Prima di introdurre i supermarket pull system l’analista deve
essere sicuro di avere integrato i processi all’interno di
un flusso continuo (i.e., celle o linee di produzione) al
massimo delle possibilità concesse dalla value stream sotto
esame.
Le scorte associate alla presenza dei supermarket devono
infatti essere previste solo se strettamente necessarie.
Creazione di un Lean Value Stream
CONWIP
(FIFO LANE)
I supermarket pull system non possono essere sempre
impiegati come sistema di controllo e collegamento a
flusso continuo fra due processi.
Questo avviene, ad esempio quando il supermarket non
può contenere tutte le possibili varianti di componenti.
Si pensi alle personalizzazioni, alle parti a vita breve o
estremamente costose e utilizzate raramente.
Talvolta è allora possibile utilizzare il sistema pull
CONWIP (anche noto col nome di FIFO Lane).
Creazione di un Lean Value Stream
Icona VSM del FIFO Lane/CONWIP
La FIFO Lane può essere vista come uno scivolo che
può contenere solo un dato ammontare di scorta di
qualsivoglia componenti (i.e., non necessariamente tutti
dello stesso tipo).
Il reparto a monte alimenta questo scivolo mentre quello
a valle ne provvede all’uscita (consumo). Quando lo
scivolo è pieno il processo a monte si ferma fino a
quando il processo a valle non provvede a consumare
qualche componente a scorta.
Creazione di un Lean Value Stream
Esempio
Si spediscono ogni giorno dei componenti esternamente
al fine di eseguire un processo di placcatura. Il fornitore
non riesce a placcare più di 50 pezzi al giorno. Per tale
motivo si setta la capacità della FIFO Lane pari a 50.
Raggiunta tale soglia il processo di produzione dei
componenti a monte viene fermato (si è esaurita la
disponibilità di kanban di produzione disponibili sulla
FIFO Lane => sistema CONWIP).
Si evita, in questo modo, il rischio di sovraproduzione da
parte del reparto a monte pur non utilizzando
supermarket o sistemi a flusso continuo.
Creazione di un Lean Value Stream
Esempio di rappresentazione VSM di FIFO Lane
Creazione di un Lean Value Stream
Sequenced Pull Ball
(Golf Ball system)
A volte è possibile istallare un “sequenced pull” tra 2
processi al posto di un supermarket completo che ha tutte
le parti rappresentate in esso. Sequenced pull significa che il
processo di rifornimento produce una predeterminata
quantità (spesso un sub-assemblato) a fronte di un
ordine diretto del processo (cliente) a valle. Il sistema
funziona se il lead time di rifornimento è sufficientemente
breve e se il cliente segue rigorosamente opportune
regole nell’emissione degli ordini.
Creazione di un Lean Value Stream
Il sistema è anche detto Golf Ball system a causa delle
palle/dischi colorati a volte utilizzati (grazie ad un
apposito scivolo dove vengono fatti rotolare fino al
processo di rifornimento a monte) per passare le
istruzioni di produzione da valle a monte.
Icona VSM del Sequenced Pull Ball system
Creazione di un Lean Value Stream
Linea Guida N.4 – Utilizzare la schedulazione del cliente
in un solo processo di produzione
Utilizzando i Pull Supermarket system, è possibile e
necessario schedulare solo un processo all’interno della
value stream.
Questo processo è il pacemaker process che a sua volta,
grazie al sistema pull messo in piedi, comanderà a ritroso
le produzioni dei processi a monte.
Ad esempio, fluttuazioni nei volumi di produzione del
pacemaker process influenzeranno le richieste di capacità
produttiva dei processi a monte.
Creazione di un Lean Value Stream
La scelta di tale punto di schedulazione dell’intero flusso
produttivo determina quali elementi (i.e., processi a
valle) diventano parte del lead time esistente fra l’ordine
cliente e la consegna dei prodotti finiti.
A valle del pacemaker process non ci sono supermarket (al
limite solo scorte di PF a magazzino) e pertanto la
realizzazione a valle di tali prodotti avviene come un
flusso libero di prodotti.
E’ per tale motivo (ridurre il lead time di consegna) che il
pacemaker process normalmente risulta essere l’ultimo
processo di produzione coincidente, normalmente, con
le linee di montaggio del PF.
Creazione di un Lean Value Stream
Creazione di un Lean Value Stream
Linea Guida N.5 – Livellare il mix di produzione Distribuire la produzione dei differenti prodotti in modo
uniforme nel tempo al pacemaker process
Come già affermato la realizzazione di grossi lotti di
produzione a livello di assemblaggio finale crea seri
problemi di gestione nel resto della value stream.
