Strategie di internazionalizzazione di un’impresa:
chimico-farmaceutica: Zambon S.p.A.
Giovanni Gurrieri
Zambon S.p.A.
Direttore dello stabilimento
farmaceutico di Vicenza
Verona, 29 novembre 2012
Presentazione curata da:
Angelica Lancellotti e Simona Della Bella
Il Gruppo Zambon
2652 collaboratori nel mondo
Filiali presenti in 13 Paesi, in America del Sud,
Europa e Asia
Zambon works
around the world
around the clock
USA
Siti produttivi
FARMACEUTICI :
Cadempino (Svizzera)
Vicenza (Italia)
Hainan (Cina)
CHIMICA FINE :
Lonigo (Italia)
Avrillè (Francia)
Un gruppo multiculturale, fondato a Vicenza nel 1906, che
intrattiene forti relazioni con i mercati locali e con la comunità
Internazionale della ricerca scientifica
La presenza di Zambon nel mondo
Russia
Belgium
Switzerland
Portugal
Holland
Spain
Italy
China
France
India
Colombia
Brazil
Indonesia
I nostri risultati
I nostri principali business
Holding Industriale
Definisce gli indirizzi strategici dei business e ne monitora le performance
gestendo gli equilibri economico finanziari.
Farmaceutico
Principali Marchi:
Fluimucil
Monuril
Spedifen
Biocity
Corporate
Venture
Biocity for life science
start up
& Tecnology
Innovation
Projects
Supporto
nell’individuazione
e nello sviluppo di
tecnologie
innovative
Chimica Fine
Prodotti
generici
e di
Custom
Synthesis
ZAMBON GROUP Svolge attività di servizi amministrativi, generali e di information Technology a favore delle società del
Gruppo italiane ed estere
Il business Pharma: 2011
vendite per area terapeutica
vendite per area geografica
Pharma Manufacturing 2011
STABILIMENTO DI VICENZA
STABILIMENTO DI CADEMPINO
STABILIMENTO DI HAIKOU
Tappe più significative dell’internazionalizzazione di
Zambon
Svizzera
1963 - Creazione holding Inpharzam
1980 - 3° stabilimento produttivo
all’estero
Russia
1995 – Distribuzione prodotti
Austria
1995 – Acquisizione consociata di un gruppo
italiano
Giappone
1962 - Licenza di produrre ad
impresa locale
1986 - Sviluppo locale di prodotti
Zambon
U.S.A.
U.K.
1987 – Partnership con multinazionale US
1989 – Creazione Consociata dopo
fallimento partnership
1989 - Creazione
consociata per
sviluppare
autorizzazione
prodotti
Cina
1996 - Produzione e vendita
in J-V
Francia
2000 - Stabilimento produttivo
in J-V
1963 - Acquisizione Lab. ARSAC
India
Brasile
1956 - 1° stabilimento produttivo
all’estero
Spagna
1960 - Creazione consociata con
2° stabilimento produttivo
all’estero
2002 Partnership per
fornitura di
materie prime e
produzione di
Indonesia
specialità
medicinali
1980 - Distribuzione e vendita con altra
impresa italiana
2004 - Creazione Consociata
Modalità di ingresso di Zambon nei mercati esteri
Investimento
Esportazione “diretta”
con propria filiale
Sito produttivo
all’estero
Francia, 1963
Austria, 1995
Brasile, 1956
Spagna, 1960
Svizzera, 1980
Cina, 2000
Esportazione “diretta” con
impresa mista
Joint Venture
Indonesia, 1980
Cina, 1996
Controllo
Partnership
Esportazione
“diretta” con rete
di distribuzione
India, 2002
Russia, 1995
Esportazione “indiretta”
Centro America, Balcani,
Medio Oriente
Rischio
Sole Venture
(impresa di proprietà)
Cina, 2010
Orientamento nel tempo di Zambon
Periodo
Orientamento
Motivazioni
Esportazione della formula imprenditoriale e dell’esperienza maturata nel mercato di origine a paesi con caratteristiche socio-culturali affini
1955 - 1965
ETNOCENTRISMO
1966 - 1995
POLICENTRISMO
Diversificazione geografica per sfruttare la capacità di
risposta alla domanda locale (costellazione di consociate
autonome orientate al loro mercato)
1996 - 2000
REGIOCENTRISMO
Espansione secondo una strategia multinazionale
per meglio soddisfare la clientela transnazionale e gestire
rischi di business, costi di R&D, manufacturing, etc
2001-2010
GEOCENTRISMO
Integrazione secondo una strategia globale per soddisfare
bisogni universali (produzione in certe aree; MKt e R&D in
altre)
PHARMACEUTICAL R&D PROCESS
Discovery
Development
Production
Market
3 yrs
Preclinical
Development
2 yrs
Phase 1
Phase 2a
1 yr
1 yr
Clinical
Development
Phase 2b
2 yrs
Dossier
Submission
0,5 yr
Phase 3
3 yrs
Marketing
Authorization
1 yr
DEVELOPMENT: RISK OF FAILURE vs INVESTIMENTS
Preclinical
100
Phase 1
Phase 2a
Phase 2b
Phase 3
Registration
100
100
Investments per Phase (%)
95
92
Risk of Failure (%)
85
75
65
50
35
25
22
20
14
5
0
8
0
0
15
24
42
66
Cumulative Investments (€MM)
276
300
Scenario di riferimento attuale
AMBIENTE ESTERNO
GLOBALIZZAZIONE
PAESI EMERGENTI (BRIC)
INSTABILITA’
INTERNAZIONALE
Concorrenzialità
e
volatilità dei mercati
IMPRESA
AVANZAMENTO
TECNOLOGICO
(ITC,
materiali, macchine
utensili, etc)
Facilità di comunicazione e di
trasferimento tecnologie,
capitali e conoscenze
Sistema del “villaggio globale”:
convergenza dei bisogni, maggiore uniformità
culturale
NEW BUSINESS MODELS: INTERNAZIONALIZZAZIONE
Perché internazionalizzare?
