La biblioteconomia e il management
Seminario sulla cultura
manageriale in biblioteconomia
(e in biblioteca)
Modulo didattico di
Alessandro Iannucci
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1
Argomenti delle lezioni
1) Introduzione. Ambiti, definizione e rinnovamento della
biblioteconomia
2) Dall’orientamento al servizio al modello organizzativo finalizzato al
servizio
3) Il management in biblioteconomia: quadro teorico e bibliografico di
riferimento
4) La professione bibliotecaria nel contesto manageriale (saperi e
competenze)
5) Gestire e progettare il cambiamento nell’organizzazione dei servizi
bibliotecari (il lavoro per ‘processi’)
6) L’organizzazione secondo il modello della qualità e l’indagine di
Customer Satisfaction
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Bibliografia di riferimento: il manuale
Biblioteconomia. Principi e questioni , a cura di
Giovanni Solimine e Paul G. Weston. Roma: Carocci, 2007
Cap. 5 Le culture e le pratiche della qualità in biblioteca / Giovanni
Di Domenico
Cap. 6 La valutazione dei servizi / Anna Galluzzi
Cap. 7 La soddisfazione degli utenti in biblioteca: obiettivi e
metodologie di valutazione / Giovanni Di Domenico
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Bibliografia di riferimento: ulteriori
approfondimenti
Gestire il cambiamento. Nuove metodologie per il management in
biblioteca, a cura di G. Solimine, Milano, Bibliografica: 2005.
A. Sardelli, Dalla certificazione alla qualità totale, Milano: Bibliografica:
2001
G. Di Domenico, M. Rosco, Comunicazione e marketing della biblioteca. La
prospettiva del cambiamento per la gestione efficace dei servizi, Milano:
Bibliografica: 1998.
G. Di Domenico, Il Customer Relationship Management della biblioteca.
Dalla soddisfazione del cliente/utente alla sua fidelizzazione, “Biblioteche
oggi” 19, 2001, n. 8, p. 50-55; poi in Comunicare la biblioteca. Nuove
strategie di marketing e modelli di interazione, atti del convegno (Milano,
15-16 marzo 2001), a c. di Ornella Foglieni, Milano: Bibliografica, 2002, p.
60-69.
[http://www.uniurb.it/sbc2/bibliografia/full_text/relacrm.htm]
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4
Introduzione
La continua ‘palingenesi’ ricercata
dalla biblioteconomia
5
Il ‘vecchio’ e il ‘nuovo’ scenario
professionale. Continuità e tradizione
Le competenze ‘tradizionali’ del bibliotecario
da Callimaco (III sec. a.C.) al digital librarian
selezione, raccolta,
conservazione
(valorizzazione) di
risorse documentarie
determinazione delle condizioni
perché vi sia una domanda da
parte dell’utenza
organizzazione
dell’accesso alle risorse
documentarie e dei
servizi informativi
comunicazione (e
promozione dell’accesso)
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6
Declinare nel ‘nuovo’ contesto ‘informativo’
le competenze tradizionali
Le ‘nuove’ competenze del bibliotecario
selezione, raccolta,
conservazione
(valorizzazione) di risorse
documentarie e digitali;
integrazione tra i diversi
supporti
determinazione delle condizioni
perché l’offerta determini una
più ampia domanda da parte
dell’utenza
organizzazione dei processi
relativi all’accesso alle risorse
documentarie e dei servizi
informativi, attraverso
strumenti e metodi di
misurazione / monitoraggio,
orientati alla qualità
promuovere e facilitare l’accesso alle risorse
documentarie, marketing e promozione dei
servizi, ampliamento della ‘domanda’
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7
Il ruolo della biblioteconomia
il ‘dogma’ (discutibile) della letteratura professionale
degli anni ‘90: dalla biblioteca del possesso
alla biblioteca dell’accesso
il problema di fondo in realtà (superare i limiti del ‘mestiere’
e/o della technicality) era stato già affrontato,
compiutamente, da A. Serrai, La biblioteconomia come
scienza, Firenze: Olschki, 1973
La biblioteconomia deve varcare i limiti del
mestiere e acquisire concetti, metodi e strumenti
di ricerca analoghi, per fertilità e precisione, a
quelli delle discipline scientifiche (p. 5)
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Dalla centralità del catalogo alla
centralità del servizio
la biblioteconomia e le discipline
connesse (bibliologia,
bibliografia) intese come
repertorio di saperi legati alla
costruzione di cataloghi e alla
loro strutturazione in funzione di
un accesso pre-costituito
la biblioteconomia, da questo punto di
vista, si ri-struttura avendo al proprio
centro non l’oggetto funzionale al servizio
(il catalogo), ma il servizio stesso
ora il catalogo è in un certo
senso organizzato – e si può
aggiungere strutturato,
costituito – dall’utente stesso
attraverso le domande che egli
formula (Solimine)
l’ampliamento della
offerta determina una
più ampia e diversificata
domanda
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alla ricerca di una definizione di
biblioteconomia
i rischi del
continuo processo
di ri-strutturazione
disciplinare della
biblioteconomia
impossibilità di fondare basi
condivise / consolidate alla
scientificità della materia
perdità di identità
mancanza di un
quadro teorico
disciplinare certo e
definito su cui
innestare gli sviluppi
futuri
abdicazione dal proprio
ruolo (la mediazione
informativa) a vantaggio
di altri soggetti
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dalla librarianship alla bibliotecologia?
(riflessioni intorno a Di Domenico 2002)
una visione del sistema di
ricerca/apprendimento/pratica
esplicitamente centrata sulle competenze
professionali del bibliotecario
librarianship
(tra cui la gestione di sistemi organizzativi e
di personale: il management)
una sorta di ombrello in cui trovare riparo... in
considerazione della difficoltà di trovare un
rapporto stabile e scientificamente fondato alla
librarianship nella sua ‘palingenesi’ dovuta
all’impatto cone le nuove tecnologie e gli
ambienti digital. Diventa quindi un’area in cui si
raggruppano competenze spendibii anche
altrove: management di archivi e basi di dati,
sistemi di gestione delle informazioni,
knowledge management, etc. )
library and information
science
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dalla librarianship alla biblioteconomia? si ma
quale? (riflessioni intorno a Di Domenico 2002)
Mettere mano a una riforma degli statuti disciplinari, e anche al loro assetto nel sistema della ricerca
e della formazione, non è mai facile e la prudenza non è mai troppa (perché si rischia di incappare
nella classica situazione del bambino e dell'acqua sporca), tuttavia è indubbio che occorra lavorare –
e che si stia lavorando - anche nel nostro paese da un lato a una definizione del dominio disciplinare
della biblioteconomia sempre più aperta al confronto e all'integrazione con altri saperi scientificoprofessionali, dall'altro alle possibili proiezioni esterne della professione bibliotecaria, a un
ampliamento del dominio, questa volta applicativo, della biblioteconomia verso i problemi di
gestione della conoscenza, ovunque essi sorgano, e verso i servizi informativi e documentari,
ovunque abbia senso allestirli. In un progetto del genere c'è ancora posto per la componente
"nómos" presente nel termine italiano e riflettente la vocazione organizzativa della disciplina? Credo
che la risposta possa essere affermativa, visto che molti rischi si stanno diradando e che la disciplina
stessa si sta emancipando in via definitiva dai suoi stessi tormenti prescrittivi. Il "nómos" può
rappresentare allora un prezioso baluardo contro altri rischi, quelli di un impoverimento tecnicistico
della biblioteconomia, di un suo chiudersi dentro il ridotto dei criteri di trattamento delle informazioni
e dei documenti (cartacei o digitali, qui non importa), mentre invece il problema rimane quello
di elaborare e trasmettere le conoscenze necessarie alla organizzazione di realtà,
strategie e attività di servizio non attorno ai documenti, neanche attorno alle tecnologie,
ma attorno ai bisogni diversificati di apprendimento, di informazione e di conoscenza degli
uomini (degli individui, come dei gruppi e delle comunità). Il controllo dell'universo
documentario, l'offerta informativa, le pratiche e gli strumenti della mediazione sono
funzionali al soddisfacimento di questi bisogni
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e la bibliotecologia?
usi linguistici e non teoretici
cfr. S. Grilli in Biblioteche oggi, Aprile 2002, pp. 38-44; su biblioteconomia da
Bibliothekonomie coniata da H. Ludwig, Zur Bibliothekonomie, Leipzig 1840 cfr.
anche B. Migliorini, Parole d’autore (onomaturgia), Firenze, Sansoni,1975, p. 23
la ‘biblioteconomia’ spagnola / latino-americana come bibliotecologia (cfr. J.
Lopez Yepez, Il concetto di documentazione e il suo riflesso
nella formazione di professionisti e ricercatori in Spagna, in Bollettino AIB, 3,
2005, pp. 277-294); cfr. anche nomi di riviste (p. es. Revista Interamericana de
Bibliotecología ) o centri di studio (p. es. Centro de Estudios sobre
Bibliotecología de la Sociedad Argentina de Información)
se anche esiste un’alternativa ‘teoretica’ tra i composti in
nomo e i composti in logo è il farsi della lingua a
determinare i significati: cfr. eco-nomia vs. eco-logia
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La biblioteconomia e
l’organizzazione dei servizi
una ‘vecchia’ quanto attuale definizione
La biblioteconomia come disciplina applicata, il cui oggetto è la
progettazione, la gestione e la valutazione dei servizi
documentari, cioè della mediazione fra una raccolta di
documenti e una utenza, sia sotto l’aspetto della disponibilità
fisica, sia, soprattutto, sotto l’aspetto della individuazione e
selezione intellettuale
A. Petrucciani, L'uso dei cataloghi di biblioteca: per una valutazione dei servizi
bibliotecari. Padova: CLUEP, 1984
Cfr. anche A. Serrai, Guida alla biblioteconomia, Firenze: Sansoni, 1981
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Parte prima. La biblioteconomia
guarda all’utente
Dall’orientamento al servizio
all’elaborazione di un modello
organizzativo finalizzato al servizio
15
Un’antica dicotomia della biblioteconomia
(e non delle biblioteche...)
Biblioteche d’uso / Biblioteche di conservazione:
in altri termini la mission
della biblioteca intesa
come erogare servizi a
un’utenza non predeterminata in
alternativa a quella di
preservare documenti
indipendentemente dal
loro utilizzo
Ma La biblioteca (ogni
biblioteca...) è il servizio che
essa offre (Solimine)
?
ma se le cose stanno così – da sempre –
che bisogno c’era del management in
biblioteconomia?
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16
L’universo documentario e le
relazioni tra collezioni e utenti
utenti
collezioni
istituzioni,
società
biblioteche
chi e cosa determina le modalità e le
possibilità dell’insieme intersezione?
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Un problema astratto (ma fondamentale)
the books are for use
(Ranganathan, prima legge
della biblioteconomia)
tutti i libri
sono per tutti?
the libraries are for use?
(Solimine)
tutte le biblioteche
sono per tutti?
perché un problema astratto? finché un bambino di 10 anni non chiederà a
un bibliotecario di consultare un prezioso codice del XIII secolo il problema
non sarà concreto; ma posto che, nel caso avvenisse, la risposta sarà
presumibilmente negativa, in ogni caso la biblioteconomia si deve porre
comunque questo problema per supportare casi meno inverosimili sulla base
non del ‘buon senso’ e/o della prassi, ma di un fondamento teorico.
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un insieme che tende al soddisfacimento della
‘prima legge’ di Ranganathan
utenti
collezioni
istituzioni,
società
biblioteche
lo scopo della biblioteconomia, oggi, cioè di una
biblioteconomia incentrata sul servizio e fondata anche su
metodiche manageriali è quella di incrementare la capacità
dell’insieme intersezione tra utenti e collezioni fino a
tendere all’identità dei due insiemi di partenza
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Il vero significato di conservazione (e valorizzazione) di
un bene culturale (tra cui un libro raro, anche un
codice manoscritto del XIII secolo)
Le 4 W della
‘conservazione’ (who, why,
where, when)
conservare: per chi?
conservare: perché?
conservare: dove?
conservare: quando?
E’ ancora attuale /
pensabile l’idea di biblioteca
di conservazione luogo
aureo riservato a un gruppo
limitato di studiosi, investiti
del compito di valorizzare
documenti conservati
esclusivamente per loro,
attraverso i loro studi (e
così conservare memoria
del passato)?
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La dicotomia impossibile
in sostanza – si è sostenuto a lungo – dovendo fornire un servizio destinato al
largo pubblico.... e un altro diretto a soddisfare le esigenze di un’utenza, per così
dire, più raffinata... si corre il rischio di non fare bene né l’una cosa né l’altra.
Certamente, è stato detto più volte, questi due utenti della biblioteca, tra i quali
però è opportuno aggiungere, esistono tanti stadi intermi, si disturbano a
vicenda...
In questo modo si è fatta strada un’idea sbagliata, di una biblioteca che
soffre perché costretta a funzionare da un lato come una sorta di fastfood, dall’altro come un ristorante raffinato
... si puo sostenere che invece il “bifrontismo” sia in qualche modo
garanzia di vitalità. Che cosa sarebbe infatti una biblioteca come la
Malatestiana, se le sue raccolte fossero solo quelle di interesse storico?
L. Baldacchini, Lineamenti di bibliologia, Roma: NIS, 1992, pp. 31-32.
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La sfida digitale sulla pianificazione
dei servizi
Biblioteca ‘tradizionale’
processi di selezione /
differenziazione delle
raccolte da parte degli
utenti
Processi di selezione /
differenziazione degli
utenti
Digital library
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Ancora sul ‘libro antico’
(Riflessioni su Baldacchini 1992)
libro come oggetto di produzione,
manoscritta e/o in serie
(enfasi sul supporto)
0
possibilità di
fruizione di
una forma
digitale del
medesimo
oggetto
i due ambiti della
bibliologia nei confronti
della concezione di
biblioteca come ‘luogo di
conservazione’
libro come oggetto di ‘consumo’,
in quanto strumento di lavoro... uso
come documento storico... o bene
culturale
(enfasi sul contenuto)
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L’impatto della Information and
Communication Technology (ICT)
sull’utenza
u
t
e
n
z
a
informatizzazione, digitalizzazione
delle raccolte
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24
L’impatto della ICT sui contenuti della
biblioteconomia
estensione utenza
s
e
r
v
i
z
i
informatizzazione
Biblioteconomia come “individuazione e
studio dei principi su cui si fonda la
progettazione, il funzionamento e la
gestione delle biblioteche” (Solimine)
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25
Dalla mediazione catalografica alla
digital librarianship
L’impatto della tecnologia
informatica e lo sviluppo
della digitalizzazione hanno
modificato lo scenario della
pratica bibliotecaria e della
teoria biblioteconomica
(cfr. Peter Jacsò per lo sviluppo di tale
terminologia) e gli articoli su
Bibliotime VIII, nr. 3, novembre 2005
per un dibattito sull’argomento
La biblioteconomia
come costruzione di
strumenti di
mediazione tra
informazioni e utenti
La digital librarianship
come mediazione tra
informazioni e utenti
ma quest’ultimo
passaggio è
necessario?
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26
I rischi della digital librarianship
opzione tanto più pericolosa perché
avallerebbe una figura che sta già
prendendo piede, quella del wikiricercatore, a sua volta scaturita dal
wiki-studente
Il wiki-bibliotecario
La perdita
di una tradizione necessaria
come fondamento
alla disciplina e alla professione
Il venire meno di una competenza
biblioteconomica fondamentale:
la conoscenza dei supporti informativi
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27
E il management?
Se la biblioteconomia consiste
nell’individuazione dei principi che pertengono la
progettazione, il funzionamento e la gestione
della biblioteca e in particolare di assicurare agli
utenti (il cui universo si è ampliato con l’impatto
della ICT) la necessaria mediazione
catalografica per accedere alle informazioni,
allora il carattere peculiare della
biblioteconomia è il servizio: ogni aspetto del
lavoro, ogni azione compiuta può e dovrebbe
essere misurata in questi termini
(M. Gorman, I nostri valori. La biblioteconomia nel XXI secolo,
Udine, Forum 2002, p. 91)
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allora cosa c’entra
e a che serve
il management?
28
Parte seconda.
La biblioteconomia versus il
management
I fondamenti teorici (tradizionali) della
biblioteconomia e il management come
linguaggio di supporto e strumento di
sviluppo e gestione delle biblioteche
29
Ancora l’orientamento al servizio
dal punto di vista di Ranganathan
Shiyali
Ramamrita Ranganathan
Born: Aug. 9, 1892 at Shiyali, Madras, India
Died: Sept. 27, 1972 at Bangalore, Mysore
Amava starsene seduto per la maggior
parte del tempo all'estremità di una fila
degli scaffali della biblioteca. Aveva un
tavolino e una banale sedia. Gli studenti
si fermavano spesso lì, a parlare con lui
dei loro problemi.
il management senza
lo stereotipo del manager
(J.S. Sharma, Dr. S. R. Ranganathan: a
great teacher and a humanist, in
Ranganathan's philosophy. Assessment,
impact and relevance, edited by T.S.
Rajagopalan. New Delhi, Vikas, 1987, p.
689)
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30
Le ‘cinque’ leggi della biblioteconomia
1:
2:
3:
4:
5:
I libri sono fatti per essere usati
Ad ogni lettore il suo libro
Ad ogni libro il suo lettore
Non far perdere tempo al lettore
La biblioteca è un organismo che cresce
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31
L’idea e lo spirito del reference
Il servizio di reference è la ragione primaria e il culmine di
tutte le pratiche della biblioteca. Le sue varietà, il loro che
cosa, perché e come, la loro preparazione, le varietà dei
materiali bibliografici e di consultazione, e l'organizzazione
del tempo del personale in relazione ad esse: tutto ciò
discende dalle Cinque Leggi...
S.R. Ranganathan, Five laws of library science, 2nd re. ed. Madras,
Madras Library Association, 1957, p. 383-384.
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32
Cos’è il reference? (1/2)
Reference significa riferimento, relazione, o consultazione.
Per servizio di reference in biblioteca si intendono, come è noto, tutte le attività dei
bibliotecari volte ad aiutare gli utenti a trovare quello che stanno cercando: quali sono le
fonti più appropriate da consultare, le migliori strategie per usare i cataloghi e i
repertori, e come sviluppare passo per passo un percorso che li porti all'acquisizione
delle conoscenze che li interessano.
Quando un utente arriva in una biblioteca per la prima volta, egli si trova di fronte a una
serie di segnali, regolamenti, moduli, cataloghi e scaffali.
Si presuppone che egli sia in grado di utilizzare appropriatamente questi strumenti, in
modo da arrivare a ottenere i documenti che cerca. Nella realtà però, molto spesso egli
si sente disorientato, e anche se si attiene scrupolosamente alla prassi non è sicuro di
stare seguendo la via giusta per arrivare alle informazioni che cerca. Può anche
accadere che egli non si renda conto che un'importante parte delle informazioni
disponibili gli sta sfuggendo, solo perché non ha considerato alcune possibili fonti. In
questo modo, una gran parte del patrimonio della biblioteca verrà sfruttato molto meno
di quanto sarebbe possibile: ciò significa per l'utente la perdita di possibili informazioni,
e per la biblioteca uno spreco di risorse.
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33
Cos’è il reference? (2/2)
Queste situazioni si verificano quotidianamente, e non necessariamente per colpa
dell'incapacità dell'utente; tutti sappiamo, infatti, che occorre molta pratica per
imparare a dominare le potenzialità di uno strumento complesso, come un computer o
un'automobile: anche se ci atteniamo scrupolosamente alle istruzioni, le prime volte lo
sapremo padroneggiare solo a malapena, mentre dopo mesi e anni saremo diventati
molto più abili.
Ora, dobbiamo riconoscere che i cataloghi e le procedure di una biblioteca, per quanto
ben strutturati, per un utente novizio sono uno strumento complesso.
La funzione dei bibliotecari di reference, dunque, è appunto di fare da punto di
riferimento per gli utenti, di guidarli e assisterli nelle loro ricerche, facendo da tramite
fra la mole delle informazioni racchiuse nelle fredde pagine (cartacee e digitali) e il
bisogno di conoscenza di una particolare persona. Il loro lavoro consiste nel far arrivare
le informazioni giuste alle persone giuste: ossia in una disseminazione selettiva delle
informazioni
C. Gnoli, Il tavolino di Ranganathan, “Bibliotime”, III, nr. 3, (novembre 2000)
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34
Cosa c’entra il management?
La biblioteconomia è una
disciplina (teorica) che si
occcupa di organizzazione
di servizi
Ciò comporta la gestione,
l’organizzazione e il
monitoraggio di:
personale
strutture
competenze
processi lavorativi
infrastrutture
budget
fruitori di servizi
(‘clienti’)
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Cos’è il management?
to manage:
to manage: to be in charge or
control of something
pianificare,
organizzare,
gestire,
guidare,
dirigere,
controllare,
coordinare
manager: a man or woman who
controls an organization or part
of an organization
management: the control or
organization of something
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36
Lo scientific management
La gestione di un’organizzazione, di qualunque
organizzazione, pubblica / privata (e in senso lato
anche personale, ad es. il proprio curriculum di
studi) per rispondere ai principi di efficacia
(raggiungimento degli obiettivi) e di efficienza
(senza ‘sprechi’ di risorse in termini economici,
temporali, etc.) si articola in cinque fasi:
1.
2.
3.
4.
5.
pianificazione
organizzazione
guida
coordinamento
controllo
H. Fayol, Administration industrielle et
générale, Dunod, Paris 1916.
L. F. Urwick, The Elements of
Administration, London, Pitman, 1943.
fondamenti teorici basati su principi di
tecnica militare e di ingegneria
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37
per una definizione ‘contemporanea’
della metodologia del management
operare con risorse (umane, finanziarie, fisiche) per
raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione svolgendo le
funzioni di pianificazione, organizzazione, guida e
controllo.
L.C. Megginson, D. C. Mosley, P.H.
Pietri jr., Management: concetti e
applicazioni, Milano: Franco Angeli,
1994, p. 970.
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38
Per una definizione preliminare del
management in biblioteca
Il management è una prassi – con
fondamenti teorici nella teoria
dell’organizzazione – volta alla
organizzazione, gestione e al
controllo dei risultati ottenuti
rispetto agli obiettivi prefissati nel
contesto di ‘organizzazioni lavorative’
e può essere declinato negli ambiti
delle strutture, delle infrastrutture,
del personale, del budget, dei
processi, della produzione /
comunicazione ai clienti, etc.
Il management
costitutisce un
linguaggio di
lettura e analisi
della realtà idoneo
agli scopi della
biblioteconomia
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39
come funziona (attraverso il
management) un’organizzazione
raccordo tra governance e organizzazione
organizzazione
governance
chi fa attuare le
decisioni
chi agisce e
realizza gli
obiettivi fissati
(management)
chi decide e
determina gli
obiettivi (vertici e
governo politico)
ambito del
processo
decisionale
ambito del
processo
organizzativo
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40
La gestione manageriale della
biblioteca: pianificare
la cultura del servizio all’utente in un’ottica
(manageriale) di promozione (marketing):
governance
individuazione
della mission
della
organizzazione
coordinare tutte le risorse e le
funzioni verso l’obiettivo della
‘soddisfazione’ del cliente / utente
La missione è l’esplicitazione degli obiettivi organizzativi
che vanno comunicati all’esterno (e cioè a utenti,
fornitori, concorrenti) e che vanno compresi e condivisi
dall’interno (e cioè dal management intermedio e da
tutto il personale).
Di Domenico – Rosco 1998, p. 25.
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41
La mission di un’organizzazione,
biblioteche comprese
why: qual è l’attività, perché l’organizzazione esiste ?
who: chi è il ‘cliente’ / utente?
what: cosa ha valore per il cliente / utente?
when: quali saranno in futuro le caratteristiche del settore
presidiato, fino a quando l’attività risulterà significativa?
where: quale dovrebbe essere il settore presidiato, dove si
colloca all’interno dello scenario di riferimento?
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42
Organizzare la biblioteca
stabilita la mission della biblioteca,
come questa può essere attuata?
attraverso il lavoro di chi?
La logica (superata)
dell’organigramma
come strumento di
iorganizzazione del
lavoro fondata sulle
funzioni (o sui compiti
assegnati)
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43
Esempio di organigramma
funzionale
Direzione
Responsabile
acquisizioni
segreteria
amministrativa
Acquisizione
risorse on-line
Responsabile
catalogazione
catalogazione
monografie
Approvigionamento
catalogazione
riviste e risorse
elettroniche
Responsabile
Servizi
front-office
document-delivery
Ill
Acquisto libri
e riviste
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44
Organizzare le strutture (e infrastrutture) fisiche.
Esercizio seminariale
biblioteca di dipartimento
universitario
biblioteca di quartiere
posti a sedere
scaffale aperto
uffici per back-office
La logistica non può essere
stabilita a priori, ma è funzionale
ad una preliminare
individuazione della mission
della biblioteca, anche sulla
base dello scenario e/o territorio
di riferimento, e alle esigenze /
obiettivi dei sui stakeholders
sala conferenze
terminali connessi
a internet
lettore di microfilm
emeroteca
sala periodici
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etc....
45
Guidare e coordinare una biblioteca in una
stagione di cambiamento continuo
Il cambiamento continuo come scenario
di riferimento della nostra epoca
per le organizzazioni,
cambiamento non significa
innovazione, modifica cui segue
un assestamento.
change and learning
La sfida è continua ed è
condizione di sopravvivenza.
Attrezzarsi per reagire rapidamente; anticipare addirittura le mutazioni. Questa sfida, come
abbiamo appena visto, riguarda tutti: organizzazioni di profitto e organismi della p.a.; La
sfida per le organizzazioni è nella capacità di darsi strutture e modalità operative che
consentano di affrontare questo contesto. Non vi sono certezze. La sfida cambierà
continuamente i propri termini. Le certezze sono solo metodologiche
Di Domenico- Rosco 1998, p. 129
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46
cahiers de doléance.
Le sfide già in parte perse dalle biblioteche come
organizzazioni la cui mission è la mediazione delle
informazioni
1. La gestione e la diffusione delle informazioni (o il reference
di base): dalla consultazione in biblioteca al ‘navigare’ in
Internet.
2. La raccolta e la diffusione di informazioni scientifiche
avanzate: dalla biblioteca pubblica alle banche dati
informatiche di aziende private.
3. La concorrenza in relazione al finanziamento di altre
istituzioni pubbliche.
4. La competenza professionale (mediazione catalografica)
rispetto ad altre professionalità emergenti.
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47
I valori (e la mission) della biblioteca a
confronto
Biblioteca tradizionale
Biblioteca di servizio
Conservazione del patrimonio (tutela,
protezione, controllo)
Valorizzazione del patrimonio e sua
diffusione per la crescita e la promozione
della cultura e della competività
Orientamento alla gestione dei documenti
e alla loro descrizione / analisi. Prevalenza
del formalismo e dell’atteggiamento di
studio. Enfasi sul proprio punto di vista
Orientamento alla soddisfazione degli
utenti. Prevalenza dell’idea di servizio e di
un atteggiamento di apertura. Enfasi sul
punto di vista dell’utente
Visione del passato come tradizione e
garanzia di continuità
Visione del passato come stimolo
all’azione, all’innovazione e al
cambiamento
Gestione dell’esistente
Promozione del cambiamento
Reattività agli eventi
Proattività
Efficienza delle procedure interne
Efficacia nei rapporti con l’esterno
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48
Le dimensioni organizzative della biblioteca
(e della biblioteconomia) a confronto
Biblioteca tradizionale
Biblioteca di servizio
Organizzazione
Verticale, settoriale, funzionale.
Solipsismo
Orizzontale, per aree e gruppi
di lavoro. Team
Processi decisionali
Centalizzati, verticalizzati (a
cascata). Enfasi sul top-down
Decentrati, coordinati, enfasi
sul bottom-up
Divisione del lavoro
Rigida, tradizionale, orientata
alle competenze di accesso
Flessibile, innovativa, orientata
alla formazione
Orientamento
Al prodotto e alla conservazione
Al cliente utente e alla
valorizzazione
Enfasi
Sulla tradizione e sui valori
interni
Sull’innovazione e sui valori
dell’esterno. Stakeholders
Competenze
Di tipo specialistico, legate alla
cultura della biblioteca
Di tipo specialistico combinate
con la cultura manageriale, di
tipo comportamentale
Leadership
Basata sulla gerarchia, sulla
competenza e
sull’autorevolezza scientifica
Basata sul consenso, sulla
negoziazione e sulla capacità di
motivare / innovare
Conflitti
minacce di rottura e perdita del
necessario equilibrio
Opportunità di crescita,
arricchimento e innovazione
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49
Gestire il personale. La motivazione
autorealizzione
bisogno di
stima, rispetto,
status
bisogno di
appartenenza,
accettazione
La piramide dei
‘bisogni’ secondo
Maslow
A. H. Maslow, Motivation and
personality, New York 1954,
trad. it. Motivazione e
personalità, Roma 1973.
Bisogno di sicurezza
Bisogni fisiologici
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50
Il processo gestionale. Pianificazione,
azione, verifica e nuova azione
Plan
Act
Do
La ruota di
Deming
Check
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51
Plan: pianificare, progettare
Le azioni della fase di progetto
-identificare gli obiettivi, le criticità, le
attività in corso o da sviluppare
- individuare gli obiettivi e i margini di
miglioramento
- identificare le cause di problematicità
- definire le azioni di modifica
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52
Do: fare, realizzare
Le azioni della fase di realizzazione
- formazione degli operatori incaricati
delle azioni di miglioramento
- attuazione delle azioni di miglioramento
progettate
- report continuo del lavoro svolto, dei
risultati ottenuti, delle criticità emerse
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53
Check: verifica, controllo
Le azioni della fase di verifica
- verificare l’efficacia delle azioni svolte
rispetto agli obiettivi individuati
-analisi del contesto e di tutti gli effetti
determinati dalle azioni svolte
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54
Act: azione, interventi
Le fasi del consolidamento / miglioramento
- mantenimento delle azioni implementate
quando esse abbiano date un risultato
positivo sulla base della verifica svolta
- miglioramento delle stesse quando
l’esito del controllo sia stato negativo
attraverso una nuova pianificazione
(ritorno alla fase Plan)
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55
La ‘spirale della qualità’, o il cambiamento
continuo
Plan
Do
Act
Check
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56
La ruota di Deming e il mito di Sisifo
Sisifo, re e fondatore di Corinto,
intende risolvere il problema di
approvvigionamento dell’acqua nella
sua città. Ne ha l’occasione quando
sorprende Zeus con la ninfa Egina,
figlia del dio fluviale Asopo. Sisifo
scambia questa informazione con il
dio in cambio di una sorgente
d’acqua (Pirene); Zeus per
punizione manda allora Thanatos
con l’ordine di portare Sisifo
nell’Ade, ma Sisifo riesce a
ingannare il dio, ubriacaondolo e poi
imprigionandolo. Ares si accorge di
ciò (perché nessuno più moriva in
battaglia) e infine riesce a liberare
Thanatos e portare Sisifo nell’Ade,
dove sconterà la sua sagacia con
l’eterna punizione di spingere un
masso dalla base alla cima di una
montagna
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57
Parte terza.
I saperi del bibliotecario
La professione e le competenze del
bibliotecario nel contesto manageriale e
della formazione continua
58
La cultura della qualità o il total
quality management
Centralità del
‘cliente’
Miglioramento
continuo
Approccio globale
o sistemico
Gestione per
processi
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59
I ‘saperi tradizionali’ e il loro
rinnovamento
Formazione ‘umanistica’
tradizionale
i nuovi, necessari
saperi
Formazione ‘tecnica’ nelle
discipline biblioteconomiche
ambito, attività bibliografiche e
descrittive
• discipline storiche (storia delle idee,
della scienza)
• discipline storico-letterarie e storicofilologiche
ambito, attività
tecnologiche
• informatica;
• scienza dell’infomazione
ambito, attività gestionali
• management
ambito, attività relativa
all’organizzazione degli spazi
• architettura
• scienze giuridico-economiche
•scienze sociali
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60
I nuovi saperi ‘manageriali’.
Dal sapere al saper essere: comportamenti e stili
saperi
competenze
conoscenze tecniche,
generali,
professionalizzanti;
caratteristiche personali
legate a prestazioni eccellenti (Boyantzis)
capacità di apprendere;
“sapere in azione”, ossia conoscenza
arricchita dall’esperienza che si
traduce in un saper fare concreto,
anche di tipo relazionale e
comunicativo.
capacità di elaborare le
proprie conoscenze e di
adattarle alla propria
attività
curricula formativi
curricula professionali
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61
La mission dell’organizzazione e le
competenze individuate
Il riferimento alle competenze costituisce una
prerogativa delle organizzazioni i cui sistemi di
gestione sono imperniati sul ruolo delle risorse
umane, e la conoscenza costituisce la risorsa che
muove i processi interni determinandone i livelli di
performance (Vagnoni)
Fondamentale nel concetto di competenza è la
centralità riconosciuta al soggetto ed alle
caratteristiche con le quali ricopre un ruolo,
Contro il primato riconosciuto prima
all’organizzazione e alle categorie di tipo
oggettivo da essa prodotte: posizioni,
mansioni, qualifiche, organigrammi
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62
La teoria classica delle competenze
Secondo
Boyatzis
(1982)
le
competenze sono un “sistema di
schemi cognitivi e comportamenti
operativi casualmente correlati al
successo
sul
lavoro,
a
una
prestazione efficace o superiore
nella mansione”.
Tale
definizione
estremamente
ampia apre la strada al concetto di
performance
come
ogni
caratteristica
personale
che,
combinata con altre, può dar luogo
ad una buona prestazione lavorativa
ed è genericamente utilizzabile sul
lavoro, valorizzando così le capacità
trasversali
e
le
caratteristiche
personali.
Il modello delle competenze (Fonte: Boyatzis 1991)
Competenze
di azione
e nseguimento
Orientamento all’efficienza
Pianificare
Iniziativa
Attenzione ai dettagli
Autocontrollo
Flessibilità
Competenze
di gestione
delle persone
Empatia
Persuasione
Costruzione di reti relazionali
Gestione dei conflitti
Autostima
Gestione dei gruppi
Sviluppo degli altri
Comunicazione verbale
Competenze
di
ragionamento
Analitico
Uso di concetti
Pensiero sistemico
Riconoscimento di schemi
Costruzione di teorie
Utilizzo di tecnologie
Analisi quantitativa
Obiettività sociale
Comunicazione scritta
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63
La classificazione delle competenze
Molti autori hanno sposato un approccio alle competenze tale da poterne articolare lo
sviluppo nell’intera organizzazione e con riferimento a profili professionali diversi. Tra
questi, Spencer e Spencer (1995), Kierstead (1998), Bresciani (2005) concordano
nell’individuare tre grandi categorie di competenze:
1) competenze generali,
2) competenze tecnico-professionali,
3) competenze trasversali e caratteristiche personali.
Le conoscenze generali attengono ai saperi generici da riferirsi ad un dato profilo
professionale e sono indipendenti dalla natura dell’organizzazione in cui un
individuo opera.
Le conoscenze tecnico-professionali incorporano la specificità data dalla
responsabilità che un individuo ricopre.
Le capacità trasversali attengono a caratteristiche che un dato profilo
professionale, indipendentemente dalla specificità tecnica della responsabilità, deve
avere.
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64
Organizzazione e competenze
L’articolazione delle
competenze secondo
quest’ultimo modello
risulta piuttosto agevole e
funzionale ad
operazionalizzare l’ampio e
complesso sistema delle
competenze, permettendo
anche di progettare in
tempi ragionevoli un
modello specifico delle
competenze che una data
organizzazione richiede, e
che possiede ad una certa
data.
organizzazione
processi
competenze
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65
Parte quarta.
Gestire e progettare il
cambiamento continuo
Il lavoro per processi
nell’organizzazione dei servizi
bibliotecari
66
La definizione UNI EN ISO
9000:2000
Un processo è un insieme di attività
correlate e interagenti che trasformano
elementi in entrata in elementi in uscita
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67
Cosa è un processo?
ATTIVITA’
RISORSE
IN ENTRATA
ATTIVITA’
ATTIVITA’
ATTIVITA’
PRODOTTI
IN USCITA
ATTIVITA’
ATTIVITA’
UN PROCESSO E’ UN INSIEME DI ATTIVITA’ CHE HA COME RISULTATO UN
PRODOTTO/SERVIZIO CHE RAPPRESENTA UN VALORE PER IL CLIENTE
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68
Tipologia dei processi
Primari
Secondari
agiscono
direttamente sui
prodotti / servizi
diretti al ‘cliente’;
hanno impatto sulla
‘soddisfazione del
cliente’
sono a supporto dei
processi primari e si
rivolgono ai ‘clienti’ interni
dell’organizzazione;
hanno impatto sul ‘clima
organizzativo’ interno
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69
Processo vs. procedura
Procedura e procedimento definiscono attività sequenziali che
si concludono con un atto amministrativo
Processo può essere definito come un’insieme di attività interrelate ed aventi un
output definito, il cui valore è riconosciuto da un “cliente” interno o esterno
all’organizzazione (Davenport e Short 1990)
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70
Processi, sotto-processi e fasi
Processo: l’insieme di attività necessarie alla realizzazione di un
prodotto / servizio complessivo, identificato come tale e che
abbia valore per i ‘clienti’, interni/esterni
(sotto-processo è un’ulteriore distinzione utile da portare nel
caso di organizzazione complesse di cui i processi primari
rappresentano gli obiettivi strategici e/o istituzionali)
Fase: le singole attività che compongono il processo e di cui sia
individuata la responsabilità
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71
Esemplificazione dei processi
bibliotecari nell’ambito universitario
Processi primari
Didattica
Ricerca
Processi secondari
o di supporto
Acquisizioni
Gestione carriera studenti
Gestione risorse umane
Gestione contabile
Servizi logistici
Comunicazione
Servizi bibliotecari?
etc.
in realtà i servizi bibliotecari
potrebbero anche essere intesi come
sottoprocessi di didattica e/o della
ricerca
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72
Ipotesi di semplificazione dei
‘macroprocessi’ bibliotecari
acquisizione documenti (back-office)
descrittiva
selezione
acquisizione
catalogazione
semantica
reference (front-office)
prestito,
informazioni,
assistenza e
formazione
dell’utente
ricerche
bibliografiche
document delivery e
ILL
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73
Il sottoprocesso ‘acquisizione’
Processo
Servizi
Bibliotecari
Sottoprocesso
Acquisizioni
Fase
Cliente
Selezione
Interno (ufficio
di riferimento
Ordinazione
Interno (ufficio
di riferimento)
Inventariazione
Interno (ufficio
di riferimento
Catalogazione
descrittiva
Esterno (utente
biblioteca)
Catalogazione
semantica
Esterno (utente
biblioteca)
Collocazione
Esterno (utente
biblioteca)
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74
Layout riassuntivo del processo di
‘acquisizione’
input
bisogno
informativo
dell’utente
(cliente)
output
processo di
acquisizione
(libri, riviste, risorse
elettroniche, etc.)
biblioteca
sistema organizzativo: biblioteche,
uffici di riferimento
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documento a
disposizione
dell’utente
biblioteca
75
Il sottoprocesso ‘reference’
Processo
Sottoprocesso Fase
Informazioni e
comunicazione di base
(anche la segnaletica)
Registrazione e
monitoraggio utenti
Servizi
Bibliotecari
Prestito volumi
Reference
Riproduzione testi,
microfilm, etc.
Ricerche bibliografiche
Document Delivery
Prestito interbibliotecario
Formazione utenza
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76
Il ‘vecchio’ modello di reference (dal punto di vista
della tipologia di servizio resa)
reference di base o frontoffice
prestito volumi,
reference avanzato
un modello non più adeguato allo
‘scenario’ in cui operano le
biblitoeche di ogni tipo, e deqli
obiettivi strategici delle
organizzazioni in cui sono
inserite
informazioni di
base
ricerche
bibliografiche
formazione
dell’utente
Personale di
‘ingresso’
document
delivery /
ILL
personale
‘qualificato’ e
professionalizzato
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77
Il ‘nuovo’ modello di reference (dal punto di vista
del ‘cliente’ e dell’erogatore del servizio)
servizio erogato dal bibliotecario,
professionista dell’informazione
reference
prestito volumi e
consulenza
bibliografica
informazioni
adeguate al
bisogno
informativo, anche
implicito
dell’utente
ricerche
bibliografiche
formazione
dell’utente
document
delivery /
ILL
Il reference è avanzato quando è
avanzata la risposta al bisogno
informativo dell’utente.
sviluppo qualitativo del servizio erogato.
Una risposta ‘avanzata’ è possibile
solo attraverso servizi qualificati
erogati direttamente da
‘professionisti dell’informazione’
incremento della ‘soddisfazione’ del cliente
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78
Parte quinta.
Organizzazione e modello qualitativo
Gli elementi qualitativi del sistema
organizzativo e l’indagine di
Customer Satisfaction
79
L’approccio qualitativo alle
organizzazioni
L’idea di ‘qualità’ (e le relative
attività di certificazione di qualità)
si sviluppa dall’esigenza
dell’organizzazione di reinventare
/ riprogettare le proprie basi e di
ottenere vantaggio competitivo
(Jaworski e Kohli 1993)
sviluppo del New Public
Management
pressioni di
mercato,
concorrenza
necessità di
rendere visibili e
giustificati i
processi di
allocazione delle
risorse pubbliche
(biblioteche
comprese!)
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80
Il ‘pensiero’ qualitativo
Le origini del pensiero connesso alla Qualità si sviluppa in
Giappone negli anni Quaranta nel settore automobilistico
(Toyota).
Rispetto al tradizionale modello tayloristico in cui prevaleva
l’enfasi sul risultato della produzione e un controllo della
qualità dell’esito finale, l’attenzione è posta invece sui processi
di produzione e sul loro controllo / monitoraggio.
Ciò rende visibile (e quindi più controllabile) il comportamento
lavorativo, portando ad alcuni indubbi vantaggi: l’eliminazione delle
risorse ridondanti, la comunicazione a tutti i livelli degli obiettivi
strategici ed un controllo in tempo reale di congruenza tra tempi e
costi produttivi
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81
Il Total quality management
Il Total Quality Management consiste in
un approccio volto a migliorare la competitività, l’efficacia e la
flessibilità dell’intera organizzazione. E’ essenzialmente un
modo di pianificare, organizzare e comprendere ogni attività e
dipende da ciascun individuo ad ogni livello.
Oakland (1993)
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82
P
a
r
t
i
i
n
t
e
r
e
s
s
a
t
e
Gli elementi organizzativi nella
ricerca della ‘qualità’
C
u
s
t
o
m
e
r
risultati e riesame
esigenze e obiettivi
organizzazione
servizi
risorse
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83
s
a
t
i
s
f
a
c
t
i
o
n
Gli elementi dell’organizzazione (1/2)
mission
a) esigenze ed obiettivi
stakeholders
definizione obiettivi strategici
b) risorse
finanziarie e patrimoniali
umane
logistiche e infrastrutturali
c) servizi erogati
tradizionali
d) risultati e riesame
innovativi
interna: indagine di clima
organizzativo
esterna: indagine di
customer satisfaction
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84
Gli elementi dell’organizzazione (2/2)
e) organizzazione
definizione delle
competenze
definizione dei
processi
microorganizzazione
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85
Qualità e Customer Satisfaction
Plan
Act
Do
check
La continua verifica /
indagine del
gradimento e del livello
di fruizione dei servizi
erogati è la chiave di
volta del
miglioramento
continuo della struttura
organizzativa
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86
Cos’è la customer satisfaction
Un’indagine di customer satisfaction può essere
genericamente definita come una forma di monitoraggio e
rilevazione di alcuni dati significativi che rivelano il grado di
soddisfazione che gli utenti hanno di un insieme di servizi (o
in altri termini dei ‘prodotti’ di uno o più processi) e della
struttura che lo eroga.
Nell’ambito dei servizi bibliotecari la customer satisfaction si
riferisce alla rilevazione di alcuni dati significativi che
consentano di comprendere più da vicino i bisogni, le
aspettative e le percezioni che gli utenti hanno dei servizi
erogati
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87
Come, quando e perché si progetta
la customer satisfaction?
a) Plan
Definizione delle parti interessate
(stakeholders) della struttura
organizzativa
Definizione degli obiettivi della struttura
organizzativa
Definizione dell’organizzazione in
funzione dei servizi / prodotti da erogare
b) Do
Attività + controllo e monitoraggio
d) Act
c) Check
verifica dei risultati ottenuti e del
gradimento degli stessi sulla base
degli obiettivi stabiliti (Customer
satisfaction)
Nuova progettazione e/o consolidamento
sulla base dei risultati della customer
satisfaction
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88
Finalità e ambiti di indagine e verifica di
una customer satisfaction
1. Interazione / comunicazione con gli utenti (clienti del servizio) i quali
anche attraverso le indagini possono sentirsi maggiormente coinvolti
nel sistema organizzativo e sono per questo spinti a diventare parte
attiva / propositiva del sistema
2. Verifica se la pianificazione e le azioni messe in campo per migliorare
il livello qualitativo dei servizi erogati siano percepiti e apprezzati
dagli utenti
3.
Misurare i punti di forza e i punti di debolezza del servizio
4. Confrontare il livello di percezione della qualità dei servizi del
personale con l’effettivo livello di soddisfazione / gradimento
espresso dagli utenti
5. Ottimizzare l’assetto organizzativo e pianificare ulteriori azioni di
miglioramento / verifica
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89
Modalità di realizzazione di una
customer satisfaction 1/2
governance
organizzazione
individuazione del
campione di indagine
scelta strumento di CS
definizione obiettivi della CS
Indagine
definizione di un gruppo di
progetto / condivisione obiettivi
raccolta e analisi dati
elaborazione dati
definizione risorse disponibili e
tempi di realizzazione
valutazione interna
e revisione
contesto
organizzativo
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presentazione e
comunicazione
esterna
90
Modalità di realizzazione di una
customer satisfaction 2/2
Predisposizione della rilevazione attraverso la delimitazione dell’ambito
dell’indagine, la focalizzazione degli obiettivi, la metodologia di campionatura e di
analisi dei dati, la pianificazione delle risorse a disposizione e dei tempi, la
campagna di comunicazione / prepararazione
Somministrazione e raccolta dei dati
Elaborazione e interpretazione dei dati (livelli di soddisfazione, graduatorie per
importanza, aree di particolare insoddisfazione, punti di forza e criticità dei servizi
erogati)
Presentazione e utilizzazione dei risultati (al fine di definire gli interventi
migliorativi e soddisfare le aspettative degli utenti)
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91
Il questionario di customer
satisfaction. Alcune caratteristiche
Dati anagrafici e individuativi delle popolazioni;
Brevità ed essenzialità delle domande;
Enfasi sulla motivazione alla risposta / compilazione del questionario;
Strumenti comunicativi ‘caldi’ e adeguati;
Alternanza tra domande strategiche e domande più varie / generiche;
Presenza di domande di sintesi;
Enfasi sui temi oggetto di dibattito organizzativo;
Enfasi sulla mission individuata per la biblioteca;
Ricerca di feedback rispetto al personale in servizio;
Indici di punteggio da 1 a 4 (1. completamente insoddisfacente, 2. non
soddisfacente, 3. soddisfacente, 4. molto soddisfacente)
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92