CRM – fare business in partnership con il cliente
Benchmarking 2003
Thomas Schael
A.D. Irso
Resp.le Customer Management Forum
M. Distratis, R. Mesoraca
Indice
1. Gli Obiettivi
2. Dati generali
3. Trend
4. I Punti focali
5. Mappe e Profili
Gli obiettivi
1. Disegnare un trend dell’organizzazione e
della gestione del Call / Contact Center in
Italia
2. Delineare
lo
stato
dell’arte
nella
definizione ed implementazione del CRM
nelle Aziende/Enti in Italia
Dati generali
Distribuzione dei Contact Center
Rispondenti: 159 di cui
aziende/enti analizzati
149
Numero totale di contact center:
241 (15,1% degli installati*)
Numero totale di postazioni:
23.183 (29,7% delle installate*)
Quasi 400 milioni di telefonate
Quasi 20 milioni di e-mail
*fonte: Datamonitor, 2002
n=149
Dati generali: settori di attività
Composizione del campione
Commercio; 6,7%
Manifatturiero/Industria;
8,7%
Pubblica Amministrazione;
23,5%
Utilities; 9,4%
Outsourcer; 10,1%
Informatica e
Telecomunicazioni; 17,4%
Servizi; 12,1%
Bancario Assicurativo; 12,1%
n=149
Dati generali
Postazioni per settore di attività
Si registra una crescita delle
postazioni dal 2001 al 2002 pari
al 9% mentre Datamonitor
prevedeva per il 2002 una
crescita pari al 25,8%
Commercio; 1,4%
Manifatturiero/Industria; 0,5%
Bancario Assicurativo; 4,2%
Pubblica Amministrazione; 4,8%
Servizi; 10,4%
Informatica e
Telecomunicazioni;
46,8%
Utilities; 13,1%
(Informatica: 3% delle
postazioni installate)
Contact Center per settore di attività
Commercio; 6,2%
Manifatturiero/
Industria; 3,7%
Bancario Assicurativo; 8,3%
Informatica e
Telecomunicazioni;
19,5%
n=149
Outsourcer; 18,9%
Outsourcer; 14,5%
Utilities; 16,6%
Pubblica Amministrazione; 14,9%
Servizi; 16,2%
n=149
Nel settore Bancario
Assicurativo prevale il
mono-call center (72,2%)
Dati generali
Posizionamento per industries del gruppo di rispondenti su classi di postazioni
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
SERVIZI
UTILITIES
Non risponde
>100
21-100
0-20
BANCARIOASSICURATIVO
COMMERCIO
MANIFATTURIERO
ICT
P.A.
OUTSOURCER
n=149
Crescono le realtà sotto le 20
postazioni
Trend
Confronto traffico inbound/outbound sul flusso totale
9%
10,8%
voce out
11,3%
91%
voce in
89,2%
88,7%
2002
2001
su un totale di
400 milioni di
telefonate
n=113
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2000
15,8%
mail out
79,6%
Su un totale
di 20 milioni
di e-mail
52,3%
84,2%
mail in
23,4%
47,7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
n=82
Trend
Confronto 2000-2001-2002: gestione outsourcing
3,4
7,7
81% - 100%
9,7
17,4
21% - 80%
16,4
11,3
40,3
fino al 20%
2002
23,1
2001
8,1
36,2
nessuna attività in
outsourcing
2000
47,1
66,1
n=144
70
Valori %
2,7
5,7
non risponde
4,8
0
10
20
30
Vengono attuate politiche di outsourcing
per:
ridurre i costi di gestione (53% dei
rispondenti)
facilitare la gestione dei picchi e/o
aumentare la flessibilità (52%)
40
50
60
L’outsourcer viene scelto in base a:
le competenze del settore (68,7 %)
il prezzo (62,7%)
La variabile di valutazione più importante
risulta essere “la percezione del cliente
sul servizio”
I punti focali: la strategia di CRM
Livello di definizione della strategia di CRM
esiste il contact center
34,2%
esiste una struttura organizzativa che gestisce e coordina
22,1%
ci sono funzioni diverse che si occupano del cliente
26,2%
se ne comincia a parlare
12,8%
è in atto un processo di sensibilizzione/formazione
7,4%
progetto in via di approvazione
0%
Livello “Intermedio”
8,1%
è stata acquistata la piattaforma tecnologica
non risponde
Livello “Alto”
Livello “Basso”
5,4%
0,7%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
n=149
Un terzo del campione dichiara l’esistenza del contact center ma più bassa è la
percentuale di chi dichiara di possedere una struttura organizzativa che gestisce e
coordina
Ancora alte le percentuali dei livelli intermedi ai quali manca una visione unitaria e la
gestione dei clienti è affidata a diverse funzioni aziendali
I punti focali: la strategia di CRM
Il gruppo di rispondenti si riconosce in livelli “alti” di customer service
migliorare/personalizzare il servizio al
cliente
73,8%
facilitare l'accesso e la relazione con
l'azienda da parte del cliente
60,4%
accrescere la customer
loyalty/retention
22,8%
acquisizione nuovi clienti/aumento
market share
13,4%
aumentare le vendite
10,1%
ottimizzare i costi commerciali
6%
accrescere la conoscenza di mercato
4,7%
Non risponde
Il CRM non ancora come strategia di business
4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
n=149
Ma solo il 4,7% segnala quale obiettivo la “conoscenza del mercato”
I punti focali: la strategia di CRM
44,2
Risorse Umane
55,7
42,3
Workflow management e processi
25,5
2001
2002
11,5
Tecnologia
7,4
15,4
Knowledge
6,7
0
10
20
30
40
50
60
Valori %
n=142
Il CC continua ad essere il principale punto di contatto con il cliente
(78,4%) e le persone sono considerate il principale fattore di
successo
I punti focali: La Customer Knowledge
Il 53,5% del gruppo di rispondenti del settore privato
attua tecniche di profiling della clientela, mentre solo il
28,6% nel settore pubblico
Il 51% nel settore privato utilizza dati sia di fonte interna che di fonte
esterna
Il 63,5% dei rispondenti del settore privato attua le tecniche di
profiling con finalità sia esplorativa-descrittiva che
interpretativo-predittiva
Il 70,2% effettua indagini di customer satisfaction
Il 74,8% afferma di diffondere i risultati in tutte le funzioni
aziendali, mentre solo il 5,2% le diffonde nel solo CC
Il 77,1% finalizza le indagini per migliorare i processi
I punti focali: HR e organizzazione
Forme contrattuali nel gruppo di rispondenti
Metà delle aziende usa principalmente personale
dipendente per il Customer Care
3,2%
1,6%
>70% del personale
interinale
5,6%
formazione lavoro
57,3%
determinato
indeterminato
4,8%
2,4%
36%-70% del
11,3%
personale
29,0%
91,9%
96%
< 36% del personale
83,1%
13,7%
n=126
0%
20%
40%
60%
80%
100%
I punti focali: HR e organizzazione
La maggior parte degli operatori hanno retribuzioni
medie annue tra i 15.000 e i 20.000 euro (30,9%)
Retribuzione lorda annua per operatore: confronto per industries
25000,0
Outsourcer
20000,0
P.A.
Servizi
Manifatturiero/Industria
15000,0
0,0
Media sul totale dei rispondenti
18.750 € l’anno
21.786 €
21.667 €
21.053 €
20.248 €
19.750 €
19.256 €
5000,0
17.644 €
10000,0
14.337 €
Bancario-Assicurativo
Commercio
Utilities
Informatica/Tlc
n=99
I punti focali: HR e organizzazione
Formazione (giornate annue ingresso e re-training tra aula e on the job)
13,6
33,3
superiore ai 15 gg
9,6
formazione re-training on the job
9,1
formazione ingresso on the job
formazione re-training aula
33,3
33,3
6 - 15 gg
formazione ingresso in aula
28,7
51,8
53,1
33,3
inferiore a 5 gg
61,7
39,1
Valori %
0
10
20
30
40
50
60
70
Metà delle aziende italiane investono in circa due
settimane di aula in ingresso, mentre solo un terzo
continua agli stessi livelli on the job
I punti focali: HR e organizzazione
Turn over su base annua: confronto tra industries
verso l'esterno dalla struttura di
customer service
Su tutti i rispondenti
9,4
Servizi
12,2
Utilities
1,4
Bancario-Assicurativo
18,1
ICT
5,6
PA
9,3
Outsourcer
10,5
valore medi %
n=70
Il 63,8% dei rispondenti ha un turn over sotto il
5%
I punti focali: HR e organizzazione
Percentuale di utilizzo degli indicatori
% chiamate perse
69,6%
Tempo medio di attesa
66,1%
Durata media chiamate
58,3%
% risposte in 20 sec.
54,8%
% one call solution
Indicatori
efficienza
38,3%
% call back solution
18,3%
% one voice solution
Indicatori
efficacia
14,8%
Indicatori customer satisfaction
26,2%
Costo medio per contatto
15,7%
Retention rate
Indicatori
relazionali
7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
n=115
I punti focali: HR e organizzazione
Valori medi per settore
tutto il
campione
servizi
utilities
Bancario
assicurativo
ICT
PA
Outsourcing
tempo medio di attesa in sec.
38,5
27,5
34,5
13,5
21,3
99,6
18,6
% di risposta in 20 secondi
74
63,8
65,8
83,7
77,8
65,5
84,2
% chiamate perse
10,7
11,3
12,7
14,3
8,7
12,9
7,6
durata media chiamate in sec.
185,3
194
232,1
193,1
165,9
200,4
157,9
% one call solution
75,2
56,5
87,2
91,8
62,2
76,8
77,5
% call back solution
27
20
3,7
7,1
22,6
39,4
19
n=115
I punti focali: HR e organizzazione
Best in class per industries su tempo medio di attesa
e % di risposte in 20 secondi
Tempo medio di
attesa (secondi)
% risposte in 20
sec. (% sul
totale)
Servizi
5
95
Utilities
10
95
Bancario Assicurativo
7
98
Informatica e Telecomunicazioni
10
92
Pubblica Amministrazione
4
95
Outsourcing
2
97
Mappe profili: il modello
3 dimensioni…
…indagate attraverso alcune variabili
Strategia cliente
Presenza e definizione di una strategia
Modello di relazione riconosciuto
e perseguito con il cliente
Tipologia obiettivi di customer service
Livello e utilizzo della customer knowledge
…………….
Processi e operations
Modalità operative di presidio
servizi e processi in ottica cliente
Integrazione e reengineering processi
Politiche di in-outsourcing
Contact Media Strategy
Performance management
……………
HR e organizzazione
Gestione delle variabili ‘soft’
Criteri di organizzazione e contenuti nel CC
KM / politiche di formazione
Sistemi di gestione e sviluppo operatori
……………..
Mappe profili: il modello
Strategia
“HR GAP”
“CUSTOMER
CENTRIC”
“ESORDIENTI”
Basso
HR
“OP. VISION”
Alto
Processi /
operations
Mappe profili per industries
Esordienti
Operational
Vision
HR gap
Customer
Centric
Servizi
18,8%
31,3%
18,8%
31,3%
Utilities
15,4%
15,4%
46,2%
23,1%
Pubblica Amministrazione
60,0%
20%
13,3%
6,7%
0%
53,3%
13,3%
33,3%
23,5%
17,6%
41,2%
17,6%
25%
20,8%
16,7%
37,5%
29,3%
24,8%
20,3%
25,6%
Outsourcer
Bancario/Assicurativo
Informatica e Telecomunicazioni
Tutti i rispondenti
Grazie per l’attenzione!
[email protected]
www.customermanagementforum.it