“Principi di Organizzazione e Sviluppo
delle Risorse Umane”
Enrico Periti
Scuola Superiore Sant’Anna
4 marzo 2005
Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa
Il contesto in cui opera il sistema
universitario richiede nuove forme
di governance degli atenei basate su
nuove configurazioni delle catene di
creazione del valore, nuove
configurazioni organizzative, nuove
pratiche di gestione delle risorse
umane
Enrico Periti - 4 marzo 2005
Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa
La catena del valore
Opportunità di miglioramento (Macrì, 2004)
Fornitore
del
fornitore
Fornitore
Produttore
di
cioccolata
• sistemi di gestione
Impresa
dell’ordine condivisi
Azienda
pasticciera
• sviluppo di consegne just
in time
• responsabilizzare i
fornitori sulla qualità
• sistemi di gestione
dell’ordine condivisi
• modificare l’ubicazione dei
magazzini
• intervenire sui canali
distributivi
Impresa
Cliente
Produttore
di
contenitori
Produttore
di birra
Cliente
del
cliente
• modificare la logistica e il
mix dei mezzi di consegna
Enrico Periti - 4 marzo 2005
Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa
Lo sviluppo manageriale
“Sviluppo progressivo delle capacità manageriali dei
responsabili in funzione delle sfide proposte dal
cambiamento ambientale e organizzativo”. E. Auteri,
Management delle risorse umane, Guerini Studio,
2004.
management
leadership
• Pianificare, dirigere
controllare
• Garantire standard di
prestazione
• Organizzare la struttura
Enrico Periti - 4 marzo 2005
• Promuovere il
cambiamento
• Creare visione
• Ispirare impegno e
coinvolgimento
empowerment
• Stimolare assunzione
di responsabilità
• Sollecitare iniziativa
e assunzione di rischi
• Condividere e
delegare potere verso
il basso
Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa
Ruolo centrale del cliente e…
In una organizzazione di servizi come
l’Università il cliente partecipa
direttamente alla erogazione del
servizio e il suo grado soddisfazione
è significativamente correlato alla
percezione che il personale
coinvolto nel processo di erogazione
ha dell’organizzazione di
appartenenza
(Schneider e Bowen, 1992)
Enrico Periti - 4 marzo 2005
Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa
…del dipendente
In altri termini:
•
Gli atteggiamenti dei dipendenti verso
le organizzazioni dalle quali dipendono
sono correlati in modo significativo
alle percezioni dei loro clienti circa la
qualità dei servizi ricevuta.
•
Il clima, la cultura, l’assetto
organizzativo, i ruoli trascendono
dai confini dell’organizzazione e
determinano un impatto sulla qualità
dei servizi offerti.
Enrico Periti - 4 marzo 2005
Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa
Ruolo centrale del fattore umano
Importanza di disporre di risorse
umane in grado di rispondere al
meglio alle esigenze dell’utenza sia in
termini di competenze possedute che
di ruoli organizzativi agiti
Enrico Periti - 4 marzo 2005
Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa
Evoluzione organizzativa
Necessità di operare nell’ambito di
organizzazioni che favoriscano
integrazione e coordinamento,
recupero in termini di efficienza e
miglioramento dell’efficacia delle azioni
Ciò significa passare da un modello
organizzativo verticale/funzionale ad
un modello orizzontale caratterizzato
da un’organizzazione piatta, snella e per
processi
Enrico Periti - 4 marzo 2005
Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa
Evoluzione organizzativa
Da:
•
Struttura gerarchica piramidale con al vertice
un responsabile politico, titolare in ultima
istanza dei poteri.
•
Struttura organizzativa caratterizzata da
settori separati tra loro aventi modalità di
funzionamento ben definite basate su
ripartizione dei compiti e procedure rigide;
mancanza di controllo sui processi trasversali.
•
Forma organizzativa burocratica caratterizzata
da cultura orientata alla procedura piuttosto
che al raggiungimento degli obiettivi e alla
verifica dei risultati.
Enrico Periti - 4 marzo 2005
Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa
Evoluzione organizzativa
A:
•
Focus sull’utente finale.
•
Distinzione tra compiti di indirizzo politico e di
gestione delle risorse (governo delle risorse in
mano ai responsabili di settore).
•
Valorizzazione dell’autonomia organizzativa,
economico-finanziaria, di progettazione dei
servizi.
•
Introduzione di una direzione per obiettivi.
•
Avvio di una politica del personale che lasci
spazio ai contratti individuali, alla creazione di
un sistema retributivo flessibile, a strumenti
di valutazione e incentivazione.
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Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa
I processi aziendali
Che cos’è un processo aziendale
attività
INPUT
attività
attività
attività
Enrico Periti - 4 marzo 2005
OUTPUT
attività
Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa
I processi aziendali
Che cos’è un processo aziendale
•
Davenport (1993): un processo è un insieme
organizzato di attività finalizzate alla realizzazione
di un output per uno specifico cliente o mercato.
•
Hammer e Champy (1993): un processo è un
insieme di attività che, assumendo input di varia
natura, producono un output di valore per il
cliente.