Diventa complesso servire clienti che vogliono prodotti
diversi da quelli che si stanno realizzando al momento e
per poterli servire o si usano le scorte o si allungano le
date di consegna.
Creazione di un Lean Value Stream
Livellare il mix di produzione significa distribuire la
produzione di differenti prodotti uniformemente su un
periodo di tempo mediante l’uso di sequenze di
montaggio che prevedono il ripetersi più volte di lotti
(più piccoli) appartenenti allo stesso prodotto.
Più si livella al pacemaker process e maggiore sarà la
capacità (velocità) di risposta del sistema a richieste del
cliente finale con scorte finali sempre più basse.
Anche le dimensioni dei supermarket presenti a monte
risulteranno sempre più piccole con conseguente
riduzione del WIP.
E’ l’icona di load leveling che deve quindi essere inserita.
Creazione di un Lean Value Stream
Linea Guida N.6 – Livellare il volume di produzione –
Creare un sistema pull iniziale rilasciando e consegnando
piccoli, consistenti incrementi di lavoro al pacemaker
process
Si tratta di progettare e inserire un appropriato Heijunka
Box al fine di assicurare una corretta gestione dei kanban
all’interno della value stream, e allo scopo di evitare la
realizzazione di grossi lotti di produzione.
Creazione di un Lean Value Stream
Linea Guida N.7 – Sviluppare l’abilità di realizzare“every
part every day” (se non ogni turno o ogni pallet …) nel
processo di fabbricazione a monte del pacemaker process
Riducendo i tempi di set-up e così realizzando piccoli lotti
di produzione (i.e., il valore di EPE nel data box) nei
processi di lavorazione a monte del pacemaker process, gli
stessi processi risulteranno molto più veloci nell’adattarsi
a potenziali cambiamenti della domanda (i.e. variazioni
dei flussi a valle che tirano la produzione a monte).
Tutto questo richiedendo supermarket sempre più piccoli
e, quindi, meno costosi.
Progettazione dello Stato Futuro
(stato to be)
Progettazione dello Stato Futuro
Le 8 domande per la mappatura dello Stato Futuro
I 7 punti delle Linee Guida per la realizzazione di un flusso
snello possono essere riassunti nelle seguenti 8 domande che
l’analista si deve fare durante la progettazione dello Stato Futuro:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Qual è il Takt Time?
Si produrrà a magazzino o su ordine?
Dove può essere implementato un flusso continuo?
C’è la necessita di ricorrere a uno o più supermarket?
Dove verrà collocato il pacemaker process?
Come verrà livellato il flusso al pacemaker process?
Quali incrementi di lavoro verranno rilasciati dal
pacemaker process?
Quali miglioramenti sono necessari?
Le tre fasi per l’implementazione della Lean Production
Le 3 fasi per l’implementazione della
Lean Production
1. Comprensione (analisi) della domanda del cliente in termini degli
attributi tecnico-qualitativi, dei tempi di consegna e dei prezzi
richiesti, la cadenza temporale degli ordini, …
2. Implementazione di un flusso teso e quanto più continuo
possibile attraverso le varie unità dello stabilimento produttivo, in
grado di assicurare che i clienti ricevano il prodotto giusto al
momento giusto e nella giusta quantità
3. Implementazione di un flusso livellato, che porti alla riduzione
dei livelli di giacenze (di prodotti finiti e di WIP) e incrementi la
flessibilità aziendale mediante il lancio in produzione di lotti di
volume contenuto e differenziati secondo l’effettivo mix
produttivo richiesto dal cliente
Le tre fasi per l’implementazione della Lean Production
Per ottenere quanto detto, si possono introdurre una serie di
concetti, parametri, tecnologie e metodologie di gestione
caratteristici della Lean Production che aiutano l’analista nella
progettazione e raggiungimento del flusso continuo (teso) di
produzione.
