PROGETTO FORMAGENERE
“DIVERSITY MANAGEMENT “
Docente : Wanda Pezzi -
Massa, luglio 2012
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OBIETTIVI MODULO
 Sensibilizzare e riflettere sulla Diversity
sia come filosofia di gestione del personale
sia come pratica con strumenti in grado di produrre risultati
di efficacia sui versanti organizzativo e soggettivo;
 Fornire una panoramica del D. offrendo definizioni del tema;
 Far conoscere i benefici derivanti dall’implementazione del D.M.
in termini di innovazione e crescita;
 Offrire esempi di applicazioni pratiche del D. M. mostrando
come le Imprese e la Pubblica Amm.ne italiane possono
dare avvio a processi di cambiamento, politiche e strategie
per attuare buone prassi di D. M.;
 generare conoscenza e sviluppare linee guida di gestione sul D.M.
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LA GESTIONE DELLE DIFFERENZE
DIVERSITY MANAGEMENT
un approccio
alla gestione delle risorse umane
finalizzato
riconoscimento e valorizzazione delle differenze
di cui ciascun individuo
è portatore all'interno di un'organizzazione.
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DIVERSITY MANAGEMENT
Un approccio diversificato
alla gestione delle risorse umane,
finalizzato
alla creazione di un ambiente lavorativo inclusivo,
in grado di:
- favorire l’espressione del potenziale individuale
- e utilizzarlo come leva strategica per il raggiungimento
degli obiettivi organizzativi
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IL VALORE DELLA DIVERSITY
•
 attrazione e mantenimento delle persone
•
 vendite, quote di mercato e margini di profitto
•
 reputazione dell’azienda
•
 qualità del servizio
•
•
 ambiente di lavoro più soddisfacente
( motivazione)
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DIVERSITY MANAGEMENT
I cinque stadi dell’investimento nella diversità
(ricerca ISTUD 2006)
1. Rispondere ai requisiti di legge.
2. Migliorare la propria immagine
3. Riflettere all’interno dell’organizzazione la diversità
della clientela
4. Produrre valore per il business attraverso le diversità
interne ed esterne dell’organizzazione
5. Realizzare una completa equità definendo
un’organizzazione socialmente responsabile.
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DIVERSITY MANAGEMENT
Anni ottanta, USA
inizio: strategia x le pari opportunità e ctg svantaggiate:
- donne
- portatori d’handicap
successivamente: nuove frontiere
- l’appartenenza etnica
- l’orientamento sessuale
- l’età
- la religione,
- la professionalità………..
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LE DIFFERENZE DUE MACRO-CATEGORIE
(Loden, Rosener, 1991).
PRIMARIE:
SECONDARIE:
il patrimonio innato dell'individuo
non modificabili
acquisite nel tempo, modificabili
•
•
•
•
l’età
il genere
l'origine etnica
le capacità / caratteristiche
mentali e fisiche
• l’orientamento sessuale
•
•
•
•
•
•
il background educativo
la situazione familiare
la localizzazione geografica
la religione
il reddito
il ruolo organizzativo
• l’esperienza professionale
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USA: bisogno aziende
valorizzazione
retention dei propri talenti,
appartenenti a razze, religioni, genere e
background diversi
L’azienda multiculturale
possiede molta più ricchezza,
in termini di potenziale umano,
di un’azienda “monoculturale”.
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DIVERSITY MANAGEMENT
nasce
per colmare una serie di differenze,
contrattuali e non,
che affliggevano la maggior parte delle
aziende statunitensi
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2 PILASTRI
1. il concetto di uguaglianza
2. la consapevolezza della differenza
Il Diversity Management
rende accessibili a qualunque dipendente
le stesse opportunità,
ma in maniere diverse.
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Ciascuno ha:
• le sue competenze,
• le sue qualità,
• i suoi ritmi (spazio-tempo),
• i suoi cicli di vita
da valorizzare per un risultato finale uguale
per tutti:
riconoscimento (risorsa umana)
rendimento
(organizzazione)
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DIVERSITY MANAGEMENT
una soluzione
sia strategica sia operativa
una parte integrante della strategia d’impresa
L'obiettivo/la strategia:
L’impresa deve riflettere la società-cliente:
 invecchiamento della popolazione
 donne nel mercato del lavoro
 rilevanza economica minoranze etniche
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DIVERSITY MANAGEMENT
In Europa ed in Italia
le esperienze connotate di occasionalità,
introdotte
da grandi multinazionali
mercati statunitensi o nord europei
(IBM, Kodak, Ikea, BBC, ..)
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Tessuto industriale italiano:
Piccola e media impresa
Pubblica amministrazione
Non immediatamente esportabile
il modello delle multinazionali,
trovare
una nuova modalità di interpretazione
e di applicazione.
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LE STRATEGIE DEL DIVERSITY MANAGEMENT
1. Le pressioni interne all’azienda:
- le caratteristiche delle “diversità” nell’impresa (ampiezza/profondita)
- cambiamenti demografici nella forza lavoro
- la cultura aziendale (“individualistica/ collettivistica”)
- nuove modalità di lavoro (per processi, project management……)
2. Caratteristiche del Top management e dell’Alta direzione::
- presenza di rappresentanti delle “minoranze”
- esperienze maturate in precedenza
- appartenenza a network
3. Le pressioni esterne all’impresa
- opportunità e vincoli normativi (sociale)
- crescente diversificazione del mercato
- crescente diversificazione dei clienti
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LA GESTIONE DELLA DIVERSITÀ
E L’INCLUSIONE
Numerose organizzazioni
riconoscono
la gestione della diversità e l’inclusione
come una questione strategica di business,
si impegnano (dichiarano):
ad eliminare trattamenti negativi
a costruire processi per liberare il talento
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Difficoltà:
Le dimensioni medie dell’impresa fortemente inferiori:
- ampiezza minoranza ridotta
- ridotta profondità: meno “massa critica”
Le minori risorse disponibili, in contesti medio piccoli:
- economiche finanziarie per politiche risorse umane
- manageriali
- sindacali
L’esperienza inferiore:
- più recente che in altri Paesi
- diversa sensibilità/preparazione sociale
La diversa gestione dei cambiamenti:
- diversificazione mercati
- competitività
- resistenze culturali
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Nel nostro Paese
esistono gli spazi per adottare
questo approccio,
ottimizzando la gestione
di tutte le risorse umane,
soprattutto a partire
dalla differenza di genere.
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… e nella Pubblica Amministrazione?
Con la Direttiva PollastriniNicolais del 2007
le politiche di pari opportunità
(e della differenza di genere),
non sono più uno strumento
di tutela/miglioramento
della condizione femminile,
divengono una leva importante
per il miglioramento
dell’efficienza organizzativa e
della qualità dei servizi resi.
Premessa
“ La valorizzazione delle persone, donne e
uomini, è un elemento fondamentale per la
realizzazione di questo cambiamento e richiede
politiche di gestione e sviluppo delle risorse
umane articolate e complesse, coerenti con gli
obiettivi di miglioramento della qualità dei
servizi resi ai cittadini e alle imprese. Occorre,
….rimuovere tutti gli ostacoli che
ancora si frappongono alla valorizzazione
professionale e allo sviluppo di pari opportunità
di carriera per i lavoratori e le lavoratrici.
Valorizzare le differenze è un fattore di qualità
dell’azione amministrativa: attuare le pari
opportunità significa, quindi, innalzare il livello
dei servizi con la finalità di rispondere con
più efficacia ed efficienza ai bisogni delle
cittadine e dei cittadini”
QUALE METODO?
Approccio globale, integrato nelle strategie:
1. “mappare” la cultura aziendale, partendo dagli elementi di diversità
non da quelli di omogeneità
2. Promuovere cultura della persona come risorsa e non come costo
3. Sensibilizzare il Management diversità come “ originalità-ricchezza”
4. Sviluppare nuovo stile di leadership (cognitiva-emotiva)
5. Individuare i bisogni principali dei collaboratori (loro originalità)
6. Rivisitare i meccanismi operativi, in particolare gestione risorse
umane
7. Implementare strategie, metodologie e strumenti del diversity
8. Monitoraggio permanente a tutti i livelli aziendali
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QUALE METODO?
Individuare i bisogni principali dei collaboratori (p.5)
5.1. Genere femminile (Bombelli 2000):
- flessibilità tempi e spazi (o.d.l)
- diverso rapporto fra tempo del lavoro e altri tempi
- orientamento qualità della vita
- leadership flessibile
- “nuove regole del gioco” (ora modello imitativo)
- riconoscere e valorizzare le parti ”femminili”
che uomini e donne possono negarsi all’interno
di una cultura prevalentemente maschile
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QUALE METODO?
Rivisitare sistemi gestione: centralità della persona (p.6)
1. ricerca personale: allargare il campo, favorire la mobilità,
diversificare luoghi comunicazione
selezione: criteri, metodologie, strumenti, formazione esperti
2. formazione: linguaggio sessuato, metodologie, strumenti,
flessibiltà, FAD, personalizzata,
3. valutazione prestazioni: paradigmi teorici/cultura aziendale,
presenza/competenze
4. sviluppo carriera: maternità, coerenza competenze/potenziale
5. sistemi premianti: coerenti con reali aspettative
6. organizzazione del lavoro flessibilità, bisogni e stili di vita
7. sistemi di lavoro: orientamento all’integrazione e circolarità
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LE SFIDE DEL FUTURO
Molte aziende non hanno colto
l’essenza di questo fenomeno
e nelle politiche di gestione delle persone ancora
si muovono
come se tutti fossero uguali,
classificabili in grandi categorie contrattuali e
fungibili in modo rapido
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LE SFIDE DEL FUTURO
i Responsabili Gestione R.H.:
l’implementazione e la realizzazione concreta
di ambienti di lavoro, e di cultura organizzativa,
che supportino la valorizzazione delle differenze
sostenendo che la diversità
è un potenziale da utilizzare,
non un problema da risolvere.
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PERCHÉ DIFFERENZA DI GENERE?
• il genere è tuttora una delle diversità più
critiche per le imprese
• non lo stesso bacino razziale di altri
paesi, come il nordamerica
• la differenza preponderante quella di
genere, fra uomo e donna.
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IN ITALIA , PERCHE’ NON SI CAMBIA?
• Le cose vanno bene così
• La cultura (sociale / aziendale) è restia
ai cambiamenti
• La diversità è faticosa
• Ci nutriamo di luoghi comuni che ci
allontanano dai veri problemi
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LA CULTURA AZIENDALE IN ITALIA
(Belligere D., Hofstede G. ,1989)
 Mascolinità: valorizzazione dell’aggressività,
della competizione, della dominanza,
orientamento al successo materiale
 Femminilità: valorizzazione delle capacità soft,
intuitive, di ascolto e di attenzione agli altri,
orientamento alla qualità della vita
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LE SFIDE DEL FUTURO
Le donne:
“ Questa cecità e sordità dipende anche dalle pratiche sociali e
politiche delle donne che lavorano con uomini.
Troppo simili o troppo subordinate a quelle della politica
degli uomini. Involontariamente offrono uno specchio al
narcisismo maschile
Se vuoi significar qualcosa, lo devi significare in pratica
con un agire, con un comportarsi differente”
(L.Muraro)
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I LIVELLI DI CAMBIAMENTO
• Adattivo, di 1° livello,
che apporta modifiche, rimanendo
all’interno di uno stesso sistema.
• Rigenerativo, di 2° livello, perché cambia
il sistema e impone un salto di paradigma,
dunque una mentalità “manageriale”, molto
diversa da quella “burocratica”.
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BIBLIOGRAFIA
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Costa G., Giannecchini M., Risorse umane, persone, relazioni, valori, McGrav-Hill, 2005
Daft R.L., Organizzazione aziendale, Apogeo 2007
Valorizzazione delle differenze e genere
Biancheri R. (a c.) La rivoluzione organizzativa, Differenze di genere nella gestione delle
risorse umane, Edizioni PLUS, Università di Pisa 2012
Bombelli M.C., Management plurale. Diversità individuali e strategie organizzative, Etas 2010
Bombelli M.C.,Reinterpretare il Diversity Management: dalla diversità alla pluralità in
Sviluppo & organizzazione, n. 231, 2009
Bombelli M.C., Management delle differenze: gestire il genere in Economia & Management,
n. 6, 1999
Bombelli M.C., Alice in business land, Diventare leader rimanendo donne. Guerini Ass. 2009
Cuomo S. Mapelli A., Diversity management Gestire e valorizzare le differenze individuali
nell’organizzazione che cambia Guerini Ass. 2007
Mauri L. Visconti L., Diversity management e società multiculturale, F. Angeli, 2004
De Masi D., Il futuro del lavoro, Rizzoli, Milano, 1999
Gherardi S., Genere e organizzazioni, Cortina editore 1998
Regione Emilia Romagna, AAVV, Un’impresa, mille volti, 2007
31
Wieviorka M., La differenza culturale. Una prospettiva sociologica, Laterza, Bari, 2001