PRESUPPOSTO
SPINTA INIZIALE
Azienda in crescita
E
K-H/Competenze chiave
Vantaggio competitivo
Massa critica finanziaria/Accesso al credito
Consolidare posizioni all’estero
sfruttando il vantaggio competitivo
Prodotto
Asset
(differenziazione vs costo)
(tecnologia, K-H, marchio)
OPPURE
Minimizzare stagnazione/concorrenzialità nel proprio paese
OBIETTIVO
Ricerca di profitti globali
Reattivo-adattivo
APPROCCIO
Proattivo-strutturato
Leve di: Qualità, Innovazione, Costo
E
Gestione del rischio di business
Decisione quando se ne
presenta l’opportunità
Strategia di ingresso
dopo analisi mercati/ambiente
esterno vs impresa
Strategia d’ingresso: Analisi mercati/ambiente esterno
Contesto
economico
crescita
stagnazione - recessione
effetto valuta
Fattori
demografici
popolazione in crescita o stabile
popolazione anziana vs giovanile
tassi di crescita
Mercato
concorrenza
segmentazione
redditività attesa
Strategia d’ingresso: Analisi mercati/ambiente esterno
lingua
Cultura “Paese”
religione
scolarità
abitudini all’acquisto
infrastrutture - viabilità – costi energetici
Rischio “Paese”
norme vigenti (ambiente, sicurezza sul lavoro, etc.)
costo del lavoro e trend di crescita
stabilità governativa -politica fiscale
(credito d’imposta, detrazioni)
corruzione e criminalità
Strategia d’ingresso: Impresa
Tangibles: Tecnologie, processi produttivi
Assets
Intangibles: Marchi, brevetti
K-H/Competenze
chiave
R&D
Mkt
Produzione
Gestione aziendale
Strategia d’ingresso: Impresa
Massa critica
finanziaria/Accesso
al credito
Organizzazioni di
supporto
Patrimonio netto/posizione finanziaria
Banche di supporto
Finanziamenti
Agenzie governative
Associazioni di categorie
Banche con uffici/filiali all’estero
prodotti da offrire
prodotti esistenti
nuovi prodotti
servizi da offrire
Prodotti/servizi/assets
posizionamento prodotti/servizi
logistica in uscita
Strategic Alignment
Assets
(Tangibles/Intangibles)
Capabilities
(Facilities/Processes)
Capital
People
(Culture/Competences)
DECENTRAMENTO GEOGRAFICO
Differenziazione di prodotti/servizi vs
Segmentazione di mercato, anche acquisendo
o entrando in partnership con aziende locali
VS
CONCENTRAZIONE GEOGRAFICA
Disaggregazione della catena del valore per identificare le aree di conseguimento di vantaggi competitivi (es.: produzione → assemblaggio → commercializzazione)
COORDINAMENTO E CONTOLLO
INTEGRAZIONE
IMPRESA A RETE
Microunità giuridicamente e operativamente
autonome, ma integrate in un solo complesso
Business Plan
•
Executive Summary (Mission, Opportunity and Strategy, Market,
Competitive Advantages, Management Team, Scheduling, Financial
Highlights)
•
•
•
•
•
•
•
The Company and the Business
Products/Services/Assets
The Market (Market Size and Trends, Customers, Competition and
Competitive Advantages, Estimated Market Share)
The Strategy (Business Model, SWOT Analysis – Strengths,
Weaknesses, Opportunity, Threats)
Sales and Promotion (Pricing, Sales Approach, Services,
Advertising, Distribution)
Manufacturing and Operations (Location, Facilities, Supply
Chain, Regulatory and Legal Issues)
Risk Assessment and Risk Management
Business Plan
• Finances (Economics of the Business; Capital Expenditures; Financial Fundamentals:
Net Present Value (NPV), Break Even Point (BEP), Payback Time, etc; Cost Control).
Management Structure (Organisation, Key People/Executives, Professional Advisors, Affiliations/
Banking Advisors).
Scheduling (Gantt/PERT Charts, Milestones, Contingency Plan)
Conclusions
Fasi dell’internazionalizzazione (Business Plan implementation)
INGRESSO
Strategie di ingresso
(Paesi dove andare e modalità di ingresso)
SVILUPPO
Espansione delle posizioni di ingresso
(Strategia di Mkt, acquisizioni, costi / prezzi)
GESTIONE
Coordinamento delle posizioni conquistate
e sviluppo sinergie fra Paesi
(Allocazione risorse, gestione costi)
CONSOLIDAMENTO
Rafforzamento delle posizioni di lungo termine
(Partnership, acquisizioni, J-V, etc…)
GLOBALIZZAZIONE
DA PIONIERI…
…A UNA STRATEGIA
INTEGRATA