DEMAND
Takt time
Pitch
Takt image
Buffer inventory
Safety inventory
Finished-goods
supermarket
Lights-out manufacturing
FLOW
Continuous flow
Work cells
Line balancing
Standardized work
Quick changeover
Autonoumous
maintenance
In-process supermarkets
Kanban system
FIFO lanes
Production scheduling
LEVELING
Paced withdrawal
Heijunka (load leveling)
Heijunka box
The runner
LEAN SYSTEM
Comprensione della domanda
Fasi relative alla comprensione della domanda
• Definizione della cadenza della domanda del cliente: il Takt
Time
• Definizione del Pitch
• Definizione dei Buffer (prodotti finiti a scorta per ovviare a
improvvise variazioni della domanda) e delle Scorte di
Sicurezza (prodotti finiti a scorta per rispondere alla
domanda nonostante improvvise interruzioni del flusso
produttivo o per sostituire prodotti difettosi)
• Definizione della tipologia di soddisfazione della domanda:
“MTO” o “MTS”
Fasi relative all’introduzione di un flusso teso
Fasi relative all’introduzione di un flusso teso
Flusso continuo “one for one manufacturing”:
produrre solo ciò che serve, quando è richiesto e
secondo il mix richiesto
Vantaggi
Vincoli
• Riduzione Lead Time
• Differenti tempi cicli
• Riduzione WIP
• Elevati Down Time
• Maggior controllo linea
• Elevati Set-up
• Evidenzia i problemi
• Cattiva definizione Layout
Fasi relative all’introduzione di un flusso teso
Bilanciamento della Linea
Ripartire uniformemente i carichi di lavoro fra gli
operatori nel rispetto del TT della linea
Carta di bilanciamento
carta di bilanciamento
120
100
90
100
80
70
secondi
secondi
80
60
40
60
50
40
30
20
20
10
0
0
1
2
3
operazioni
4
5
1-2
1
3-4
2
35
operazioni
4
5
Fasi relative all’introduzione di un flusso teso
Ottimizzazione del layout
Passaggio da layout per reparti (funzionali) a layout
basati su Celle (linee) di Lavorazione
Fasi relative all’introduzione di un flusso teso
Ottimizzazione del ciclo di lavoro nelle
Celle di Lavorazione
Fasi relative all’introduzione di un flusso teso
VSM
“Fasi relative all’introduzione di un flusso teso”
• Kanban a due cartellini
• FIFO Lane (“Conwip”)
Caso speciale di Heijunka Box con SET-UP non trascurabili
ROLLING KANBAN
Quando il prelievo a valle è un sottomultiplo del lotto di
produzione a monte (situazione assai frequentemente), si
riscontra la necessità di complicare leggermente la gestione a
vista basata sull’utilizzo di kanban e Heijunka Box.
Nell’utilizzo del sistema kanban i tempi di set-up nei due reparti a
valle e a monte possono essere differenti al punto tale da rendere
incompatibile il ripristino “uno a uno” dal processo a monte di
quanto prelevato dal processo a valle a causa della pratica
necessità di produrre a monte secondo lotti diversi (i.e.,
maggiori) dei lotti di prelievo effettuati dal reparto a valle.
Caso speciale di Heijunka Box con SET-UP non trascurabili
Per le produzioni
caratterizzate da una certa
regolarità di consumo da
parte del reparto a valle, un
sistema kanban che permetta
un controllo visivo del
consumo di ogni singolo
codice si basa sull'utilizzo di
una rastrelliera (Heijunka Box)
dove i kanban di produzione
rappresentativi dell'avvenuto
consumo sono disposti in
diverse file verticali ciascuna
dedicata ad un particolare
codice.
KANBAN
P1
P2
P3
P4
P5
PUNTO
DI
RIORDINO
CONSUMO
PREVISTO
NEL
LEAD TIME
SCORTA
DI
SICUREZZA
Rastrelliera per gestione kanban in
presenza di elevati tempi di set-up
Caso speciale di Heijunka Box con SET-UP non trascurabili
Sulla rastrelliera, per ogni codice, vengono segnalati:
1. il punto di riordino, definito da un numero di cartellini
cumulati (i.e., attesa) pari al lotto economico (o minimo) di
produzione;
2. il consumo previsto nel lead time di produzione del lotto.
II reparto a monte concorda che la sua produzione sarà
innescata dal raggiungimento di un lotto minimo predefinito
specifico per ogni codice prodotto.
Tale lotto (multiplo di un certo numero di cartellini) dovrà essere
opportunamente evidenziato sulla rastrelliera kanban in modo
che, raggiunto tale limite, la produzione possa essere
immediatamente presa in considerazione.
Caso speciale di Heijunka Box con SET-UP non trascurabili
II numero di cartellini in rastrelliera è predeterminato in
funzione del consumo medio nell'unità di tempo prescelta (ora,
turno o giorno), del lead time necessario a monte per ripristinare il
consumo a valle (i.e., per realizzare il lotto economico di
produzione) e del grado di regolarità del consumo (i.e., la
variabilità della domanda) da cui dipende la presenza di una
eventuale scorta di sicurezza.
Il numero di cartellini può essere paragonato al numero di maglie
di una catena di bicicletta. Le maglie saranno tanto più numerose
quanto più è lunga la catena rappresentante il lead time impiegato
dal reparto a monte per ripristinare il consumato.
A lunghi lead time di ripristino corrispondono lunghe catene e,
quindi, un numero di "maglie" (cartellini) che può risultare così
elevato da sconsigliare l’utilizzo del sistema kanban stesso.
