l’approccio del COMMUNITY LAB
il Community Lab è un metodo di lavoro basato sull’analisi consolidata di case
studies sulla programmazione partecipata finalizzato a comprendere meglio le
comunità di oggi e le possibili forme di evoluzione in materia di welfare locale
grazie all’apporto dei cittadini.
Tale tecnica di formazione-azione è appunto centrata sull’idea di
“sperimentalismo” vale a dire sulla consapevolezza che nella fase storica in
cui viviamo è necessario innovare le istituzioni a partire da sperimentazioni
consapevoli, monitorate, accompagnate.
Mettere al centro le sperimentazioni e farne un sistema di apprendimento
collettivo significa rendere più dinamiche le istituzioni e più adatte a cogliere le
specificità delle proprie comunità locali.
In tal senso, gli operatori e i cittadini devono condividere forme sperimentali di
welfare partecipato, di gestione dei conflitti sociali e delle diversità, e insieme
trarne indicazioni teoriche sulla società cui appartengono e indicazioni pratiche
sulla coordinazione possibile rispetto ai problemi identificati.
l’approccio del COMMUNITY LAB
• In tal senso, il Community Lab è un metodo formativo
che prevede la produzione di conoscenza attraverso
l’azione con la comunità (come siamo davvero oggi, di
cosa siamo capaci? ), a partire dall’analisi di forme
sperimentali del lavoro sociale che pure vi sono, e
dall’attenzione forte alle dimensioni quotidiane del lavoro
sociale (quali sono i luoghi, i processi, le modalità
relazionali che producono agio negli operatori e
allargano la partecipazione tra gli utenti?).
Linee guida per la sperimentazione delle pratiche
partecipative nell’ambito dei Piani di zona per la
salute e il benessere sociale
1. Realizzare un welfare partecipato, inteso sia nei
termini più generali di nuove forme dell’attivazione di
gruppi e reti sociali utile al benessere, sia nei termini più
tecnici di forme organizzate dell’elaborazione politica (Piani
di zona ecc.).
Non solo pensare ma anche innovare.
Transitare le istanze dei singoli dall’“io” al “noi”,
concretamente favorendo l’incontro e lo scambio tra gruppi
sociali, favorendo la costruzione di contesti in cui sia
possibile un’elaborazione collettiva dei disagi individuali,
spesso ancora non consapevolmente formulati in
forma di richieste o di problemi.
Linee guida per la sperimentazione delle pratiche
partecipative nell’ambito dei Piani di zona per la
salute e il benessere sociale
•
• 2. Favorire la diffusione di pratiche elaborative delle
politiche sociali che vadano oltre i target più
tradizionali (ad es. oltre il ragionare su anziani, disabili
ecc.), ponendosi l’obiettivo di affrontare dimensioni
nuove e trasversali del disagio sociale , che riguardano
vaste fasce di età e gruppi sociali per elaborare
politiche trasversali ai target e ai singoli servizi.
QUALI POLITICHE
TRASVERSALI?
• Pensiamo - per fare qualche esempio emblematico - alle
nuove precarietà lavorative, alle frammentazioni familiari,
alle vulnerabilità psicofisiche nelle transizioni vissute in
solitudine (la genitorialità o la vecchiaia), alla nuova
connessione tra salute mentale e stress performativi, alla
disattivazione crescente dei giovani.
Ciò infatti permetterebbe di scardinare la suddivisione
tradizionale tra parti sempre più frammentate del servizio
sociale e sanitario, ma anche tra le stesse parti del
servizio sociale (”per i giovani”, “per gli adulti”, “per gli
immigrati” e così via).
OLTRE LA DISATTIVAZIONE
•
3. Favorire una trasformazione dei servizi perché
sappiano “andare verso” i cittadini senza attenderli
nelle loro stanze, in particolare, andare verso quelli che
si sono allontanati dalle istituzioni, come ad esempio i
“nuovi vulnerabili” - disabituati alla richiesta di aiuto - o
gli “abitanti-non-cittadini” - coloro che vivono relazioni
sociali intense senza interloquire con le istituzioni in
modo agevole o paritario - come sono oggi i migranti,
ma anche i giovani. Anziché attenderli allo sportello dei
servizi quando il loro problema si è fatto insostenibile o
cronicizzato, l’idea è di generare collettivamente nuove
risorse per aumentare la consapevolezza e per far
fronte a una alle fasi iniziali del disagio.
