Gestire le reti integrate
sanitarie e sociali
Barbara Pentimalli
[email protected]
Assegnista di ricerca (DiSSE)
Università Roma Sapienza
Integrazione socio-sanitaria
• Coordinamento tra interventi di natura sanitaria e
interventi di natura sociale a fronte di bisogni di salute
molteplici e complessi, sulla base di progetti
assistenziali personalizzati
• Il raccordo tra politiche sanitarie e sociali consente di
dare risposte unitarie all’interno di percorsi
assistenziali integrati, con il coinvolgimento e la
valorizzazione di tutte le competenze e le risorse
istituzionali (e non) presenti sul territorio
• Superare la dicotomia tra servizi sociali gestiti da Enti
locali e servizi sanitari di competenza del SSN
(partnership tra Distretti sociosanitari e Comuni)
• Definizione LEA e LEP, Piano socio-sanitario regionale,
Piano Integrato di Salute, Piani di zona….
I tre livelli dell’integrazione socio-sanitaria
• Istituzionale
norme che regolano il settore e soggetti istituzionali
che entrano nella realizzazione delle attività. (“patti per
la salute”)
• Gestionale
organizzazione dei servizi socio-sanitari
(adozione di modelli organizzativi coerenti)
• Professionale
armonizzazione delle competenze, coordinamento e
lavoro congiunto tra operatori sanitari e sociali
• “Fare rete”: Reti formali e informali tra organizzazioni e
coordinamento tra professionalità, creazione di nuovi
modelli organizzativi e servizi (Casa della Salute, PUA,
ASUR Marche…)
La metafora dell’organizzazione
“Supponiamo che un pescatore debba tirare in secco
la propria barca prima che salga la marea.
Constatato che da solo non ce la fa, va a chiamare i suoi amici
perché lo aiutino; e promette di pagare loro da bere.
Raccoltine quattro, disponibili e robusti, li dispone
attorno alla barca, con compiti ben precisi: tirare da
prua o da destra o da sinistra, spingere da poppa.
Al segnale che lui dà, essi compiono uno sforzo tutti insieme, e la
barca viene tirata in secco.
Il pescatore verifica quindi se la distanza raggiunta dalla riva consente
di ormeggiare la barca con sicurezza; se no, invita gli amici a compiere
un altro sforzo.”
La parabola appena citata definisce
metaforicamente cosa sia un’organizzazione
Le organizzazioni formali e informali
Alla comprensione dei fenomeni organizzativi è
possibile giungere solo considerando la
dimensione “Formale e “Informale”
congiuntamente e nelle loro reciproche
interazioni
Nessuna organizzazione formale può infatti
operare in modo efficiente senza essere
accompagnata da una serie di rapporti
informali che consentono di soddisfare quel
bisogno di integrazione che è proprio dei
membri di un sistema organizzativo
(Simon, 1956; 232)
Legami forti e deboli (Weick, 1976)
Le organizzazioni sono progettate in maniera rigida
Legami forti (patologiche)
Le organizzazioni sembrano sia sistemi ben determinati
e chiusi in cerca di certezza, sia sistemi aperti in attesa
dell’incerto.
Come conciliare razionalità e indeterminatezza?