Caso speciale di Heijunka Box con SET-UP non trascurabili
In termini di precedenza, il reparto a monte programmerà il
lancio in produzione dei lotti utilizzando la stessa sequenza
cronologica con cui i vari codici hanno raggiunto i rispettivi
punti di riordino. Essendo un sistema pull basato sul consumo
"passato" e non su una previsione di utilizzo nell'immediato
futuro si deve pertanto essere in grado di avere dei tempi di set-up
indipendenti dalla sequenza di lancio, cosa questa non sempre
possibile.
Spesso il tempo di set-up può essere fortemente differenziato a
seconda che si passi da una famiglia di codici all'altra, cosa che
comporta un set-up completo di macchina, o da un codice ad un
altro della stessa famiglia, legato a set-up parziale, corrispondente
sostanzialmente a una semplice regolazione della stessa
attrezzatura.
Caso speciale di Heijunka Box con SET-UP non trascurabili
La gestione a vista di questi concetti (famiglie di codici e
sequenze ideali) può essere ottenuta mediante l'utilizzo di colori
che evidenzino la famiglia di appartenenza e la numerazione dei
cartellini a indicare la sequenza ottimale all’interno della famiglia
e fra le famiglie.
SEQUENZE OTTIMALI ALL'INTERNO DELLA FAMIGLIA
SEQUENZA
OTTIMALE
FRA LE DIVERSE
FAMIGLIE
FAMIGLIA "A"
P1
P2
FAMIGLIA "B"
P4
P5
FAMIGLIA "C"
P6
P7
P3
P8
P9
Codici e famiglie di prodotto: sequenze ottimali di lancio
P10
Caso speciale di Heijunka Box con SET-UP non trascurabili
Con set-up dipendenti dalla sequenza di lancio, la
programmazione anticipata del reparto a monte risulta spesso
l’unico mezzo per garantire una sequenza di lavorazione dei vari
codici che permetta di ridurre al minimo i tempi totali di set-up.
Infatti, pensare di istituire una produzione che preveda di passare
da codice a codice, a seconda del raggiungimento del
corrispondente punto di riordino e senza tenere conto del
corrispondente tempo di set-up risulta improponibile.
La metodologia "rolling kanban" cerca di coniugare la necessità
di privilegiare sequenze di produzione ottimali come set-up con
le logiche di una gestione “a vista” di tipo pull, senza ricorrere
alla definizione di programmi di produzione (anticipata) del
reparto a monte.
Caso speciale di Heijunka Box con SET-UP non trascurabili
La metodologia "rolling kanban" è applicabile nel caso in cui i
consumi a valle risultino "abbastanza" costanti nel medio
periodo, anche se "abbastanza" irregolari nel breve.
La produzione viene avviata sempre e solo sulla base di quanto
consumato a valle ma cercando, nel contempo, di individuare la
migliore sequenza possibile tra i codici effettivamente consumati.
In sostanza, l’idea fondamentale è la seguente.
Nella metodologia kanban non è strettamente necessario
produrre subito a monte quanto viene consumato a valle,
aumentando inutilmente i tempi complessivi di set-up.
Risulta invece necessario rispettare un lead time massimo di
consegna che non metta in crisi le attività valle mandandole in
rottura di stock.
Caso speciale di Heijunka Box con SET-UP non trascurabili
Ma allora l'obiettivo diventa quello di progettare una sequenza di
lancio in produzione che rispetti tale lead time massimo (valido
per ogni codice) e riduca il tempo totale di set-up. Il tutto da
realizzarsi con un sistema di gestione a vista che semplifichi le
attività di schedulazione.
II lead time massimo costituisce il tempo trascorso il quale la
probabilità di trovarsi con una sequenza di produzione
accettabile risulta molto elevata (cioè con un numero di cartellini
per ogni codice a disposizione tale da potere costruire una
idonea sequenza di lancio).
La produzione del reparto a monte può dunque attendere
l'avvenuto consumo di una sequenza favorevole di codici per un
periodo massimo concordato (lead time massimo).
Caso speciale di Heijunka Box con SET-UP non trascurabili
In questo caso, è il reparto a monte che stabilisce quando
produrre e in quale sequenza ma sempre con il vincolo (pena il
rischio di stock-out a valle) di rispettate il lead time massimo con il
quale è stato dimensionato il numero di cartellini per i vari
codici.
In questo tipo di gestione, le colonne del Heijunka Box non
identificano più un particolare codice componente/prodotto, ma
una unità (periodo) temporale di riferimento (i.e., ora, turno,
giorno, ecc.) con il quale viene misurato il tempo massimo di
reintegro definito dal numero stesso di colonne in rastrelliera.
Caso speciale di Heijunka Box con SET-UP non trascurabili
Nell'esempio, il lead time
massimo risulta pari a 5 Unità di
Tempo (UdT), che rappresenta il
tempo massimo di
approvvigionamento garantito
dal reparto a monte rispetto a
quello a valle.
UNITA'
TEMPORALE
P1
P6
P1
P7
P4
P4
P5
P8
P3
P8
P7
P3
P1
P7
P9
P2
P3
P1
P4
P9
P7
P9
P5
P8
In ogni “colonna temporale”
vengono deposti i cartellini di
per ogni codice che sia stato
"consumato" in quel specifico
periodo.
Caso speciale di Heijunka Box con SET-UP non trascurabili
In ciascun periodo di tempo (i.e., colonna) il consumo di ogni
codice può risultare fortemente irregolare ma,
complessivamente sui 5 periodi/colonne della rastrelliera,
abbastanza regolare.
Essendo il rispetto del lead time massimo il vincolo sul quale
viene calcolato il numero di cartellini presenti per ogni codice,
il sistema di gestione “a vista” dei cartellini deve contenere
l’informazione relativa a quante UdT sono passate dall’istante
di posizionamento del cartellino in rastrelliera.
La gestione visiva del trascorrere del tempo viene ottenuta
mediante una segnalazione sull’ultima riga della rastrelliera che
avverte l’operatore di quale sia la colonna/UdT corrente.
Caso speciale di Heijunka Box con SET-UP non trascurabili
Alla fine di ogni periodo, la segnalazione avanzerà verso destra
di una colonna, ricominciando da capo una volta che abbia
raggiunto l’ultima colonna della rastrelliera. Si comincia, in tal
modo, un nuovo "rolling".
Con un tale sistema di gestione, i cartellini più urgenti da
processarsi risultano essere quelli presenti nella colonna
immediatamente a destra della colonna contrassegnata
nell’ultima riga.
Tali cartellini "tirano" la realizzazione di altri cartellini meno
urgenti (presenti in colonne differenti) appartenenti a codici
della stessa famiglia di prodotti che vengono messi in
lavorazione al fine di realizzare una sequenza di produzione
compatibile e ottimizzata con i tempi di set-up.
Caso speciale di Heijunka Box con SET-UP non trascurabili
Tutto questo, evidentemente, senza dover eventualmente
penalizzare il lead time dei cartellini prioritari.
Quando lanciare la produzione della sequenza e quali e quanti
cartellini “non critici” aggregare a quelli prioritari dipenderà,
infatti, del lead time rimanente e della capacità produttiva ancora
a disposizione nel reparto a monte.
La priorità rimane sempre e comunque alla realizzazione dei
cartellini presenti nella colonna immediatamente a destra di
quella contrassegnata.
P8
Caso speciale di Heijunka Box con SET-UP non trascurabili
Esempio
P1
P6
P1
P7
P4
P4
P5
P8
P3
P8
P7
P3
P1
P7
P2
P3
P9
P7
SEQUENZA DI LANCIO
P1
P1
P1
P9
P4
P4
P5
P1
P4
P6
P7
P8
P9
P5
P7
P8
P1
P1
P1
P4
P4
P5
P6
P7
P8
P7
P3
P8
P2
P9
P8
P7
P9
P3
P1
P4
P7
P9
P5
P8
SEQUENZA DI LANCIO
Il reparto a monte si
trovi nella condizione di
rastrelliera riportata in
figura.
P3
P3
P2
P9
P3
Caso speciale di Heijunka Box con SET-UP non trascurabili
Supponendo, per semplicità, che il tempo di produzione
rimasto sia sufficiente per produrre quanto necessario, il
reparto deve assolutamente realizzare i 3 cartellini
(corrispondenti ai codici P1, P4 e P7) della colonna successiva
a quella marcata (la prima a SX della rastrelliera).
Tuttavia, nella definizione dell’ordine di lancio, il responsabile
considera anche gli altri cartellini presenti in rastrelliera che
risultano sempre meno urgenti procedendo verso destra.
Caso speciale di Heijunka Box con SET-UP non trascurabili
Durante le ottimizzazioni inerenti la sequenza di lancio
risulterà necessario:
1. valutare l’opportunità di unire cartellini dello stesso codice
(colore);
2. sequenziale i cartellini secondo le famiglie;
3. sequenziale i codici all'interno delle famiglie;
tenendo conto che la capacità produttiva del reparto è limitata
e che i cartellini della colonna successiva devono
necessariamente essere pronti per l’inizio del turno successivo.
Caso speciale di Heijunka Box con SET-UP non trascurabili
Una volta realizzati i cartellini
selezionati, il tabellone si
presenterà parzialmente svuotato.