1. L’OGGETTO DI LAVORO
• L’idea è quella di passare dai target tradizionali (anziani,
immigrati, disabili,…) a nuovi oggetti di lavoro (e quindi a
nuove titolazioni dei tavoli) che aiutino le istituzioni ad
andare oltre la frammentazione delle politiche sociali e
sanitarie, e a coinvolgere diversi gruppi tra loro
solitamente incompresi o invisibili.
1. L’OGGETTO DI LAVORO
• Alcuni esempi più concreti emersi da un percorso di Community Lab
sono:
precarietà lavorativa e nuova vulnerabilità: quali politiche locali?
disattivazione giovani ed “esodo dalla cittadinanza”: quali politiche
locali?
sovraccarico familiare: nuovi processi di violenza familiare: quali
politiche locali?
patologizzazione del disagio infantile (le certificazioni neuropsichiatriche e i
bimbi migranti) e della tristezza (nuove depressioni): quali politiche locali?
accompagnamento alla non autosufficienza diffusa, intesa come esperienza
comune in fasi biografiche di crescente isolamento, che divengono
maggioritarie e trasversali per anziani, disabili, precari, neogenitori: quali
politiche locali?
riduzione dell’istituzionalizzazione crescente del disagio (ospedalizzazione
degli anziani, residenzialità di lungo corso per coloro che vivono un disagio
psichico, ecc.): quali politiche locali?
2. LA CURA DEI PROCESSI
COME “LAVORANO” I TAVOLI?
• Rispetto alla conduzione dei tavoli dei Piani di zona,
l’idea è quella di
passare dalla metafora del tavolo di lavoro - inteso come
stanza chiusa
intorno a un gruppo - alla metafora dei processi mobili di
scambio tra diversi gruppi di cittadini: di utilizzare cioè
modalità che possano situare il gruppo di lavoro in luoghi
diversi (girano per la società) e soprattutto con diverse
strategie di scambio relazionale.
- Allestire bene una cabina di regia del processo
2. LA CURA DEI PROCESSI
COME “LAVORANO” I TAVOLI?
- Mappare bene
coinvolgibili
i
gruppi
e
le
risorse
locali
Queste pratiche sono a integrazione del lavoro più
tradizionale di ‘profilo di comunità’ e mirate soprattutto a
rigenerare, intorno al tavolo, il confronto tra gruppi ed
esperienze diverse interessati dal problema.
In tal senso possono aiutare la letteratura e gli esempi
sulla cartografia sociale partecipata , come pratica di
ridefinizione collettiva di un problema e di coloro che ne
sono toccati con l’obiettivo di allargare il coinvolgimento
e di facilitare l’incontro tra diversi.
2. LA CURA DEI PROCESSI
COME “LAVORANO” I TAVOLI?
•
Definire bene i livelli di partecipazione
La partecipazione dei cittadini può essere pensata in diversi
modi.
Seguendo Arnstein (1994) potremmo identificare diversi
livelli di partecipazione a seconda degli obiettivi posti:
livelli bassi di partecipazione: informazione;
consultazione su possibili risposte rispetto a 2 o 3
possibilità tecnicamente già definite;
livelli alti: co-progettazione su possibili risposte ai
problemi quando non ve ne sono di pre-esistenti; codecidere sulle possibilità.
ancora sui livelli di
partecipazione
• Un altro modo di definire i livelli della partecipazione può
essere mutuato dalla progettazione urbana partecipata
della Sclavi in base al livello di reale di attivazione dei
presenti rispetto ai problemi della comunità:
livello 0, l’assenza dei cittadini: delega totale;
livello 1, la presenza di addetti ai lavori: espertismo
istituzionale e informazione dei cittadini, compresa la
consultazione;
livello 2, la presenza attiva dei cittadini: pensiero
collettivo e ascolto attivo tra gruppi (la comunità
indagante);
livello 3, la presenza attiva che conta: risolvere problemi e
progettare concretamente (problem setting e comunità
decisionale sul futuro).
quale grado di inclusivita’?
• Per
quanto
riguarda
la
sperimentazione dei Piani di zona,
sono definibili propriamente come
tavoli sperimentali quelli afferenti ai
contesti della co-progettazione e
della
co-decisione,
seguendo
Arnstein, o del livello 2 e 3 seguendo
Sclavi.
3. LA MANUTENZIONE DEL PROCESSO
CURARE I TAVOLI E I GRUPPI ATTIVATI
•
Le competenze di manutenzione dei gruppi sono in
questo caso fondamentali.
• Si tratta di gestire la partecipazione. Per dare qualche
indicazione concreta, per manutenzione dei gruppi e dei
processi possiamo intendere diversi tipi di strategie per
la tenuta del percorso (adesione stretta di gruppi ristretti
e capacità di allargare il loro giro), una capacità da
collocare innanzi tutto in cabina di regia.
alcune dimensioni fondamentali
•
compiere ricognizioni continue dei contesti in cui si intende intervenire;
•
allestire contesti conviviali come opportunità per agganciare chi si vergogna
nel mostrare le proprie difficoltà, articolando le consuete opportunità di
assembramento casuale che la vita sociale ci propone e creare contesti
informali in cui ascoltarsi sia agevole e piacevole;
• saper condurre anche gruppi molto numerosi (oltre ai gruppi piccoli e
medi che caratterizzano questo tipo di laboratori e che evidentemente
sono adatti alle cabine di regia).
- La valutazione in itinere e non alla fine
- La formazione utile ai gruppi
In base ai diversi tipi di soggetti e di fiducia nei confronti delle
istituzioni, è importante l’autoformazione sulle prassi innovative
riguardanti l’oggetto di lavoro, poiché essa ‘sblocca’ i potenziali di
proposta e di innovatività.
Non solo “pensare” insieme,
ma “fare” insieme
• Provare insieme ciò che si propone
come “buona politica per la
comunità”, darsi obiettivi concreti e
(scambiarsi cose, fare passeggiare
nel quartiere, lavorare direttamente
sulla produzione di risposte) è un
modo di mantenere questi gruppi e di
metterne alla prova la generatività
rispetto al problema trattato.
La valutazione degli interventi e dei servizi alla persona
a) cos’è la valutazione?
b) perché si valuta?
c) cosa si valuta?
d) quando si valuta?
e) come si valuta?
f) chi valuta?
17
a) Che cos’è la valutazione?
il ciclo di vita del programma
• il processo valutativo non è uno step in sè
• va collocato all’interno di un’interazione a carattere
circolare e ricorsivo con la fase della programmazione
• L’OTTICA PROGETTUALE E STRATEGICA O
PROGRAMMARE IN UN’OTTICA VALUTATIVA
Lavorare in un’ottica progettuale efficace significa
progettare, valutare e riprogettare sulla scorta
delle
valutazioni
realizzate,
tenendo
sotto
osservazione gli esiti dei propri interventi e i
processi che conducono a determinati esiti.
Versione MAGGIO 2007
Decisione, gestione e cambiamento,
e il ruolo della valutazione
evento
turbolenza
equilibrio
evento
decisione
implement.
(precedenti) valutazioni valutazione ex ante
val. in itinere
di varia natura
di risultati e impatti
gestione
monitoraggio
valutazione in itinere e
intermedia
adattamento
sollecitazione
valutazione in itinere ed valutazione ex post
ex post di realizzazioni e di impatti ed ex ante
risultati
Che cos’è la valutazione?
• La valutazione è un processo di riflessione e
analisi dei processi di implementazione e gestione
di programmi e interventi, e dei loro esiti, effetti e
impatti, confrontati con gli obiettivi iniziali o
istituzionali e coi bisogni reali che devono
risolvere.
• La valutazione rappresenta uno strumento di
miglioramento della qualità, nell’organizzazione
dei processi e nell’erogazione dei servizi.
5
20
b) perché si valuta?
L’EVOLUZIONE DELLE PERFORMANCE
NELLA P.A. E RELATIVI STILI DI GOVERNO
• 1a FASE ANNI ‘80:
• P.A.
APPARATO BUROCRATICO
• CULTURA NORMATIVO-ADEMPIMENTALE
• PERFORMANCE = CONROLLO DI LEGITTIMITA’
• CITTADINO
SUDDITO
• STILE DI GOVERNO
GOVERNMENT
6
21
2.a FASE ANNI ’90:
• P.A.
SISTEMA AZIENDALE
CULTURA GESTIONALE DI SERVIZIO
PERFORMANCE = EFFICIENZA
MANAGERIALE
CITTADINO
CLIENTE
STILE DI GOVERNO
NEW PUBLIC
MANAGEMENT
7
22
Verso una cultura del valore pubblico
anni 2000
•
PA reticolare
Performance
=
Risultati
Esiti
impatti
cittadino
co-agente
Dalla catena del valore alla costellazione del valore
NETWORK GOVERNANCE
8
23
ALCUNE PAROLE-CHIAVE:
valore, senso, responsabilità
• CREARE VALORE
all’interno di reti di relazione dense e ricche di scambi sociali per la
costruzione dell’identità collettiva e l’autopromozione comunitaria.
PRODURRE SENSO
intercettando ed alimentando quei processi di attribuzione di senso da cui
nascono mondi di significati condivisi, lavorando nel contempo sul
rafforzamento delle reti simboliche dei soggetti del territorio e perciò sulla
generazione/rigenerazione di legami sociali su base comunitaria.
GENERARE RESPONSABILITA’
attraverso un “incremento di sociabilità” ( Marshall ) volta a ridurre le
disuguaglianze e attivare percorsi di inclusione.
9
24
LA CATENA DEL VALORE/ DI
SENSO
• Strategie
obiettivi
risorse
(input)
interventi (output)
risultati (outcome)
impatto (outreach)
10
25
La valutazione degli interventi e dei servizi alla persona
a) mero adempimento amministrativo (proceduralism)
b) esigenze di rendicontazione sociale ( accountability)
c) processo di apprendimento, produzione di conoscenza
orientata al miglioramento e/o al cambiamento
(learning)
26
La valutazione degli interventi e dei servizi alla persona
Tra tutte le possibili definizioni di valutazione noi preferiamo quelle
che valorizzano le funzioni di learning (apprendimento)
Perché si valuta?
La valutazione assume così una funzione strategica di
conoscenza e apprendimento, uno degli elementi essenziali delle
dinamiche di crescita del sistema locale dei servizi.
In questo senso la valutazione è un processo di ricerca sociale e
quindi sarebbe meglio parlare di ricerca valutativa
27
La valutazione degli interventi e dei servizi alla persona
Assumere la valutazione come funzione strategica di
conoscenza ed apprendimento è un approccio
decisamente importante in un settore, quello dei servizi,
in cui è essenziale non perdere di vista le finalità
generali dell’intervento, l’inclusione sociale e lavorativa,
la promozione del benessere, il sostegno ai processi di
autonomia.
28
valutare viene dal verbo latino
Valére: dare valore
• pertanto è un processo di attribuzione di
valore
• un sistema di costruzione di significati
• un metodo per “costruire correggendo”
14
29
In sintesi la valutazione serve:







per poter cambiare modificare l'agire;
per non essere sommersi dal quotidiano e dalla coazione a ripetere;
aiuta il singolo operatore a “reggere” le incertezze che affronta e a
condividere le responsabilità delle scelte prese dal servizio;
permette l’accumulo di memoria del servizio e mette lo stesso al riparo dalle
disfunzioni prodotte dal turn over del personale;
aiuta l'équipe di lavoro a sistematizzare le metodologie di lavoro e
l’esperienza;
permette il controllo dell’efficacia delle azione e la loro riproducibilità in altri
contesti;
può permettere un dialogo con l’esterno, con i non addetti ai lavori.
15
30
La valutazione degli interventi e dei servizi alla persona
Assumendo questa logica la valutazione si distingue nettamente dalle
azioni di
verifica e controllo
perché non si limita a individuare gli errori ma punta alla crescita ed al
miglioramento
Le attività di verifica e controllo possono pertanto far parte di un più
generale processo di valutazione, ma sicuramente non lo esauriscono
31
La valutazione degli interventi e dei servizi alla persona
Un po’ di teoria
i diversi approcci alla valutazione
(Stame, 2001) (Leone, 2001)
32
La distinzione tra
modello e disegno della valutazione
• I MODELLI valutativi sono le modalità diverse con cui gli
elementi di base della valutazione vengono fatti
interagire fra loro. Si distinguono in 4 grandi approcci: a)
positivista sperimentale, b) pragmatista, c) costruttivista,
d) realista.
• Il DISEGNO della valutazione (detto anche “della ricerca
valutativa”) invece è costituito dalle fasi e dalle procedure
che consentono di realizzare concretamente un processo
valutativo.
18
33
La valutazione degli interventi e dei servizi alla persona
i diversi approcci alla valutazione
positivista sperimentale
l’elemento di analisi e rappresentato dagli obiettivi del programma, e la
valutazione consiste nel vedere se e in che misura tali obiettivi siano stati
raggiunti grazie al programma realizzato ( una variante di questo
approccio è la cosiddetta “analisi controfattuale”)
34
paradigma controfattuale
•
è la logica che accomuna i metodi analitici utilizzati per l’attribuzione di
causalità a un intervento. Ecco richiede di ricostruire credibilmente ciò che si
sarebbe osservato sugli esposti all’intervento in assenza di loro esposizione
allo stesso [Trivellato, 2009, 5].
•
è detta ‘controfattuale’ la situazione ipotizzata come quella più probabile nel
caso in cui un determinato evento, accaduto realmente, non si fosse mai
manifestato.
•
Nella valutazione degli interventi pubblici il paradigma controfattuale,
impiegato per stimare l’effetto (o l’impatto che la realizzazione di un
intervento (situazione fattuale) ha prodotto su una determinata
condizione/comportamento di un gruppo specifico di soggetti, al netto di ciò
che si sarebbe osservato se quello stesso intervento non fosse stato attuato
(situazione controfattuale). Si parla, infatti, di “effetti netti”.
•
Tale approccio ha la finalità di rispondere alla domanda se e quanto la
relazione causa‐effetto ipotizzata tra l’intervento messo in campo e il
cambiamento che esso è in grado di determinare funziona oppure no.
20
35
La valutazione degli interventi e dei servizi alla persona
i diversi approcci alla valutazione
pragmatista qualitativo
l’elemento di analisi è rappresentato dagli standard di qualità, e la
valutazione consiste nel dare un parere su quanto ci si avvicina o ci si
discosta da tali standard (approccio che viene adottato nella costruzione
delle carte dei servizi)
36
La valutazione degli interventi e dei servizi alla persona
i diversi approcci alla valutazione
costruttivista, del processo sociale
l’elemento di analisi è rappresentato dal processo di costruzione di
significato degli attori sociali individuati (stakeholder), e la valutazione
consiste nel spiegare perché in quella situazione quel risultato è
considerato significativo.
37
La valutazione degli interventi e dei servizi alla persona
• A questo approccio possiamo ricondurre la valutazione “theory
driven” ossia la valutazione basata sulla teoria ( TBE) nelle sua
versione della valutazione realistica cosiddetta perché non si limita
a dirci che un dato progetto ha ottenuto determinati effetti in una
determinata misura ma si sforza di indicarci le teorie e i meccanismi
che “spiegano‟ perché si ottengono determinati effetti, in quali
circostanze e con chi.
• Per la valutazione si devono affrontare le tre dimensioni
di un progetto, programma o intervento: il suo contesto, i
meccanismi che utilizza e i risultati che produce.
• Infatti la formula della configurazione realista è la seguente:
O=M+C
23
38
La rilevanza di questo approccio
• Si tratta di approcci che particolarmente si adattano alle peculiarità
nel campo dei servizi alla persona perché non si limitano a dirci che
un dato progetto ha ottenuto determinati effetti in una determinata
misura.
• Per capire perché un programma funziona bene o male non basta
accertare, ad esempio tramite l‟analisi degli impatti, se ha ottenuto gli
effetti voluti, ma occorre ricostruire i diversi passaggi in fase di
implementazione e individuare i fattori psicologici, sociali e
organizzativi che fungono da mediatori dei risultati.
• Non è vero che se un intervento viene implementato come previsto,
secondo le logiche prestabilite possiamo attenderci quasi certamente
gli esiti attesi: gli esiti dipendono dalle interazioni con i contesti e con
24
39
i meccanismi che gli interventi riescono ad innescare.
Valutazione realistica
• Si tratta quindi produrre un tipo di conoscenza maggiormente
“trasferibile” dal momento che tutti hanno potuto constatare la
impossibilità di replicare fedelmente date best practices in contesti
diversi per caratteristiche socioeconomiche, istituzionali o culturali.
• Inoltre il fatto di focalizzare l’attenzione sui meccanismi esplicativi
che in date circostanze possono spiegare dei cambiamenti permette
anche di lavorare ad un livello di astrazione maggiore e generalizzare
i risultati ottenuti in alcuni lavori ad una serie più ampia di programmi
sociali che condividono le stesse “famiglie di meccanismi” (Pawson).
• Abbiamo concepito le valutazioni troppo spesso in maniera neutrale,
concentrandoci sul singolo canale di finanziamento, dando scarsa o
nulla attenzione alle teorie del cambiamento sociale implicitamente
25
40
presenti nei programmi e alle interazioni complesse che si realizzano
La valutazione degli interventi e dei servizi alla persona
L’importanza dei “metodi misti o multipli” o
“della valutazione su misura”
un intervento di valutazione deve essere costruito, a seconda delle
esigenze specifiche, mescolando tecniche e approcci, al fine di garantire
la massima pluralità dei punti di vista, favorire il confronto, aumentare la
validità e la credibilità delle inferenze
41
c) cosa si valuta?
Out-put ( la realizzazione) - risponde alla domanda
“cosa è stato realizzato?”
Out-come ( il risultato) - risponde alla domanda “ciò
che è stato ottenuto, è buono?
Out-reach ( l’esito) - risponde alla domanda “quello che
è stato realizzato è servito?”
27
42
La valutazione degli interventi e dei servizi alla persona
Individuazione dell’unità di analisi
valutazione dei casi
valutazione dei servizi
valutazione delle politiche
Naturalmente i tre livelli si intrecciano, ma una loro distinzione è
assolutamente utile ai fini della costruzione di un disegno di valutazione
43
La valutazione degli interventi e dei servizi alla persona
d) quando si valuta?
Tipologie di valutazione
valutazione ex ante
su attività progettate ma non ancora realizzate, è la valutazione svolta prima
dell’approvazione e/o della successiva implementazione di un progetto o di una attività
si fa valutazione ex ante per aiutare i decisori a scegliere fra diverse soluzioni, fra
progetti alternativi, o fra modalità di esecuzione alternative delle stesse attività
valutazione ex ante è anche quella che nei processi di selezione viene attivata per
individuare e/o scegliere una proposta piuttosto che un’altra
44
La valutazione degli interventi e dei servizi alla persona
Tipologie di valutazione
valutazione in itinere/on-going
si realizza mentre il processo è ancora in corso, al fine di conseguire l’adeguamento e
la correzione di eventuali deviazioni dal progetto originario o dagli esiti attesi
serve per correggere la linea d’intervento in corso d’opera, utilizza spesso azioni di
monitoraggio, che è parte di un percorso di valutazione ma non esaurisce le finalità
della valutazione stessa
45
La valutazione degli interventi e dei servizi alla persona
Tipologie di valutazione
valutazione ex post
normalmente si distingue in tre momenti distinti
di output (di prodotto o realizzazione)
risponde alla domanda se l’intervento è stato fatto
di outcome (di risultato)
risponde alla domanda come l’intervento è stato fatto in termini di esiti
conseguiti
di impact
risponde alla domanda se è servito alla collettività
46
La valutazione degli interventi e dei servizi sociali
e) come si valuta?
Linee guida per una valutazione metodologicamente corretta
(De Ambrogio,2004)
1. La valutazione deve essere guidata intenzionalmente, attraverso la
costruzione di un piano: il disegno della ricerca valutativa
che va costruito contestualmente alla progettazione dell’intervento,
esplicitandone le domande ed i significati.
Si parla anche di programmare in un’ottica valutativa
47
La valutazione degli interventi e dei servizi alla persona
Linee guida per una valutazione metodologicamente corretta
2. Valutare non significa unicamente misurare
ciò che è importante è sviluppare riflessioni, fornire interpretazioni,
esprimere considerazioni e punti di vista che stimolino il confronto
La valutazione è un giudizio basato sulla raccolta e
sull’interpretazione di informazioni, e si configura pertanto
come un processo di ricerca.
48
La valutazione degli interventi e dei servizi alla persona
Linee guida per una valutazione metodologicamente corretta
3. La valutazione è un processo partecipato da più attori e quindi è
un’attività su base multistakholders
49
La valutazione degli interventi e dei servizi alla persona
Linee guida per una valutazione metodologicamente corretta
4. Il percorso di valutazione accompagna e sostiene i programmi durante
tutto il loro ciclo vitale
50
La valutazione in pratica
• La pratica valutativa deve essere guidata
da un disegno della valutazione, ovvero
• da un piano concettuale che la
accompagni per tutta la sua durata in
quanto:
• il lavoro che il valutatore intraprende viene
influenzato dagli scopi della valutazione,
dalla struttura concettuale e organizzativa
del programma, dalle risorse disponibili.
36
51
i quesiti della valutazione
• La costruzione e definizione dei quesiti di valutazione rappresenta un
passaggio assai importante all’interno di un disegno di ricerca
valutativa. Per valutare un piano, un programma, un servizio o
progetto occorre fare sempre delle scelte e selezionare con
accuratezza cosa osservare e perché e cosa, viceversa, tralasciare:
non si valuta tutto ma occorre individuare delle priorità e orientare
l‟indagine sulla base di alcuni quesiti contrattati in genere con la
“committenza”.
• Essi riguardano: l’efficacia, l’equità, l’adeguatezza, l’utilità, la
rilevanza, l’efficienza, l’impatto, i processi. ( v. Leone)
37
52
La valutazione degli interventi e dei servizi alla persona
Come costruire un piano di valutazione o il disegno della ricerca
valutativa
Un percorso articolato in una sequenza correlata di passaggi logici
interconnessi
“c’è bisogno di un percorso, di un progetto valutativo, che leghi
il contesto in cui si situa ciò che viene valutato, i vari attori
sociali che hanno a che fare con esso, gli scopi della
valutazione….la valutazione non può essere un’industria
standardizzata, ma è un artigianato che lavora sempre su
misura, se vuole lavorare bene”
(Bezzi C. 2006)
53
il disegno della ricerca valutativa:
la valutazione in pratica
1.
Individuazione della finalità della valutazione
2.
Identificazione dello scopo (la mission) dell'evaluando
3.
Identificazione delle dimensioni da valutare.
4.
Identificazione dei criteri di valutazione
Fase ideativa/concertativa
5.
Identificazione degli indicatori
6.
Identificazione degli Strumenti e delle Fonti informative
7.
Rilevazione sul campo
8.
Analisi dei dati e delle informazioni raccolte.
9.
Valutazione vera e propria (espressione di un giudizio)
10.
Individuazione delle strategie di miglioramento
11.
