Economia e gestione delle
imprese
Casi di studio
Stefano Grigoletti
Università degli Studi di Padova
Obiettivi didattici
• I casi di studio costituiscono dei contesti aziendali in
cui applicare i seguenti temi didattici:
– Catena del valore, sistema verticale, rete del
valore
– Decisioni strategiche di fondo e sui confini
d’impresa, con riferimento alle strategie corporate
e business
– Progettazione organizzativa, con riferimento alla
progettazione del lavoro e alla configurazione
formale
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Catena del valore e strategie per il
vantaggio competitivo
La catena del valore di Porter
• Attività primarie:
– Logistica in entrata (collegamenti e relazioni con i
fornitori);
– Attività operative (produzione);
– Logistica in uscita (consegne);
– Marketing e vendite;
– Servizi (post–vendita; pre-sale).
• Attività di supporto:
–
–
–
–
Attività infrastrutturali (amm.ne; controllo; SI; et c.);
HRM (Gestione delle risorse umane);
Sviluppo della tecnologia (R&S);
Approvvigionamento (gestione degli acquisti).
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Catena del valore e vantaggio
competitivo
Attività
Efficienza operativa
Esclusività del prodotto
Economie di scala;
Ottimizzazione degli
impianti
Flessibilità;
Zero difetti
Forza vendita ridotta e
qualificata
Brand;
Relazioni
Logistica in entrata
Attività operative
Logistica in uscita
Mktg e vendite
Servizi
Rapidità
Attività infrastrutturali
CRM
HRM
Riduzione del turnover
Sviluppo della tecnologia
R&S di tecnologie efficienti, NPD e T2M
a basso consumo di
energia
Approvvigionamenti
Ec. di scala su acquisti
Selezione
su qualità
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Catena del valore e strategie per il
vantaggio competitivo
Attività
Efficienza operativa
Esclusività del prodotto
Economie di scala;
Ottimizzazione degli
impianti
Flessibilità;
Zero difetti
Forza vendita ridotta e
qualificata
Leadership di
costo
Brand;
Relazioni
Differenziazio
Rapidità -ne
CRM
Logistica in entrata
Attività operative
Logistica in uscita
Mktg e vendite
Servizi
Attività infrastrutturali
HRM
Riduzione del turnover
Sviluppo della tecnologia
R&S di tecnologie efficienti, NPD e T2M
a basso consumo di
energia
Approvvigionamenti
Ec. di scala su acquisti
Selezione
su qualità
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Freddo srl
Freddo srl
• Nasce dall’attività artigiana dell’imprenditore
nel settore delle riparazioni
elettrodomestiche.
• Sviluppo delle scelte strategiche:
– L’attività si sviluppa come assistenza specializzata
nel settore del freddo (condizionamento).
– Facendo leva sulle conoscenze agrarie del gruppo,
inizia un’attività di progettazione impianti di
refrigerazione e deumidificazione per il settore
vitivinicolo.
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Dalla strategia all’organizzazione
• Le decisioni strategiche di Freddo srl (ampliamento del mercato integrazione orizzontale e focalizzazione settoriale) si traducono in una
coerente organizzazione dell’azienda (1-2-3).
– Decisioni strategiche: Livello strategico  Livello direzionale
direzione
1
3
Amm.ne
Team di
tecnici
Amm.ne
Ref.
Condizion.
2
Gest.
magazzino
direzione
Gest.
magazzino
direzione
Team
di
install.
Ref.
Vitivin.
Gest.
acquisti
Team
progett.
vendite
Amm.ne
Gest.
magazzino
Team di
install.
Team
progett.
vendite
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Sistema verticale e rete del valore
• Consolidare partnership di fornitura con fornitori strategici
(applicativi software di controllo; macchinari speciali)
• Sviluppare l’innovazione attraverso collaborazioni con
istituzioni del mondo della ricerca
direzione
Amm.ne
Ref.
Condizion.
Gest.
magazzino
Ref.
Vitivin.
Team
di
install.
Software house
locale
Produttori
macchinari
Gest.
acquisti
Sistema
verticale
Team
progett.
Rete del
valore
vendite
Università
agraria
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Analisi SWOT –
appassimento settore vitivinicolo
Strenghts
Weaknesses
Know how specifico:
Servizio post vendita
appassimento applicato al
destrutturato. Priorità M
settore vitivinicolo. Priorità A
Gestione acquisti da
Personalizzazione delle
ottimizzare. Priorità B
riduceTempi di consegna non rapidi.
soluzioni. Priorità B
Qualità. Priorità B
Priorità A
Flessibilità. Priorità A
sostieneOpportunities
affronta Threats
Ampliamento del mercato
Consolidamento rete vendita
Competizione sui servizi di
gestione del cliente
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Analisi SWOT –
condizionamento industriale
Strenghts
Know how qualificato. Priorità
A
sostiene
Weaknesses
Servizio post vendita
destrutturato. Priorità A
Gamma prodotti ridotta.
Priorità B
riduce Tempi di consegna non rapidi.
Priorità A
Opportunities
Segmentazione
limita
Threats
Competitors (numerosi e di
diverse tipologie, es rete
vendita dei produttori,
distributori, tecnici
specializzati)
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Es. processo acquisizione ordine
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Arredo Ospedaliero S.p.a.
Strutturazione del gruppo
• Arredo Ospedaliero fa parte di un gruppo con oltre 250 dipendenti.
• Le aziende del gruppo sono:
– Capogruppo finanziaria, fornisce servizi alle altre società del gruppo,
centralizzando l’amministrazione, la gestione del personale e la
qualità;
– Arredo Ospedaliero Spa , produzione e commercializzazione di arredo
per ospedali;
– Arredo Assistenziale, produzione e commercializzazione di arredo per
residenze per anziani
– Arredo Specializzato, sale operatorie prefabbricate
• Le attività di produzione e logistica sono comuni a Arredo Ospedaliero e
Arredo Assistenziale. Arredo Specializzato, inoltre fornisce i propri prodotti
ad Arredo Ospedaliero.
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Arredo Ospedaliero
Le principali aree di attività
• Commerciale: acquisizione del cliente;
• Produzione: preparazione degli elementi di arredo (letti e
complementi); lavorazione delle componenti in legno per
l’arredo è in capo a Arredo Assistenziale.
• Acquisti: si acquistano i semilavorati non prodotti dall’azienda
e dal gruppo.
• Spedizione e montaggi (evasione dell’ordine): gestione del
magazzino semilavorati, prodotti finiti e complementi in
legno; gestione della spedizione e della consegna presso il
cliente.
• Amministrazione.
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Spedizione e montaggi: il processo
1
2
Inizio
3
Gestione
Del
cliente
4
Analisi
Dell’
ordine
5
Monitorag.
6
Gest.
magazzino
7
Consegna
Gest.
cantiere
1. Riunione di coordinamento: commesse in essere e acquisite
2. Contatto con il cliente per tempistiche e modalità di consegna
3. Analisi di ciascun ordine: materiali, tempi di consegna, lavorazioni,
priorità, et c.;
4. Rimodulazione delle tempistiche, priorità di lavorazione, produzione,
consegna e montaggi
5. Ricezione e movimentazione (carico e scarico) magazzino
6. Organizzazione e attuazione delle consegne e montaggi
7. Risoluzione problematiche e gestione del cantiere
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Il gruppo e la crescita
dimensionale
• La scelta di strutturare un Gruppo di aziende è funzionale a presidiare
direttamente gran parte della filiera: dalla lavorazione dei componenti di
legno alla realizzazione di arredi completi e complessi. Incontra gli obiettivi
di crescita senza appesantire l’azienda.
HOLDING
Dir. Arredo
Specializzato
Dir. Arredo
Assistenziale
Amm.ne
Log. IN /
magazzino
Progetta
zione
Dir. Arredo
Ospedaliero
Amm.ne
Amm.ne
Log. IN /
magazzino
Falegna
meria
Acquisti
Flussi intragruppo
Produz.
Sped. E
Montag.
vendite
Mercato
pubblico
Mercato
privato
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Il gruppo e la crescita
dimensionale
• Il coordinamento tra aziende, diviene quindi essenziale per garantire
integrazione tra le offerte delle singole aziende, consentendo al gruppo di
raggiungere economie di scala e sfruttare il presidio diretto delle attività
per essere più competitivi sul mercato.
Dir. Arredo
Specializzato
Dir. Arredo
Assistenziale
Dir. Arredo
Ospedaliero
Amm.ne
Amm.ne
Amm.ne
Richieste/ordini
Log. IN /
magazzino
Progetta
zione
Log. IN /
magazzino
Falegna
meria
Acquisti
Produz.