Nella successiva UdT il
marcatempo si sposterà nella
colonna di DX a indicare l'inizio
di un nuovo ciclo con il
conseguente arrivo di nuovi
cartellini relativi ai prelievi da
parte del reparto a valle. Nel caso
in figura il reparto non ha
richieste urgenti da evadere e può
(i) dedicarsi ad altre lavorazioni,
o (ii) selezionare nuovamente un certo numero di cartellini dalla
rastrelliera a creare una nuova e ottimizzata sequenza di lancio.
P3
P7
P5
P3
P8
P1
P7
P9
P8
P3
P1
P4
P9
P7
P9
P5
P8
Caso speciale di Heijunka Box con SET-UP non trascurabili
Come si nota dall’esempio riportato, il sistema di gestione a
vista funziona qualora il consumo dei vari codici mostri un
andamento irregolare nel breve periodo (i.e., nella UdT) ma con
un andamento sufficientemente regolare e prevedibile nel
medio periodo (i.e., nelle 5 UdT rappresentate nel tabellone).
In tali situazioni il reparto a monte deve garantire un
rifornimento basato su consumi medi nel medio periodo.
Pertanto, nell’ordine di lancio, si deve tenere conto dell'anzianità
del consumo piuttosto che della sola quantità consumata, come
farebbe un sistema kanban tradizionale basato unicamente su
codici e quantità.
Caso speciale di Heijunka Box con SET-UP non trascurabili
La “set-up wheel”
Un metodo alternativo per la gestione dei kanban di produzione
in presenza di non trascurabili tempi di attrezzaggio è
rappresentato dall’uso dalla cosiddetta “set-up wheel”.
Tale ruota riporta la sequenza ottimale di produzione mediante
settori diversamente colorati a indicare le differenti famiglie di
prodotti. Ogni settore è poi a sua volta suddiviso in sotto-settori
a indicare ogni singolo tipo di prodotto appartenente alla
famiglia. Ogni sotto-settore sulla ruota risulta chiaramente
individuato mediante il codice prodotto corrispondente.
Caso speciale di Heijunka Box con SET-UP non trascurabili
Esempio di “set-up wheel”
Caso speciale di Heijunka Box con SET-UP non trascurabili
La ruota può ruotare unicamente in senso anti-orario mentre
sulla lavagna di supporto viene indicato un punto
corrispondente all’istante attuale di produzione (in altri termini,
si identifica cosa si sta producendo in quel determinato
momento).
I cartellini di produzione vengono aggiunti alla ruota nella
sotto-sezione corrispondente al prodotto in questione man
mano che se ne registra un consumo nel magazzino a valle.
L’operatore alla macchina/cella di produzione mette in
produzione unicamente i cartellini presenti nel settore
corrispondente all’istante attuale.
Nel caso il settore risulti vuoto, l’operatore ruoterà in senso
anti-orario la ruota fino a quando non si presenta un settore
con nuovi cartellini di produzione.
Caso speciale di Heijunka Box con SET-UP non trascurabili
La rotazione anti-oraria assicura che la sequenza ottimale di
lancio in produzione all’interno di ogni famiglia e fra le
differenti famiglie venga sempre rispettata.
Le Icone del VSM
Le Icone del VSM
Stato Futuro e Gestione pull
• Supermarket
• Pull Withdrawal
• Fifo Lane
• Production Kanban
Le Icone del VSM
• Withdrawal Kanban
• Signal Kanban
• Kanban Post
• Heijunka Box
Le Icone del VSM
Esempio
KANBAN Produzione
KANBAN Prelievo
Processo
“a monte”
A
Processo
“a valle”
Prodotto
Prodotto
B
SUPERMARKET
Descrizione di un sistema dove il reparto B preleva ciò che
serve quando serve dal buffer, mentre il reparto A
produce per ripristinare la scorta
VSM
“Le otto domande per la mappatura dello stato futuro”
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Qual è il Takt Time?
Si produrrà a magazzino o su ordine?
Dove può essere implementato un flusso continuo?
C’è la necessita di ricorrere a uno o più supermarket?
Dove verrà collocato il pacemaker process?
Come verrà livellato il flusso al pacemaker process?
Quali incrementi di lavoro verranno rilasciati dal
pacemaker process?
Quali miglioramenti sono necessari?
VSM
Un esempio di mappa dello stato attuale e …
VSM
… corrispondente esempio di mappa dello stato futuro
Esempio
Esempio
Bibliografia
Learning to See
di
Mike ROTHER
John SHOOK
Editore
Lean Enterprise Institute
ISBN: 0966784308
Value Stream Map - Current State
Suppliers
90/60/30 day
Forecasts
Production
Control
6 WEEK
Forecast
MRP
Order Entry
WEEKLY SCHEDULE
Orders/day
= 36
Queue
= 1.5 Days
Lead Time - 34 Days
Customer
Demand = 45 per day
2 shifts
Takt Time
= 18.2 Minutes
Competitive Lead Time
= 3 Days
1X
Daily
I
Coils
5 days
Stamping
S. Weld # 1
I
342
CT=1sec
Co=1 hr.
Uptime=85%
1 shift
5 days
Assembly
Test
I
81
CT=3 min
Co=10 min.
Uptime=70%
1 shift
7.6 days
1 sec
I
1.8 days
3 min
90
202
CT= 67 min
Co= 23 min
CT= 4 min
Co=0
FTY = 67%
2 shifts
Uptime=100%
2 shifts
2.7 days
15 min
I
I
122
CT= 15 min
Co=0 min.
Uptime=100%
2 shifts
Shipping
4.5 days
67 min
Lead Time
=23.6 days
Touch Time
= 89 min
2 days
4 min
Customer Data
Demand = 45/day
On-Time Delivery
Takt Time = 18.2 min
Competitive LT = 3 days
Suppliers
90/60/30 day
Forecasts
Production
Control
6 WEEK
Forecast
MRP
Order Entry
WEEKLY SCHEDULE
Orders/day
= 36
Queue
= 1.5 Days
Lead Time - 34 Days
Customer
Demand = 45 per day
2 shifts
Takt Time
= 18.2 Minutes
Competitive Lead Time
= 3 Days
1X
Daily
I
Coils
5 days
Stamping
S. Weld # 1
I
342
CT=1sec
Co=1 hr.
Uptime=85%
1 shift
5 days
Assembly
Test
I
81
CT=3 min
Co=10 min.
Uptime=70%
1 shift
7.6 days
1 sec
I
1.8 days
3 min
90
202
CT= 67 min
Co= 23 min
CT= 4 min
Co=0
FTY = 67%
2 shifts
Uptime=100%
2 shifts
2.7 days
15 min
I
I
122
CT= 15 min
Co=0 min.
Uptime=100%
2 shifts
Shipping
4.5 days
67 min
Lead Time
=23.6 days
Touch Time
= 89 min
2 days
4 min
Inventory
Raw = 5 days
WIP = 12.1 days
FG = 6.5 days
Suppliers
90/60/30 day
Forecasts
Production
Control
6 WEEK
Forecast
MRP
Order Entry
WEEKLY SCHEDULE
Orders/day
= 36
Queue
= 1.5 Days
Lead Time - 34 Days
Customer
Demand = 45 per day
2 shifts
Takt Time
= 18.2 Minutes
Competitive Lead Time
= 3 Days
1X
Daily
I
Coils
5 days
Stamping
S. Weld # 1
I
342
CT=1sec
Co=1 hr.
Uptime=85%
1 shift
5 days
Assembly
Test
I
81
CT=3 min
Co=10 min.
Uptime=70%
1 shift
7.6 days
1 sec
I
1.8 days
3 min
90
202
CT= 67 min
Co= 23 min
CT= 4 min
Co=0
FTY = 67%
2 shifts
Uptime=100%
2 shifts
2.7 days
15 min
I
I
122
CT= 15 min
Co=0 min.
Uptime=100%
2 shifts
Shipping
4.5 days
67 min
Lead Time
=23.6 days
Touch Time
= 89 min
2 days
4 min
Flow of Value
Lead Time = 23.6 days
Lead Time
Touch Time = 89 min
Suppliers
90/60/30 day
Forecasts
Production
Control
6 WEEK
Forecast
MRP
Order Entry
WEEKLY SCHEDULE
Orders/day
= 36
Queue
= 1.5 Days
Lead Time - 34 Days
Customer
Demand = 45 per day
2 shifts
Takt Time
= 18.2 Minutes
Competitive Lead Time
= 3 Days
1X
Daily
I
Coils
5 days
Stamping
S. Weld # 1
I
342
CT=1sec
Co=1 hr.
Uptime=85%
1 shift
5 days
Assembly
Test
I
81
CT=3 min
Co=10 min.
Uptime=70%
1 shift
7.6 days
1 sec
I
1.8 days
3 min
90
202
CT= 67 min
Co= 23 min
CT= 4 min
Co=0
FTY = 67%
2 shifts
Uptime=100%
2 shifts
2.7 days
15 min
I
I
122
CT= 15 min
Co=0 min.
Uptime=100%
2 shifts
Shipping
4.5 days
67 min
Lead Time
=23.6 days
Touch Time
= 89 min
2 days
4 min
Constraints
OTD, Lead Time
Max Wip = 7.6 days
CT (67) > Takt Time (18)
Suppliers
90/60/30 day
Forecasts
Production
Control
6 WEEK
Forecast
MRP
Order Entry
WEEKLY SCHEDULE
Orders/day
= 36
Queue
= 1.5 Days
Lead Time - 34 Days
Customer
Demand = 45 per day
2 shifts
Takt Time
= 18.2 Minutes
Competitive Lead Time
= 3 Days
1X
Daily
I
Coils
5 days
Stamping
S. Weld # 1
I
342
CT=1sec
Co=1 hr.
Uptime=85%
1 shift
5 days
Assembly
Test
I
81
CT=3 min
Co=10 min.
Uptime=70%
1 shift
7.6 days
1 sec
I
1.8 days
3 min
90
202
CT= 67 min
Co= 23 min
CT= 4 min
Co=0
FTY = 67%
2 shifts
Uptime=100%
2 shifts
2.7 days
15 min
I
I
122
CT= 15 min
Co=0 min.
Uptime=100%
2 shifts
Shipping
4.5 days
67 min
Lead Time
=23.6 days
Touch Time
= 89 min
2 days
4 min
Setup Times
OP Margin, Lead Time
CO = 1 hour
CO = 23 min
CO =
Suppliers
90/60/30 day
Forecasts
Production
Control
6 WEEK
Forecast
Changeover
MRP
Order Entry
WEEKLY SCHEDULE
Orders/day
= 36
Queue
= 1.5 Days
Lead Time - 34 Days
Customer
Demand = 45 per day
2 shifts
Takt Time
= 18.2 Minutes
Competitive Lead Time
= 3 Days
1X
Daily
I
Coils
5 days
Stamping
S. Weld # 1
I
342
CT=1sec
Co=1 hr.
Uptime=85%
1 shift
5 days
Assembly
Test
I
81
CT=3 min
Co=10 min.
Uptime=70%
1 shift
7.6 days
1 sec
I
1.8 days
3 min
90
202
CT= 67 min
Co= 23 min
CT= 4 min
Co=0
FTY = 67%
2 shifts
Uptime=100%
2 shifts
2.7 days
15 min
I
I
122
CT= 15 min
Co=0 min.
Uptime=100%
2 shifts
Shipping
4.5 days
67 min
Lead Time
=23.6 days
Touch Time
= 89 min
2 days
4 min
Maintenance
OTD, Lead Time
Uptime = 70%
Suppliers
90/60/30 day
Forecasts
Production
Control
6 WEEK
Forecast
MRP
Order Entry
WEEKLY SCHEDULE
Orders/day
= 36
Queue
= 1.5 Days
Lead Time - 34 Days
Customer
Demand = 45 per day
2 shifts
Takt Time
= 18.2 Minutes
Competitive Lead Time
= 3 Days
1X
Daily
I
Coils
5 days
Stamping
S. Weld # 1
I
342
CT=1sec
Co=1 hr.
Uptime=85%
1 shift
5 days
Assembly
Test
I
81
CT=3 min
Co=10 min.
Uptime=70%
1 shift
7.6 days
1 sec
I
1.8 days
3 min
90
202
CT= 67 min
Co= 23 min
CT= 4 min
Co=0
FTY = 67%
2 shifts
Uptime=100%
2 shifts
2.7 days
15 min
I
I
122
CT= 15 min
Co=0 min.
Uptime=100%
2 shifts
Shipping
4.5 days
67 min
Lead Time
=23.6 days
Touch Time
= 89 min
2 days
4 min
Quality
FTY = 67%
FTY = First Time
(or scrap%)
Suppliers
90/60/30 day
Forecasts
Production
Control
6 WEEK
Yield
Forecast
MRP
Order Entry
WEEKLY SCHEDULE
Orders/day
= 36
Queue
= 1.5 Days
Lead Time - 34 Days
Customer
Demand = 45 per day
2 shifts
Takt Time
= 18.2 Minutes
Competitive Lead Time
= 3 Days
1X
Daily
I
Coils
5 days
Stamping
S. Weld # 1
I
342
CT=1sec
Co=1 hr.
Uptime=85%
1 shift
5 days
Assembly
Test
I
81
CT=3 min
Co=10 min.
Uptime=70%
1 shift
7.6 days
1 sec
I
1.8 days
3 min
90
202
CT= 67 min
Co= 23 min
CT= 4 min
Co=0
FTY = 67%
2 shifts
Uptime=100%
2 shifts
2.7 days
15 min
I
I
122
CT= 15 min
Co=0 min.
Uptime=100%
2 shifts
Shipping
4.5 days
67 min
Lead Time
=23.6 days
Touch Time
= 89 min
2 days
4 min