Legami Deboli (strumento di gestione manageriali)
La connessione debole coniuga la razionalità con
l’indeterminatezza
Thompson (1967)
Modello razionale
Modello naturale
Sistema chiuso
Sistema aperto
Operante in base a variabili
conosciute e controllabili
Influenzato dall’interno e
dall’ambiente esterno
Strategia orientata a garantire
prestazioni regolari e costanti
Strategia orientata
all’adattamento e alla
sopravvivenza
(Organizzazione come organismo
vivente)
Il modello di Thompson (nocciolo duro, polpa e buccia)
Nucleo tecnico
Sistema chiuso
Livello istituzionale
Livello manageriale
Ruolo di Mediazione
Sistema aperto
Il modello di Thompson
Il nucleo tecnologico è considerato un sistema
chiuso e razionale che elimina l’incertezza (nocciolo
duro, pratiche esperte e competenze consolidate)
Il livello istituzionale è considerato come un sistema
aperto che si confronta con l’incertezza e permette
l’immissione
delle
variabili
che
penetrano
dall’esterno (buccia)
Il livello manageriale è visto come un sistema che
esercita una mediazione fra i due livelli collocati agli
estremi (polpa)
Thompson e l’azione organizzativa
Azione organizzativa
Risultati desiderabili
Credenze sugli strumenti
volti a ottenerli (tecnologia)
La logica di azione organizzativa :
1. Controllare le incertezze di origine ambientale
2. Tutelare il nucleo tecnologico interno
Importanza dello slack organizzativo
(fondo di capacità/risorse non
impegnate)
3. Criteri di valutazione e decisione a livelli di razionalità
decrescente
strutture e pratiche sono debolmente connesse
STRUTTURE
Le strutture sono date
con una persistenza
nel tempo (un ufficio
con la gerarchia, la
normativa, le
procedure, i rituali, un
sistema di
comunicazione)
PROCESSI
I processi sono più visibili se l’organizzazione è
piccola
a) Le persone interpretano i ruoli
b) Giocano con le ambiguità delle regole
c) Si comportano come nella commedia
dell’arte a seconda delle situazioni
d) Creano clima interno e CULTURA
e) Tessono i rapporti di potere
f) Stabiliscono l’immagine dell’organizzazione
11
nell’ambivalenza o i livelli d’efficienza e aspettative
LE PERSONE CONTRIBUISCONO GIORNO DOPO
GIORNO, INDIPENDENTEMENTE DAL RUOLO, A
PLASMARE LE ORGANIZZAZIONI IN CUI AGISCONO.
LE ORGANIZZAZIONI COME STRUTTURE
CONDIZIONANO L’AZIONE DEGLI ATTORI ATTRAVERSO
VINCOLI:
NORMATIVI
TECNICI
ECONOMICI
CULTURALI
I SOGGETTI NELL’INTERPRETARE QUEI VINCOLI
METTONO IN ATTO UN PROCESSO CHE PRODUCE E RI12
PRODUCE E (MODIFICA) QUELL’ORGANIZZAZIONE
LE ORGANIZZAZIONI SONO ANCHE:
• ANARCHIE
ORGANIZZATE
(March, Olsen e
Cohen, anni ‘70)
• Non razionalità
assoluta
(anni ‘20, ‘50)
• Ma razionalità
limitata
(Simon, anni ‘60)
Perché le decisioni
vengono prese
secondo il modello
garbage can (cestino di
rifiuti):
•Casualità
•Incertezza
• Legame debole
(Weick anni ’70)
•Scarsa informazione
Tipologie di partecipazione alle decisioni
• Partecipazioni aperte (non segmentate)
tutti i membri possono partecipare alle opportunità di
scelta
• Partecipazioni gerarchiche
Le decisioni più importanti sono prese solamente dai
decisori più importanti (che partecipano anche ad
altre scelte meno importanti)
• Partecipazioni specializzate
Possono partecipare alle decisioni soltanto i membri
che detengono determinate competenze (ma non
partecipano ad altre scelte di tipo diverso)
Un modello
Ambiente
Organizzazione
Struttura sociale
Tecnologia
Scopi
Partecipanti
LA STRUTTURA SOCIALE
•
La struttura sociale di ogni raggruppamento
umano può essere separata in 2
componenti:
Valori, Norme,
1.
STRUTTURA NORMATIVA =
2.
STRUTTURA COMPORTAMENTALE =
Aspettative di
ruolo
Pratiche e
Comportamenti
Effettivi
QUESTO PERCHÈ
Doppia realtà:
1. Da una parte un sistema normativo
che incorpora quello che deve essere
fatto;
2. Dall’altra un ordine fattuale che
incorpora quello che è effettivamente
fatto;
Struttura sociale e conflitto
La struttura sociale non postula
l’armonia sociale giacché il conflitto è
sempre possibile e normalmente
presente tra i partecipanti a ogni
struttura sociale
SECONDO VOI PERCHÈ QUESTO?
PERCHÉ …?
PERCHÈ NELLE ORGANIZZAZIONI UNO
DEI PROBLEMI PRINCIPALI É LA
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
IN QUANTO:
CONFLIGGONO
SPESSO
GLI INTERESSI
INDIVIDUALI
GLI INTERESSI
ORGANIZZATIVI
Il Modello per l’organizzazione sanitaria
TORNIAMO NUOVAMENTE SUL
MODELLO
ADATTATO
ALL’ORGANIZZAZIONE
SANITARIA
Il Modello
Ambiente
Organizzazione
Struttura sociale
Sanitaria
Tecnologia
INFERMIERI, MEDICI,
PRIMARIO,DG,
ANESTESISTI,
PORTANTINI,
CAPOSALA, ECC…
Scopi
Diagnostica, cartella clinica
Informatizzata, programmi gestione
Dei dati, progetti gestione del rischio ecc
Esternalizzazioni:
Impresa per il vitto, pulizie,
Manutenzione impianti, Asl, Hospice,
Mmg, Asp, Ministero, Regione ecc..
INTERNAZIONALE
COMUNITA’ EUROPEA
NAZIONALE, REGIONALE E
LOCALE,
Partecipanti
DIVERSI:
ESPLICITI EROGARE
PRESTAZIONI SANITARIE PER
LA CURA DELL’UTENTE/CLIENTE
IMPLICITI:
VISIBILITÀ SUL TERRITORIO, PRESTIGIO
AUMENTARE INDICE DI GRADIMENTO
PIÙ RICOVERI PIÙ DRG/PIÙ RISORSE
ECONOMICHE, ECC…
La sanità è inserita in un ambiente perciò parliamo
di
NETWORK INTER-ORGANIZZATIVO
NETWORK
MERCATO
SINDACATI
Agenzia sanitaria e
sociale regionale-ASR
Associazioni
professionali
FORNITORI
Case Farmaceutiche
ORGANIZZAZIONE
Sanitaria
Un ospedale
CLIENTI
Utenti
PARTNER
INTERESSI
SPECIALI
DG, Medici, Mmg,
Professioni
Sanitarie non mediche,
Ministero Salute, Regione,
Istituto SS ecc..
MERCATO
AGENZIE
REGOLATIVE
CONCORRENTI
Cliniche Private
Istituti di ricerca,
Università
ESERCITAZIONE IN AULA
1) DESCRIVETE A PARTIRE DAL VOSTRO
CONTESTO LAVORATIVO LA RETE
NELLA QUALE SIETE IMMERSI E
INDIVIDUATENE LE CRITICITÁ
USANDO IL MODELLO
CONSIDERANDO NODI, RETI E CRITICITÁ
DELL’INTEGRAZIONE SOCIO-SANITARIA
NON ORGANIZZAZIONE MA
UN NETWORK INTERORGANIZZATIVO
NETWORK
SINDACATI
FORNITORI
AGENZIE
REGOLATIVE
ORGANIZZAZIONE
CLIENTI
In cui
lavoro
PARTNER
INTERESSI
SPECIALI
CONCORRENTI
Perché ragionare sul network?
Perché il lavoro si svolge in rete che è
divenuta un modello organizzativo glocale
Ma la rete è dentro costantemente a un processo
di networking perché la realtà è processuale
La rete è un concetto statico mentre è necessario
guardare come si creano alleanze, chi coopera ,
chi non si allea e perché e chi rema contro
ES. RETE ONCOLOGICA SUL TERRITORIO
Territorio
Paziente
Famiglia
Couseling telefonico
volontari
Addetti alla
segreteria
amministrativa
infermieri
Addetti alla
segreteria
scientifica
medici
Addetti ai
medicinali
fisioterapisti
Addetti ai presidi
psicologi
Operatori socio-sanitari
Assistenti sociali
Assistenti spirituali
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DI UNA RETE
TRE SONO GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DI UNA RETE
1.
I nodi: con le relative caratterizzazioni e il nodo ente di riferimento
2.
Le relazioni di collaborazione tra i nodi: secondo il principio di sussidarietà;
3.
I legami fra le strutture e la nuova struttura creata dalle connessioni ;
IN UNA RETE IL PROBLEMA E’:
STABILIRE LA COMUNICAZIONE TRA I NODI DELLA RETE - AVENTI TUTTI PIENA AUTONOMIA
GIACCHE’
APPARTENENTI A ENTI DIVERSI E PARITETICI Indipendentemente da QUALE SIA IL RUOLO DI
OGNUNO E DEL NODO CHE “COMANDA”.
IN UNA RETE SI PUO’ SVILUPPARE UNA COMUNITÁ DI PRATICA CHE ATTUA DEI PROGETTI E
L’ESISTENZA DI UNA LEADERSHIP RICONOSCIUTA, RESPONSABILE DEL FUNZIONAMENTO
DELLE
RELAZIONI, DELLA FORMAZIONE E DELL’AGGIORNAMENTO e DELLA VALUTAZIONE
LE RETI RAPPRESENTANO UNA FORMA
ORGANIZZATIVA DELLA MODERNITA’
Aumenta la complessità organizzativa
Le reti si specializzano
Interagiscono le une con le altre
Alimentano flussi di energie
• Sicurezza della città
• Reti scolastiche
• Gestire grandi Città
• Rete Cardiologica, dell’
Emergenza, Sociosanitaria
• Rischio Clinico
Creano elementi di ordine, nuovi linguaggi nel tempo e nello spazio
Hanno proprietà di auto-organizzazione (es. la sala operatoria del PS di un ospedale
come spazio stabile dove i chirurghi possono autoorganizzarsi di volta in volta
nonostante le influenze casuali come i rischi d’infezione,storie cliniche di pazienti
ignote, carichi di lavoro e cambi di personale imprevedibili)
Generano la propria integrazione  sono autopoietiche e autogeneranti perché ogni
informazione che entra nel flusso genera pensieri e significati che a loro volta
producono un’ulteriore comunicazione. La rete così genera se stessa.
Generano flussi di informazioni ( a livello mondiale)
28
I Nodi
Agenzie,
Associazioni,
Enti (Comuni…)
Distretti,
Strutture funzionali
Gruppi di lavoro, gruppi professionali, gruppi
sociali,
Ruoli e persone
Le connessioni
•
•
•
•
•
•
•
•
Cooperazione lavorativa (fare)
Connessioni burocratiche (eseguire disposizioni)
Informazioni (trasmettere e ricevere informazioni)
Comunicazioni (intendersi)
Impegni e obblighi
Processi decisionali
Alleanze
…
Nella vostra rete
quali connessioni contano di più?
La struttura
• La configurazione dei nodi e delle connessioni
da luogo a strutture tipiche:
•
•
•
•
•
Mercato o quasi mercato
Struttura gerarchica (es. organigramma)
Struttura operativa (es. un progetto,un comitato)
Struttura informativa (una rete locale di MMG)
Strutture sociali (es. un clan, una struttura di
parentela, un’etnia)
• Strutture politiche (es. un partito)
SE LA CONNESSIONE SI ATTIVA SI
CREA UN COMUNE CONTESTO,
UNA CULTURA E I MEMBRI DELLA
CULTURA DI UNA TALE RETE
ATTIVANO AZIONI,
COMPORTAMENTI CONDIVISI
AUTOPRODUCENDO I PROPRI
CONFINI
32
La rete deve essere governata
• Perché la rete possa essere governata è
necessaria:
• Una dimensione istituzionale
• Una dimensione culturale
(linguaggio, obiettivi, valori)
• Sistemi operativi
(pianificazione, controllo, progettazione e innovazione,
incentivi, alleanze …)
NELLA RETE SI SCAMBIANO
Oggetti
Persone
Conoscenza
• Nelle RETI FORMALI ?