Sped. E
Montag.
vendite
Mercato
pubblico
Mercato
privato
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Il gruppo e la crescita
dimensionale
• (!) Difficoltà di risposta in tempi rapidi da parte di Arredo Assistenziale e
Arredo Specializzato alle richieste di Arredo Ospedaliero:
1. Le priorità che ciascuna azienda conferisce agli ordini da evadere sono diverse.
2. Relazioni non strutturate tra Area Spedizione e Montaggi e i Responsabili delle altre due
società del Gruppo (nuovo ruolo di snodo?)
3. Si richiede condivisione di obiettivi di efficienza aziendali e di gruppo
Dir. Arredo
Specializzato
Dir. Arredo
Assistenziale
Amm.ne
Dir. Arredo
Ospedaliero
3
Amm.ne
Amm.ne
2
P.M.
Log. IN /
magazzino
Progetta
zione
Log. IN /
magazzino
Falegna
meria
Acquisti
Produz.
Sped. E
Montag.
vendite
Mercato
pubblico
Mercato:
ospedali e cliniche
specialisitiche
Mercato
privato
1
Mercato:
centri per anziani
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Edilizia S.r.l.
La strategia di Edilizia S.r.l. - 1
• Business idea e mission: società di produzione e commercializzazione di
materiali e componenti per le costruzioni in edilizia (strutture in legno,
materiali da esterno). Alcuni materiali / prodotti vengono acquistati da
altri fornitori.
– Il mercato è locale/nazionale. Il target: piccoli impresari/costruttori
locali.
Edilizia s.r.l.
(Proprietà)
direzione
Amm.ne
Produttori
di materiali
Produttori
di pluviali
Gest.
acquisti
produzio
ne
vendite
Impresari
locali
Fornitori
di arredo
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
La strategia di Edilizia S.r.l. - 2
• Business idea e mission: si consolida una proposta di offerta ampia per le
costruzioni in edilizia, in risposta alle richieste del target. Il mercato è
nazionale; l’offerta consolida soluzioni per le costruzioni e per l’arredo
esterno.
• Strategie corporate: sviluppo orizzontale, attraverso
– Gestione strategica: ampliamento dell’offerta rivolta al settore dell’edilizia.
– Gestione direzionale: partecipazioni in società del settore di riferimento.
Edilizia s.r.l.
(Proprietà)
direzione
Amm.ne
Produttori
di materiali
40%
Produttori
di pluviali
30%
Fornitori
di arredo
Gest.
acquisti
produzio
ne
vendite
Impresari
nazionali
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
La strategia di Edilizia S.r.l. - 3
• Business idea e mission: partner per l’edilizia, con soluzioni di qualità per
le costruzioni e per l’arredo esterno. Il mercato è nazionale e
internazionale; l’offerta standard e a catalogo, molto ampia.
• Strategie business: differenziazione e focalizzazione, attraverso
– Gestione strategica: offerta di qualità elevata rivolta a società di progettazione e
costruzione per mercati di livello medio-alto (industriale, commerciale e residenziale).
– Gestione direzionale: consolidamento di un gruppo, coordinamento efficace di più SBU e
accentramento di alcune funzioni di staff.
Holding
100%
Produttori
di materiali
Pluviali
s.r.l.
Soluzioni per
raccolta
acque
100%
Arredo
esterno
s.r.l.
Soluzioni
d’arredo
esterno
Amm.ne
Controllo di gestione
Sistemi informativi
100%
Edilizia
s.r.l.
Società di progettazione
e costruzione
Componenti
per le costruzioni
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Analisi DNA
Analisi DNA
• Start up nel settore delle analisi biologiche su
campioni di DNA, inizialmente dedicata ai
servizi di analisi standard per laboratori e
centri di ricerca universitari.
• Analisi esogena:
– Settore in forte crescita;
– Tecnologie di analisi e sequenziamento DNA in
continua evoluzione;
– Opportunità di sviluppo di nuovi servizi
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Strategie e organizzazione
• Opportunità di specializzazione e focalizzazione
– Sviluppo commerciale di un nuovo servizio per il test paternità.
Ampliamento del mercato di riferimento: non solo laboratori e
centri di analisi ma studi di avvocati
– Definizione di nuovi servizi di analisi complesse, destinati ad un
mercato da esplorare (settore alimentare, industriale, et c.)