Restituzione dei risultati della valutazione agli stakeholders
Fase esplorativa/realizzativa
Fase riepilogativa/restitutiva
39
54
La valutazione degli interventi e dei servizi alla persona
Come costruire un piano di valutazione
1. Individuazione della finalità della valutazione
quali sono le sue motivazioni di fondo
2. Esplicitazione dello scopo dell’intervento (o della politica)
la mission, il paradigma di riferimento, gli indirizzi di riferimento di una
politica, la funzione di riferimento di un servizio
55
La valutazione degli interventi e dei servizi alla persona
Come costruire un piano di valutazione
3. Identificazione dei criteri di valutazione
le dimensioni da valutare, gli aspetti salienti del progetto o della politica
oggetto dell’intervento di valutazione
56
La valutazione degli interventi e dei servizi alla persona
Come costruire un piano di valutazione
4. Identificazione degli indicatori
gli elementi, le variabili che misurano la realizzazione
di un determinato obiettivo
La valutazione degli interventi e dei servizi alla persona
Come costruire un piano di valutazione
5. Identificazione degli strumenti per rilevare gli indicatori
e delle fonti informative
58
Come costruire un piano di valutazione
6) Raccolta ed elaborazione dei dati
la cassetta degli attrezzi : i vari strumenti per la raccolta e lettura dei dati
59
• Come costruire un piano di valutazione
9) Valutazione vera e propria
• Attribuzione di significato ai dati raccolti
•
Formulazione del giudizio valutativo: dal
dato rilevato ( fase empirica) all’unità
interpretativa ( fase ermeneutica)
• La valutazione è un processo
ragionato
La valutazione è un giudizio
argomentato
45
60
Come costruire un piano di valutazione
• 10) Individuazione delle strategie di
miglioramento
• la valutazione è sempre a supporto del
processo decisionale. Si può dire:
• VALUTARE PER DECIDERE
46
61
Come costruire un piano di valutazione
• 11) RESTITUZIONE DEI RISULTATI AGLI
ATTORI INTERESSATI
• IN PARTICOLARE NELLA VALUTAZIONE
PARTECIPATA DI TIPO “EMPOWERING
EVALUATION”
47
62
f) chi valuta?
• VALUTAZIONE FORMATIVA O
COMPETENTE (AUTOVALUTAZIONE)
• VALUTAZIONE STRATEGICA O
SOMMATIVA
• VALUTAZIONE PARTECIPATA
• GLI ATTORI DELLA VALUTAZIONE:
OPERATORI, BENEFICIARI,
STAKEHOLDERS, VALUTATORI
48
63
INDIPENDENTI.
Good governance
• un’arena di gioco tra una pluralità di attori in vista di
un governo condiviso dei beni comuni.
In questa ottica i poteri pubblici non godono più di
autosufficienza nella definizione delle strategie di
sviluppo locale: si rende necessaria una più ampia
mobilitazione di soggetti non tanto sul piano della
regolazione normativa (ASPETTI PROCEDURALI)
quanto soprattutto su quello della costruzione di una
visione comune ispirata ad obiettivi
condivisi.(DIMENSIONE STRATEGICA)
49
64
Public governance
• come amministrazione condivisa del governo locale
orientato a produrre valore pubblico diffuso ( in cui
il cittadino è riconosciuto come attore), sostituisce sia
il modello tradizionale del semplice government il
quale è basato sulla centralità gerarchica dell’autorità
pubblica e sulla preminenza degli aspetti giuridicoformali delle istanze di controllo sia quello più
recente del New Public Management, modulato su
ingegnerie di tipo aziendale e su procedure
tecnocratiche
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sempre sulla governance
• Agire in una logica di governance vuol dire realizzare
un’azione di governo attraverso un processo di
decisione interattivo, complesso, basato su un
approccio multidimensionale attraverso la reciproca
intesa tra gli attori ed una metodologia concertativa
finalizzata ad un processo condiviso di costruzione
collettiva delle politiche pubbliche.
E’ suggestiva la proposta di considerare la
governance come una forma di “governo a distanza”
non tanto del lasciar fare ( ritiro dello Stato) quanto
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piuttosto del fare insieme ( amministrazione 66
L’attore strategico
 Facilitatore/catalizzatore dei processi
 Attivatore/coordinatore di strategie
 Negoziatore/regista di risorse
Costruttore di visioni condivise
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