• rete dei medici di base, rete pediatri di base, rete
malattie rare, reti oncologiche, reti dell’emergenza,
rete socio-sanitaria ecc..
• Nelle RETI INFORMALI ?
• Difficoltà di vedersi in rete e di riconoscere la rete
34
Nel vostro ambito le reti informali esistono ?
Persone: quali professionalità coinvolgono?
Oggetti: quali artefatti si scambiano ?
Conoscenza: quali saperi formali e informali si
scambiano e condividono?
Operatori sociali e sanitari che devono mettere
insieme conoscenze e professionalità
Praticano da anni il lavoro di gruppo (multidisciplinare,
interdisciplinare e/o transdisciplinare)
magari informalmente prima ancora che
fosse introdotta formalmente l’ISS ?
Due mondi, due culture e due assetti istituzionali
• Sanitario: più individualistico, orientato al breve
periodo (guarigione) e fondato su conoscenze hard
(scientifiche/mediche)
• Sociale: più collettivistico, orientato al lungo periodo
(presa in carico) e fondato su conoscenze soft
provenienti dalle scienze sociali
• Assetti
diverse
istituzionali
con
logiche
organizzative
• Cultura ospedaliera e cultura del territorio
(trasversale alle diverse professionalità)
Integrazione professionale (Tousijin, 2011)
• Creazione di équipe multi-professionali?
in quali aree? (anziani, minori, disabili, Alzheimer….)
• Tensioni e conflitti interprofessionali tra professionisti?
(livelli di autonomia, logiche e culture professionali diverse, territori di competenza)
• Viene scalfita la tradizionale dominanza medica ?
Sfida confini interprofessionali consolidati? (boundary work)
Crescono nuovi gruppi professionali ? (professionalizzazione)
• Conflitto tra logica manageriale e logica professionale?
innovazione manageriale modifica
autonomia dei professionisti?
pratiche
professionali
e
Doppio ruolo: professionista-manager?
Soft bureaucracy?
I professionisti creano le procedure manageriali?
(monitoraggio, valutazione, preparazione di linee guida,
progettazione …)
riduce
Di cosa ha bisogno la rete o meglio il
networking nella rete?
Knowledge management:
l’insieme degli strumenti (informatici e
operativi) che consentono di archiviare
conoscenza, strutturarla, elaborarla e
renderla successivamente disponibile
su richiesta per organizzare, elaborare
e supportare le decisioni del management.
• nell’era della globalizzazione:
• la conoscenza è diventata una delle chiavi per
migliorare le performance delle organizzazioni
La conoscenza nelle organizzazioni si genera attraverso
l’applicazione pratica e la condivisione delle esperienze.
Le organizzazioni devono, quindi, sia gestire la conoscenza
esistente che promuovere le condizioni per una sua
creazione continua, stimolando l’acquisizione di nuova
conoscenza e la sua applicazione e condivisione.
La condivisione della conoscenza è favorita
dall’integrazione delle funzioni mediante la costituzione di
gruppi.
Tali gruppi, sono delle “comunità di pratiche” e hanno
come elementi unificanti gli obiettivi comuni e la
focalizzazione delle competenze.
Gestione e condivisione della conoscenza
1)
Raccolta,
immagazzinamento
(storage)
e
aggiornamento della conoscenza esistente;
2) Controllo e organizzazione della conoscenza
esistente secondo categorie (tassonomia)
all’interno
dell’organizzazione finalizzata a nuove applicazioni e per
realizzare obiettivi comuni
3)
Condivisione
della
conoscenza
Ovvero: Integrazione delle conoscenze frammentate
4) Individuazione delle modalità di reperimento
delle conoscenze.
Knowledge-base di un’organizzazione: insieme delle conoscenze disponibili in un dato
momento.
Costruzione della knowledge-base nella PA: struttura di controllo sulle Agenzei fiscali
Fase 1: Individuazione dei contenuti generali delle conoscenze necessarie all’esercizio
del ruolo di controllo assegnato
- conoscenze giuridico-tributarie;
- conoscenze economico-finanziarie;
- conoscenze sui sistemi informativi tributari.
- conoscenze sui sistemi informativi gestionali delle Agenzie ( organiz. sanitarie).
Fase 2: Declinazione dei contenuti generali sui compiti specifici assegnati
- conoscenze sulla normativa (leggi, regolamenti, circolari);
- conoscenze su analisi di bilancio e gestione finanziaria;
- conoscenze sulla rilevazione della qualità dei servizi resi dalle Asl, AO;
- conoscenze sui sistemi informatici gestionali delle Ao e Asl
Fase 3: Individuazione delle fonti e dei documenti che contengono le conoscenze
- normativa vigente;
- delibere e regolamenti delle Agenzie regionali;
- principi contabili dell’Ordine dei Dottori commercialisti;
- rassegna stampa specializzata;
- siti Internet delle Agenzie e degli altri organismi rilevanti (OO.SS., Governo, etc.);
Fase 4: Sistematizzazione delle fonti e delle conoscenze
Si provvede a definire una griglia che associa le fonti alle tipologie di conoscenza, includendo le
modalità di reperimento delle conoscenze dalle diverse fonti (informatizzato, automatico,
cartaceo, etc.).
Conoscenza tacita ed esplicita
• La conoscenza può essere distinta in due categorie.
(Michael Polanyi):
• conoscenza tacita (nuotare o andare in bicicletta);
• conoscenza esplicita (regole e prescrizioni)
• Nel caso della Sanità, la conoscenza tacita assume
un rilievo altamente significativo, in quanto non
sono gestiti processi di produzione o di erogazione
di servizi facilmente standardizzabili ma relazioni
complesse con la collettività o con altri attori
istituzionali.
Le organizzazioni sanitarie
per:



Sopravvivere
Svilupparsi
Garantire le performance
professionali
Devono gestire
la propria
identità e i propri confini in
maniera dinamica e strategica
imparando
a
gestire
il
posizionamento
degli
attori
sociali all’interno dei network di
appartenenza.
Le tipologie di Network



Relazioni con altre
organizzazioni ( l’ares 118)
Relazioni con i fornitori
Relazioni con altre aziende o
servizi
Importanza strategica delle
relazioni
I network offrono un
portafoglio di RAPPORTI,
CONOSCENZE/COMPETENZE
opportunità di mercato e
legittimazione sociale
L’organizzazione sanitaria deve agire come una rete di reti43
CHI DEVE GESTIRE LA RETE?
• IL PROFESSIONISTA RIFLESSIVO
“Se un professionista deve costruire una strada
prenderà in considerazione problemi geografici,
topologici, finanziari, economici e politici, tutti
mescolati. Una volta deciso quale strada
costruire si possono avere problemi da risolvere
mediante l’apprendimento di tecniche disponibili;
ma quando la strada porta inavvertitamente alla
distruzione di un quartiere possono trovarsi
nuovamente in una situazione di incertezza…
Impostare il problema=selezionare
1. Gli oggetti della situazione
2. Definire i confini della attenzione
3. Coerenza
QUALI SONO I VOSTRI METODI DI INDAGINE
PER IMPOSTARE I PROBLEMI?
SU COSA VI BASETE?
COSA SCEGLIETE? RIGORE O PERTINENZA?
RIFLETTERE NEL CORSO
DELL’AZIONE
Nella pratica quotidiana voi come
cercate di
riflettere su ciò che fate?
RIFLETTERE NEL CORSO
DELL’AZIONE
CONOSCERE NELL’ AZIONE
É UNA PRATICA INTELLIGENTE,
UN’AZIONE DA USARE
NELLE SITUAZIONI DI INCERTEZZA
CHE CONTRASTA CON L’IDEA CHE IL
KNOW-HOW CONSISTE IN
REGOLE O PIANI CHE
ABBIAMO IN MENTE PRIMA DELL’AZIONE.
Cosa è una pratica?
• un complesso organizzato di attività, pubblico e visibile, che gli
attori imparano gli uni dagli altri nel corso del tempo (farsi la barba,
cenare, seguire una dieta vegetariana).
• È messa in atto con regolarità da alcuni attori che possono
insegnare tali pratiche ad altri (esperti e novizi)
• E’ un’azione finalizzata, informata, competente
• La pratica implica un sapere (tacito), incorporato e un elemento
normativo (il come si fa e il come si deve fare)
• Esempio: la pratica dell’agopuntura non significa solo infilare gli
aghi nel corpo ma… saperla valutare, per descrivere errori che si
possono fare
• Creatività e improvvisazione anche nelle pratiche abituali
La metafora dell’orchestra Jazz
I musicisti costruiscono un ambiente la prima volta che
eseguono il brano (orchestra di 38 elementi)
il risultato è un’espressione ambigua
perchè il brano è
sconosciuto
perchè non si sa
quale tempo
scegliere
perchè non si sa
quale sia lo stile
migliore per
l’esecuzione
perchè è
necessaria una
certa aderenza
alle convenzioni
l’ambiente attivato dell’orchestra NON E’ LA MUSICA SCRITTA
SULLO SPARTITO
bensì
l’ambiente attivato è quello che l’orchestra fa
quando esegue il brano per la prima volta
(suoni, tempi, temi, sfumature, errori...)
Mappa causale
2
7
qualità del motivo
valutata
retrospettivamente
+
sforzo di suonare
+
1
credibilità
attribuita
+
+
+
_
4
attenzione alle
note
_
_
_
tolleranza degli
errori
3
5
volontà di
riconciliare le
note che deviano
_
6
volontà di
sospendere il
giudizio
+
+
É importante per il management
Ripensare a cosa si intende per organizzazione
(dimensione sociale e gerarchia, controllo)
Imparare l’arte di gestire consapevolmente e di
modificare i contesti operativi
Imparare a sfruttare i piccoli cambiamenti per
creare risultati di ampie proporzioni
Imparare a vivere nel cambiamento ininterrotto
caratterizzato dall’instabilità come normalità
Che fare?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Non fatevi prendere dal panico di fronte al disordine
Non fate mai una cosa tutta in una volta
L’agire caotico è preferibile al non agire ordinato
Le decisioni importanti sono spesso le meno evidenti
Non c’è soluzione
Non preoccupatevi dell’utilità immediata
La mappa è il territorio
Ri-progettate l’organizzazione
Ri-progettate l’organigramma
Visualizzate le organizzazioni come sistemi evolutivi
Complicate voi stessi!
Letture consigliate
• Brizzi L. e Cava F. (2003), L’integrazione socio-sanitaria, Roma, Carocci.
• Bruni A. e Gherardi S. (2007) Studiare le pratiche lavorative, Bologna, Il
Mulino.
• Nonaka I. e Takeuchi H. (1995), The Knowledge Creating Company: how
Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, New York,
Oxford University Press• Pentimalli B. e Valentini P. (2011), “Integrazione socio-sanitaria del Lazio:
il riequilibrio ‘rimandato' tra ospedale e territorio, in M. Bronzini (a cura di)
Dieci anni di welfare territoriale: pratiche di integrazione socio-sanitaria,
Edizioni Scientifiche Italiane, pp.163-188.
• Schön D.A. (2010), Il professionista riflessivo. Per una
epistemologia della pratica professionale, Dedalo Edizioni, Roma.
nuova
• Tousjin W. (2011), “Professionalismo e rapporti interprofessionali nelle
équipe multidisciplinari”, in M. Bronzini (a cura di) Dieci anni di welfare
territoriale: pratiche di integrazione socio-sanitaria, Edizioni Scientifiche
Italiane, pp. 91-108.
• Weick K. (1976), “Educational Organizations as Loosely Coupled
Systems”, Science Administrative Quarterly 21, pp. 1-19.