Assessorato Finanze. Organizzazione. Sistemi informativi e Controllo strategico
Direzione generale Organizzazione, Sistemi informativi e Telematica
Il Sistema dei Controlli e la Business Intelligence
Un’agenda per la piena coerenza tra politiche e azioni gestionali
Nadia Filiteri
Roma, 13 maggio
IL PROGETTO “La Governance che si vede”
In continuità con il progetto “Agenda della
Modernizzazione” (2001-2003), la Regione EmiliaRomagna sta realizzando un sistema integrato per il
processo di programmazione e controllo che allinei
l’azione dell’organizzazione agli obiettivi strategici
dell’Amministrazione, attraverso:



sviluppo di una metodologia e di un’organizzazione
integrata tra i livelli di controllo
sviluppo di processi di apprendimento organizzativo con
attività formative e di sensibilizzazione
implementazione della strumentazione informatica di
supporto
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OBIETTIVI STRATEGICI
Obiettivo del progetto è verificare il livello di
raggiungimento degli obiettivi fissati nel “Documento di
Politica Economica e Finanziaria 2003-2005”.
Il DPEF esplicita gli obiettivi politici e le principali linee di
azione dell’Amministrazione, articolati in cinque
“politiche” o assi strategici:





la nuova Regione
welfare
sapere, lavoro, sviluppo
sicurezze
ambiente e territorio
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OBIETTIVI STRATEGICI
In particolare, nell’asse “la nuova regione” del DPEF si
dichiara l’obiettivo di costruire una Regione che faccia
fronte alla sua missione in modo innovativo:
RECUPERARE IN EFFICIENZA PER MIGLIORARE
L’EFFICACIA DELL’AZIONE POLITICA
Lo sviluppo di un sistema integrato di pianificazione e
controllo si configura come “lo strumento” chiave per
fornire alle altre “politiche” o assi strategici gli indicatori
indispensabili per orientare le azioni, monitorare i risultati
e, in ultima analisi, raggiungere gli obiettivi prefissati
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OBIETTIVI DIREZIONALI




Integrare maggiormente il modo di operare tra le diverse
strutture organizzative della Regione e tra queste e gli altri
soggetti regionali
Rafforzare i processi di programmazione e controllo, sia
interni che esterni
Sviluppare l’efficacia delle politiche attraverso strumenti di
supporto alle decisioni e di valutazione dei risultati conseguiti
in relazione agli obiettivi e agli indirizzi politici predefiniti
Migliorare l’efficienza e l’efficacia dell’azione amministrativa
sviluppando strumenti e metodiche del controllo di gestione e
introducendo nuove modalità nella gestione amministrativa e
contabile
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LE LINEE GUIDA
Il progetto metterà a punto un sistema integrato di
programmazione e controllo articolato su tre livelli (in
coerenza con il d.lgs. 286/99):
 il livello strategico, in cui si definiscono gli obiettivi strategici a
livello di “politiche” e in cui il flusso informativo proveniente dal
livello analitico viene aggregato in scenari, per simulare piani e
valutare l’impatto delle strategie sui risultati ottenibili.
 il livello direzionale, in cui si declinano gli obiettivi del livello
sovrastante nelle azioni della macchina organizzativa e in cui i
dati raccolti a livello operativo vengono trasformati in informazioni
per valutare l’andamento dell’attività
 il livello operativo, cui appartengono gli strumenti tecnico
contabili (i sistemi di contabilità finanziaria, economicopatrimoniale e di contabilità analitica) a supporto del controllo di
gestione
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LE LINEE GUIDA - Relazioni tra i livelli di controllo
Livelli
organizzativi
Politiche
Organo
politico
Azioni correttive
CONTROLLO
STRATEGICO
Attuazione
input
Rilevazione
Budget
Direzioni
feedback
CONTROLLO
DI GESTIONE
Attuazione
Uffici
Azioni correttive
input
Analisi
Scostamenti Programmazione
Azioni correttive
operativa
feedback
CONTROLLO
OPERATIVO
Attuazione
Strategiche
Direzionali
Analisi
Scostamenti
Operative
Livello
delle
informazioni
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LE LINEE GUIDA - La divisione dei compiti
Controllo di Gestione
Controllo Strategico
Efficienza della
macchina
amministrativa
Efficacia
delle
politiche
Apparato
amministrativo
Organo
politico
(Direzioni Generali)
(Giunta Regionale)
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LE LINEE GUIDA - I livelli dell’integrazione
L’integrazione viene portata avanti su tre livelli:
 organizzativo
 metodologico
 livello tecnico, ovvero di architettura del sistema informativo
installato
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LE LINEE GUIDA - La rete dei Controller
Dal punto di vista organizzativo, l’integrazione avviene
attraverso una “rete di controller” i cui componenti sono
stati individuati all’interno di ciascuna Direzione come
elementi attivi di riferimento per le strutture centrali di
controllo.
I processi di controllo strategico devono svilupparsi con
un forte approccio di tipo condiviso con la struttura
organizzativa
Per ogni area tematica oggetto di valutazione non si può
prescindere dai contributi specialistici dei settori per
riempire di contenuti la metodologia prescelta
(definizione degli indicatori, individuazione dei target
ecc.)
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LE LINEE GUIDA - L’approccio metodologico
Dal punto di vista metodologico l’integrazione avviene
attraverso la “Balanced Scorecard” che individua
obiettivi, indicatori e target, iniziative rispetto a quattro
ambiti:
 la collettività
 risorse economico finanziarie
 i processi di erogazione dei servizi dell’Ente
 l’innovazione e l’apprendimento
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LE LINEE GUIDA - La Balanced Scorecard
Tecnica manageriale sviluppata da Kaplan e Norton nel
1992
Traduce la strategia aziendale in un sistema di
misurazioni facilitandone:
 la comprensione
 la comunicazione
 l’esecuzione
 il controllo
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LE LINEE GUIDA - La Balanced Scorecard
Si propone come strumento in grado di contribuire a
rendere più efficace l’esecuzione della strategia,
superando quelli che si presentano come tradizionali
ostacoli:
 la mancanza del collegamento tra piano delle azioni
strategiche e allocazione delle risorse finanziarie
 la forte enfasi sugli aspetti economico-finanziari
 la mancanza di un feed back sulle iniziative lanciate per realizzare
gli obiettivi strategici
 la scarsa possibilità di avviare processi di apprendimento
strategico (verifica relazioni causa effetto azioni – obiettivi e
predisposizione interventi correttivi)
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LE LINEE GUIDA - Il sistema informativo
Da un punto di vista tecnico, la scelta effettuata è stata
quella di un sistema informativo integrato ERP
(Enterprise Resources Planning) come strumento a
supporto del nuovo sistema dei controlli all’avanguardia
dal punto di vista tecnologico e architetturale.
Da questo punto di vista sono quindi assicurati, in
quanto “nativi” nel prodotto implementato:
 l’unicità e l’univocità del dato per tutti gli enti Regionali
 la condivisione delle informazioni e l’univocità del linguaggio
 l’integrazione dei processi di alimentazione e lettura del dato
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LE LINEE GUIDA - Il sistema informativo
Pianificazione e
Controllo strategico
SEM
BW Data Warehouse
SD
Sales &
MM
Distribution
Materials
PP Mgmt.
Production
Planning
QM
Quality
Mgmt. PM
Plant MaintenanceHR
Human
Resources
FI-FM
Financial
Accounting
CO
Controlling
AA
Fixed Assets
Acctg
PS
Project
WF System
Workflow
IS
Industry
Solutions
ERP SAP
R/3
Controllo e analisi
statistiche
Sistema transazionale
integrato
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LE LINEE GUIDA
Un ulteriore elemento che caratterizza il progetto
riguarda le modalità gestionali esplicite e formalizzate
con cui si è supportato il cambiamento all’interno
dell’Ente.
L’affiancamento di un'area progettuale di formazione e
gestione del cambiamento consente di accelerare il
processo di adozione dei nuovi strumenti e di accelerare
la transizione verso nuove modalità operative attraverso
la diffusione e condivisione di una nuova cultura del
controllo.
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LE FASI
Il progetto si articola con una logica di sperimentazione
in ambiti circoscritti (i “piloti”) e di successiva e
progressiva estensione a tutti i restanti ambiti. Tale logica
è stata seguita sia per l’applicazione delle metodologie e
dei processi organizzativi di controllo che per
l’implementazione dei sistemi informativi.
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LE FASI
Il progetto si è articolato nelle seguenti fasi:
Fase 1:
Fase 2:
Fase 3:
Fase 4:
Fase 5:
Sviluppo della metodologia di controllo strategico
(adattamento del modello Balanced Scorecard alla
realtà regionale)
Avvio dei sistemi informativi per la gestione di: ciclo
passivo, contabilità finanziaria, contabilità generale e
controllo di gestione in un ambito pilota
Avvio del sistema informativo a supporto del
controllo strategico in un ambito pilota
Analisi organizzativa e progettazione della “Rete dei
Controller”
Avviamento della “Rete dei Controller” in ambito
pilota
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LE FASI
Fase 6:
Fase 7:
Fase 8:
Fase 9:
Avviamento progressivo della rete controller
attraverso l’estensione dell’esperienza maturata in
Fase 5
Estensione e sviluppo dei sistemi informativi a
supporto di ciclo passivo, contabilità finanziaria,
contabilità generale e controllo di gestione ad altri
ambiti sulla base dell’esperienza di Fase 2
Estensione del sistema informativo a supporto del
controllo strategico ad altri ambiti (sulla base
dell’esperienza di Fase 3)
Formazione e gestione del cambiamento
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MASTER PLAN
FASE
2002
2003
2004
2005
N D G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D G F M A M G L
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Fase 6
Fase 7
Fase 8
Fase 9
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grazie per l’attenzione