•
UNI EN ISO 9000 (2000): un processo è un
insieme di attività correlate o interagenti che
trasformano elementi in entrata (input) in
elementi in uscita (output).
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Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa
I processi aziendali
La re-ingegnerizzazione dei processi
Una definizione di BPR
(Business Process Reengineering)
“Attività di modifica radicale di uno o
più processi che muta le condizioni di
erogazione di un servizio in maniera
percepibile dal cliente”
(Biffi e Pecchiari, 1998)
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Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa
I processi aziendali
I risultati attesi della re-ingegnerizzazione
Re-engineering
Individuazione dei
processi “chiave”
• Razionalizzazione attività aventi valore
• Eliminazione attività non “a valore”
• Riduzione dei costi
• Liberazione di risorse
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Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa
I processi aziendali
Re-ingegnerizzazione e motivazione
(modello di Hackman e Oldham)
Re-engineering
Performance Ateneo
+
+
+
Razionalizzazione attività
a valore
+
Motivazione
+
+
Eliminazione attività non
a valore
Riduzione dei costi
+
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Erogazione
nuovi servizi
(orientati
all’utente
finale)
+
Liberazione di
capacità
Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa
Processo di cambiamento della natura e
del contenuto del lavoro
Il contenuto delle prestazioni è sempre meno associato
ad attività e compiti prevedibili e identificabili e sempre
più costituito dal risultato di competenze diversificate
(tecniche, gestionali, di diagnosi, legate alle relazioni
interpersonali).
In altri termini ciò significa:
•
compiti sempre meno predefiniti e non codificati nei
mansionari
•
posizioni lavorative assimilabili a ruoli da interpretare
•
competenze attese tra cui le prevalenti risultano di
carattere trasversale quali ad esempio problem
solving, comunicazione, project management, gestione
delle relazioni, lavoro in team.
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Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa
Evoluzione nella gestione delle RU
•
La nuova natura del lavoro determina un
ripensamento dell’intero ciclo di gestione delle RU
composto dalle seguenti variabili selezione,
formazione, organizzazione, sistema delle relazioni,
sistema delle remunerazioni.
•
Il nuovo stile di gestione strategica delle risorse
umane è basato sul coinvolgimento del lavoratore, sul
lavoro di squadra, su nuovi disegni degli incentivi
economici, su una riduzione dei livelli gerarchici e su
un decentramento delle responsabilità; ciò implica
nuovi sistemi di selezione, di valutazione, di
addestramento, di carriere interne e sistemi “aperti” di
ruoli professionali.
Enrico Periti - 4 marzo 2005
Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa
Evoluzione nella gestione delle RU
•
Si assiste ad una modifica di strategia nella
formazione delle core competence interne: sviluppo
di conoscenza organizzativa e valorizzazione delle
risorse difficilmente imitabili.
•
La componente dominante è rappresentata dagli
aspetti comportamentali e dalla flessibilità
dell’organizzazione; aumenta di importanza il saper
come apprendere e il come apprendere più
rapidamente degli altri.
•
Un ruolo centrale è svolto dalle competenze
individuali, con particolare riguardo a quelle
manageriali/trasversali.
Enrico Periti - 4 marzo 2005
Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa
Il modello delle competenze
Il modello o, meglio, i modelli di classificazione e
gestione del personale basati sulle competenze
trovano progressiva diffusione a partire dall’inizio
degli anni ’80 quando l’attenzione verso “il fattore
umano” all’interno delle organizzazioni si concentra
sul tema più generale delle conoscenze.
I contributi principali:
R. E. Boyatzis – The competent manager: a model for
effective performance, Wiley, New York, 1982
L.M. Spencer/S.M. Spencer – Competenza nel lavoro,
Franco Angeli, Milano 1995
Daniel Goleman - Lavorare con l’intelligenza emotiva,
Rizzoli, Milano 1998
Enrico Periti - 4 marzo 2005
Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa
Il modello delle competenze
Una definizione di competenza
(Spencer & Spencer)
Caratteristica intrinseca di un individuo
causalmente correlata ad una performance
efficace o superiore nello svolgimento di
una ben definita mansione o situazione
Per questo le organizzazioni che puntano sullo
sviluppo delle persone sono interessate a
censirle, misurarle e premiarle
Enrico Periti - 4 marzo 2005
Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa
Il modello delle competenze
Censire e misurare le competenze fornisce numerose
informazioni all’organizzazione relativamente alle posizioni
organizzative e quindi ai titolari delle stesse.
In particolare:
•
Consente di valutare il possesso delle caratteristiche
personali e professionali che sono significative ai fini di
prestazioni eccellenti.
•
Consente, a fronte dell’individuazione di carenze di
competenze, di programmare adeguati piani formativi.
•
Consente di agganciare la leva gestionale della formazione
direttamente all’organizzazione e non alla disponibilità delle
persone o alla sensibilità dei responsabili di struttura.
•
Consente di premiare i possessori delle competenze
significative.
Enrico Periti - 4 marzo 2005
Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa