CATEGORY MANAGEMENT
Prof. Guido Cristini
Laurea in Trade Marketing
L’ORGANIZZAZIONE DI CATEGORY MANAGEMENT NELL’INDUSTRIA DI MARCA
AGENDA
IL DISEGNO MACROSTRUTTURALE E
I MUTAMENTI INTERVENUTI
L’ORGANIZZAZIONE COMMERCIALE
ED I RUOLI CHIAVE
RESPONSABILITA’ ASSEGNATE E
SISTEMA PREMIANTE
AGENDA
IL DISEGNO MACROSTRUTTURALE E
I MUTAMENTI INTERVENUTI
LE VARIABILI ORGANIZZATIVE
• LA MODIFICA DELL’ ORGANIZZAZIONE DI MARKETING
DELLA DISTRIBUZIONE HA CONDIZIONATO
IL DISEGNO ORGANIZZATIVO DELLA FUNZIONE VENDITE
DELL’INDUSTRIA E LE MODALITA’ DI INTERFACCIA CON
LE ALTRE AREE (MARKETING E LOGISTICA)
• LE DIRETTRICI DI CAMBIAMENTO HANNO RIGUARDATO:
 IL RIDISEGNO DELLA MACROSTRUTTURA
 IL CONFERIMENTO DI MAGGIORE POTERE ORGANIZZATIVO ALLA FUNZIONE
CBD
 L’ IDENTIFICAZIONE DI NUOVI MECCANISMI DI COORDINAMENTO PIU’
RIGIDI
L’EVOLUZIONE DEI MODELLI
 LE NUOVE TRAIETTORIE ORGANIZZATIVE
 SEGMENTAZIONE DELLA CLIENTELA IN BASE ALLA RILEVANZA
NEGLI ACQUISTI E AL GRUPPO STRATEGICO DI APPARTENENZA
 PRESIDIO COSTANTE DEI PUNTI VENDITA DI MEDIO-GRANDI
DIMENSIONI
 CREAZIONE DI UN SISTEMA INFORMATIVO SULLA CLIENTELA
AVANZATO E AGGIORNATO
 PRESENZA DI RISORSE STRATEGICHE E TATTICHE DA
DESTINARE AI MAGGIORI CLIENTI
 ACCENTRAMENTO DELLA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI PER
CLIENTE/CANALE
LE VARIABILI ORGANIZZATIVE
VARIABILI
ORGANIZZATIVE
OBIETTIVI/
STRATEGIE
MACROSTRUTTURA
RISORSE UMANE
• DISEGNO ORGANIZZATIVO
•SKILLS PERSONALI
SPECIALIZZAZIONE E KNOW HOW
•GRADO DI COORDINAMENTO (DA FUNZIONE
A PROCESSO)
•CONOSCENZE E CAPACITA’
PROFESSIONALI(ESPERIENZA)
•LIVELLO DI MOTIVAZIONE
RUOLI
COMPORTAMENTI/RELAZIONI
•CARATTERISTICHE
•CULTURA INTERNA
•RELAZIONI INTERNO-ESTERNO
•PRESIDIO DEL CLIENTE
•ATTIVITA’
•AREE DI RESPONSABILITA’
MECCANISMI OPERATIVI
•STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE
•SISTEMI GESTIONALI
•SUPPORTI ALLA VENDITA
SISTEMA
PREMIANTE
VARIABILI
UMANE/SOCIALI
AGENDA
L’ORGANIZZAZIONE COMMERCIALE
ED I RUOLI CHIAVE
LE MACROSTRUTTURE E I RUOLI CHIAVE
direzione generale
MODELLO
TRADIZIONALE
DIR. CENTRALE
VENDITE
SISTEMI INF.
DI VENDITE
DIREZ. NORD
REG.
ACCOUNT
CAPO
FILIALE1
CAPO
FILIALE 2
CAPO
FILIALE 3
VENDITORE
AGENTE
TRASPORTO
AMMINISTRAZ.
MAGAZZINO
DIREZ. CENTRO
REG.
ACCOUNT
CAPO FILIALE
15
DIREZ. SUD
REG.
ACCOUNT
CAPO FILIALE 25
LE MACROSTRUTTURE E I RUOLI CHIAVE
DIR. CENTRALE
VENDITE
MODELLO MISTO
SISTEMI INF.
DI VENDITE
TRADE MKGT
MANAGER
NKA
CAPO AREA
CAPO AREA
REG.
ACCOUNT
REG.
ACCOUNT
REG.
ACCOUNT
KA
KA
KA
KA
KA
KA
KA
KA
KA
NKA
NKA
NKA
NKA
NKA
CAPO AREA
CAPO AREA
LOGISTICA
E MOV.
LE MACROSTRUTTURE E I RUOLI CHIAVE
DIR. CENTRALE
VENDITE
MODELLO
INTEGRATO
TRADE MKGT
MANAGER
SUPPORTO
VENDITE
N.ACCOUNT
MANAGER
T-M.
ACC.
NKA
T-M.
ACC.
NKA
T-M.
ACC.
NKA
RETE
VENDITA
CAPO
AREA
CAPO
AREA
CAPO
AREA
REG.
ACC.
REG.
ACC.
REG.
ACC.
KA
T-M.
ACC.
NKA
KA
CAPO
AREA
ARTICOLAZIONE DEI RUOLI AFFERENTI ALLA DIREZIONE
COOMERCIALE
RUOLI SPECIALISTICI
(TRADE MARKETING
MANAGER
CATEGORY MANAGER)
SPECIAL
IZZAZIO
NE
/gestion
e
comples
sità
RUOLI
OPERATIVI/ROUTINARI
(JUNIOR ANALYST)
RUOLI MANAGERIALI E
DI COORDINAMENTO
(DIREZIONE
COMMERCIALE)
RUOLI GESTIONALI
(REGIONAL ACCOUNT
FIELD ACCOUNT)
PRESIDIO DELLE ATTIVITA’ / DEL PROCESSO
11
I MECCANISMI OPERATIVI
• I SISTEMI PREMIANTI DELLE AREE CBD RISULTANO:
 FORMALIZZATI E PROCEDURALIZZATI
 VERIFICATI E DISCUSSI NEL CORSO DELL’ANNO
 ORIENTATI AD UNA CRESCENTE VARIABILIZZAZIONE (DAL
20% AL 35% DEL CORRISPETTIVO SU BASE FISSA)
 EROGATI IN PARTE IN RELAZIONE AL RAGGIUNGIMENTO DI
OBIETTIVI DI GRUPPO ( DI DIVISIONE, DI IMPRESA, DI
HOLDING,ETC)
• NELLE PROCEDURE E’ PREVISTA LA COMPRESENZA
DI VALUTAZIONE MISTA DELLA PRESTAZIONE E DEL
POTENZIALE
I MECCANISMI OPERATIVI
• OBIETTIVI , DI NORMA, ASSEGNATI AI NKA GESTORI
DEI PRINCIPALI CLIENTI:
 CRESCITA DEL FATTURATO;
 AUMENTO DELLA QUOTA DEL BRAND (RISPETTO AI RIVALI);
 SVILUPPO DEL GRADO DI COPERTURA DEI NUOVI
PRODOTTI;
 VENDITE GENERATE SUI NUOVI PRODOTTI;
 “CUSTOMER PROFITABILITY” (REDDITIVITA’ NETTA DI
CLIENTE)
• SI PREVEDE IN TERMINI DÌ RESPONSABILITA’ IL
COINVOLGIMENTO DI ALTRE POSIZIONI CHE
INTERFACCIANO IL CLIENTE
AGENDA
RESPONSABILITA’ ASSEGNATE E
SISTEMA PREMIANTE
PREREQUISITI ALL'IMPLEMENTAZIONE DEI
CATEGORY PLAN DA PARTESISTEMA
DELL’INDUSTRIA
ORGANIZZ.VO
DELLE VENDITE
RUOLI DI CATEGORY
MANAGER
PROCEDURE E
MANAGEMEMT
TOOLS
STRATEGIA E RUOLO
DELLA MARCA NELLE
SINGOLE CATEGORIE
SISTEMA INFORMATIVO
DI MARKETING
DATI SUI MERCATI
INDICATORI DI PERFORMANCE
DELLA CATEGORIA
INDICATORI STORICI
CONTROLLO/
INDICATORI
ECONOMICI
DI CATEGORIA
GESTIONE
PER
CATEGORIE
DEFINIZIONE
DELLE POLITICHE
ASSORT.LI E
CONTRATTUALI
CON I CLIENTI
SVILUPPO DELLE
POLITICHE DI RETAIL MIX:
•ASSORTIMENTO
•PREZZO
•PROMOZIONE
•SPAZIO ESPOSITIVO
IDENTIFICAZIONE
DEGLI OBIETTIVI
ECONOMICI DI
CATEGORIA E
DÌ MARCA
VALUTAZIONE ECONFINANZIARIA
RITORNO PER PROGETTO/CLIENTE
PMIGLIORAMENTO DELL’EQUITY
DÌ MARCA
MIGLIORAMENTO RELAZ. CON
CLIENTE
SISTEMA DI
GESTIONE E
SVILUPPO RISORSE
UMANE
PRESTAZIONE E MBO
STRUMENTI E LOGICHE
DI COMPENSATION
FORMAZIONE INTERNA
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PREREQUISITI ALL'IMPLEMENTAZIONE DEI
CATEGORY PLAN
• LE COMPETENZE RICHIESTE AI NUOVI RUOLI
 CONSUMER MARKETING
 DISPORRE DI UN QUADRO INFORMATIVO SUL COMPORTAMENTO DI
ACQUISTO E CONSUMO DEI CLIENTI
 SISTEMI INF.VI DI MARKETING
 GOVERNARE GLI INDICATORI QUANTITATIVI GESTENDO DIRETTAMENTE I
SISTEMI E LE PROCEDURE MESSE A DISPOSIZIONE DALL’AZIENDA
 TRADE MARKETING
 CONOSCERE IL PROFILO DELLA CLIENTELA COMMERCIALE E VERIFICARE
GLI STRUMENTI PIU’ UTILI AI FINI DI UN INCREMENTO DEL VALORE DELLE
AZIONI DI MARKETING REALIZZATE
 LOGISTICHE
 ESSERE A CONOSCENZA DEI PROCESSI LOGISTICI (DA PRODUZIONE A
PUNTO VENDITA), VERIFICANDO I FATTORI DI SENSIBILITA’ DEI CLIENTI
COMMERCIALI (EFFICACIA/EFFICIENZA)
 CONTROLLO DI GESTIONE/FINANZA
 AVERE DIMESTICHEZZA CON GLI INDICI ECONOMICO-FINANZIARI DI
CATEGORIA E DI CLIENTE AL FINE DI MIGLIORARE IL PRESIDIO SUL
MERCATO
PREREQUISITI ALL'IMPLEMENTAZIONE DEI
CATEGORY PLAN
 CAPACITA’ PREVALENTI:





ORGANIZZATIVE
SOLUZIONE DI PROBLEMI
COGNITIVE
GESTIONE DEL TEMPO
RELAZIONALI
LA DIFFUSIONE DEI MODELLI DI CATEGORY
MAN. CONGIUNTI
• L’INDUSTRIA DI MARCA SELEZIONA LE INSEGNE
PARTNERS PER PROGETTI DI CATEGORIA IN BASE A:
 IMPORTANZA ECONOMICA PER L’AZIENDA;
 QUOTA DI VENDITA INFERIORE ALLA QUOTA DI MERCATO;
 NON PRESENZA DÌ COMPETITORS SUL PIANO DEL CATEGORY
MANAGEMENT;
 LIMITATA DIFFERENZIAZIONE DEL RETAIL MIX PER FORMATO
• E’ NECESSARIO DISPORRE DI CAPACITA’/
STRUMENTAZIONI IN ORDINE A:
 IL SISTEMA ORGANIZZATIVO
 L’INTELLIGENCE INFORMATIVO DI MARKETING
 LE RISORSE UMANE E I SISTEMI DI GESTIONE