• Necessità di sviluppo organizzativo
– Responsabili di servizio; ruolo dell’IT; a tendere, sviluppo di ruoli
commerciali
– Da una struttura funzionale semplice ad una struttura a matrice
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Strategie e organizzazione
direzione
direzione
Amm.ne
Team di
sviluppo sw
IT
Resp. di
laboratorio
Resp. di
laboratorio
Addetti alle
analisi
Amm.ne
Resp.
comm.le
Addetti alle
analisi
Resp. test
paternità
Resp. analisi
complesse
Gruppi di progetto
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
BCG
Analisi standard (80% del fatturato)
Test paternità (15% del fatturato)
Analisi complesse (5% del fatturato)
Tasso crescita settore
I servizi erogati (SBU):
Problem children
/ Question mark
stars
A
Cash cow
B
A
dog
Quota di mercato relativa
B
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
General Electric –
servizio analisi complesse
%
Incidenza
Valore
Dimensione
0,2
3
0,6
Redditività
0,1
2
0,2
Sviluppo
0,4
3
1,2
Concentrazione
0,3
4
1,2
Totale
1
Competitività
%
Incidenza
Valore
Know how
0,2
4
0,8
Personalizz.ne
0,6
2
1,2
Flessibilità
0,2
3
0,6
Totale
1
5
SVILUPPO
SELETTIVO
INVESTIMENTO
attrattività
Attrattività
3,2
2,6
0
0
competitività
5
L’azienda deve fare leva sul know how e
migliorare la capacità di personalizzazione del
servizio, per poter sfruttare a pieno le
opportunità di investimento. Diversamente, il
rischio è di trovarsi in un contesto di sviluppo
selettivo.
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Trasporti srl
Trasporti srl
• Attività: servizi di trasporto merci su gomma, con una
particolare specializzazione nel trasporto delle calzature
(legame con il distretto calzaturiero del Brenta)
• Struttura organizzativa, principali funzioni aziendali:
– Commerciale, acquisizione clienti e negoziazione del servizio di
trasporto
– Pianificazione, organizzazione dei servizi di trasporto (tratte e carichi
dei mezzi di trasporto), con mezzi propri e propri autisti o richiedendo
il servizio di trasportatori terzi
– Logistica,
• Gestione del magazzino per lo stock dei beni detenuti in conto terzi (di proprietà
dei clienti), in attesa di essere trasferiti alle destinazioni richieste dai clienti
• Gestione del parco automezzi, impiegati per il servizio di trasporto
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Il settore
• Settore maturo; la concorrenza si gioca
prevalentemente sul prezzo e sulle tempistiche del
servizio.
• Dinamiche di concentrazione: grandi gruppi per
l’erogazione di servizi di logistica integrata (trasporto
su strada-aria-mare, stoccaggio delle merci in c/terzi,
groupage e servizi di logistica in entrata e in uscita
per conto dei clienti).
– Dinamiche competitive: il vantaggio competitivo
può essere ricercato nella capacità di erogare
servizi complessi e ampi.
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Trasporti srl: il gruppo
• Trasporti srl
– 100% di Trasporti Express (servizio di
movimentazione in 24-48 ore)
– Joint Venture con operatore straniero per la
creazione di Trasporti Aria-Mare (gestione del
servizio di trasporto internazionale attraverso
snodi aeroportuali e vettori specializzati)
Trasporti srl
100%
Trasporti
Express
JV
Trasporti
aria-mare
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Trasporti srl: la rete del valore
• Aggregazione: relazioni orizzontali con operatori del
settore, attraverso associazione di autotrasportatori
per un servizio integrato e coordinato a livello
europeo
Trasporti srl
Operatore
tedesco
Operatore
francese
Associazione
trasportatori
…
•Interfaccia unica verso il mercato di riferimento
•Coordinamento e ottimizzazione dei servizi, svolti
in una logica di relazioni orizzontali tra operatori di
settore
MERCATO EUROPEO
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Pannelli Preisolati (2P) Spa
La supply chain di riferimento per
2P
• 2P è leader di mercato nel settore dei pannelli preisolati. Il prodotto
di punta è il pannello 2P Standard.
• Di seguito viene rappresentata la supply chain della produzione e
applicazione del pannello preisolato, evidenziando le fasi di
lavorazione in capo ai diversi attori.
Supply
chain
2P
Canalista
Produzione
Lavorazione
Installatore
montaggio
Cliente finale
 80% del fatturato
2P
 200 in Italia, di cui
35 certificati 2P
37
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
I decisori lungo la “filiera
dell’edilizia”
• L’utilizzo di pannelli preisolati o in lamiera non viene sempre
esplicitato dai progettisti nell’ambito del capitolato; non è inoltre
considerata una scelta particolarmente “critica” dall’impiantista
(main contractor) e spesso viene demandata ai canalisti.
Filiera
edilizia
progettista
interessato al
risultato
Impiantista
Canalista
non è interessato
specificatamente alle
soluzioni per gli impianti di
aerazione
Installatore
se non vincolato
dall’impiantista decide
autonomamente quali
soluzioni adottare, nel
rispetto del capitolato
LEGENDA:
Rapporto
forte
Rapporto
debole
2P
38
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Il pannello 2P Veloce
• 2P nel 2007 avvia un nuovo progetto per la realizzazione del
pannello presagomato 2P Veloce. Il pannello presenta delle
caratteristiche che lo rendono esclusivo sul mercato:
– Le prestazioni sono eccellenti (il pannello è destinato ad
impianti a bassa pressione);
– È presagomato, diversamente dai tradizionali pannelli preisolati;
– La sagomatura consente minime lavorazioni per l’installazione e
quindi velocità e facilità di impiego;
– Considerata la facilità d’impiego, l’applicazione del pannello
presagomato risulta più economica dei pannelli tradizionali.
39
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
La strategia di marketing adottata
per 2P Veloce
• Dalle indicazioni fornite, il pannello 2P Veloce è proposto ai
canalisti che lo utilizzano prevalentemente in maniera non
intensiva al posto del tradizionale pannello preisolato da 2030 mm (nel rispetto dei vincoli tecnici del prodotto).
Si può osservare che il prodotto 2P Veloce è stato proposto
con la stessa strategia di marketing del pannello 2P Standard,
in termini di target (canalisti) e tipologia di applicazioni (ampie
possibilità di impiego nelle commesse edili).
40
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Matrice sinottica
delle strategie di marketing
• Schema logico per rappresentare diverse strategie di
mercato, lungo due dimensioni di analisi:
1. La prima dimensione è costituita dal target a cui
si rivolge il prodotto 2P Veloce, che può
distinguersi in tradizionale o nuovo.
2. La seconda dimensione riguarda le tipologie di
applicazioni del pannello, che possono essere
ampie (generali o non differenziate) o specifiche
(focus su una nicchia di mercato).
41
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Matrice sinottica
delle strategie di marketing
Nuovo
Target nuovo e
applicazioni ampie
Target nuovo e
applicazioni specifiche
Target tradizionale e
applicazioni ampie
Target tradizionale e
applicazioni specifiche
Target
Tradizionale
2P Veloce
ATTUALE
STRATEGIA
Ampia
Specifica
Tipologia di applicazione
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Alcune riflessioni preliminari
• La strategia di marketing attualmente adottata per 2P Veloce
sembra non aver incontrato i risultati sperati. Alcune motivazioni
plausibili sono:
– Il pannello presagomato viene percepito dai canalisti come un
rischio legato al ridimensionamento dell’attività di lavorazione,
più che un’opportunità.
– Il pannello 12mm ha un’applicazione più limitata rispetto al
tradizionale pannello da 20 – 30 mm.
La proposta è pensare ad una strategia di marketing che valorizzi le
caratteristiche di 2P Veloce e che, almeno nel breve periodo, lo
differenzi rispetto a 2P Standard, in termini di target e/o di
applicazioni.
43
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE
Alcune strategie di
differenziazione per 2P Veloce
Convertire il mercato della lamiera
Ad es.: ci si rivolge prevalentemente ai
canalisti che impiegano pannelli in lamiera,
Target nuovo spingendo promozioni e politiche
commerciali aggressive
(“sostituzione/rottamazione del canale in
lamiera”).
Target tradizionale e applicazioni
ampie
Ci si rivolge prevalentemente ai canalisti
Target
che lavorano con il pannello preisolato,
tradizionale indipendentemente dalle tipologie di
impiego
Applicazioni
ampie
Nicchia di mercato
Ad es.: ci si rivolge a canalisti e impiantisti
(eventualmente progettisti) focalizzati sulla
bioedilizia e le realizzazioni di “fascia alta”
in cui prevalga la qualità del prodotto.
Focalizzazione
Ad es.: ci si rivolge prevalentemente ai
canalisti che lavorano con il pannello
preisolato e selezionando coloro che
eseguono specifiche tipologie di commesse
(bioedilizia; focus su qualità; et c.)
Applicazioni
specifiche
44
ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE