Principi di Organizzazione
Ogni attività umana organizzata
fondamentali e opposte:


fa
nascere
due
esigenze
Divisione del lavoro
Il coordinamento
L’ORGANIZZAZIONE può essere definita in modo semplice
come il complesso delle modalità secondo le quali viene
effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e
quindi viene realizzato il coordinamento fra tali
compiti.
I diversi Modelli Organizzativi adottati dipendono dal fatto che le
organizzazioni devono adattarsi alle diverse condizioni ambientali in
cui operano.
Principi di Organizzazione
Vi sono 2 forme di coordinamento delle attività che permettono la
realizzazione dei vantaggi derivanti dalla specializzazione del lavoro e cioè:
• il mercato
• l’organizzazione
.
Principi di Organizzazione
1. Il mercato come struttura di coordinamento
Il Mercato è come punto di incontro classico tra le varie esigenze della domanda e
offerta; coordina le varie attività svolte dai singoli tra di loro, anche se in modo
indiretto e conseguenziale, attraverso lo scambio . E’ la forma iniziale di
coordinamento che, con il passare del tempo, si è dimostrata insufficiente al
coordinamento di tanti piccoli produttori isolati, infatti:
• Una pluralità di operatori specializzati produce e scambia sulla base delle rispettive
funzioni di utilità.
• Il prezzo racchiude tutte le informazioni necessarie per prendere le decisioni, cioè se
vendere oppure non vendere i propri prodotti.
• La mano invisibile del mercato realizza ex-post il coordinamento. Si parla di mano
invisibile in quanto non vi è una struttura precostituita del mercato; esso infatti prende
forma grazie all'interazione della pluralità di operatori.
2. L’organizzazione come struttura di coordinamento
• Si parla di organizzazione come struttura di coordinamento quando persone e organi
specializzati svolgono funzioni e compiti loro assegnati dal vertice aziendale.
• La struttura e sistemi operativi definiscono compiti e funzioni e ne controllano
l’esecuzione
• La mano visibile della direzione realizza il coordinamento delle varie attività.
Principi di Organizzazione
–
–
–
–
I meccanismi che spiegano le modalità fondamentali secondo le quali viene
effettuato il coordinamento sono fondamentalmente cinque:
- adattamento reciproco
- supervisione diretta
- standardizzazione dei processi di lavoro
- standardizzazione degli output
- standardizzazione delle capacità dei lavoratori
Via via che l’attività diviene più complessa la scelta del mezzo
privilegiato di coordinamento sembra passare in sequenza tutti i 5
meccanismi , ritornando infine all’adattamento reciproco.
Principi di Organizzazione
Adattamento reciproco – il coordinamento avviene attraverso il processo
semplice della comunicazione informale; il controllo del lavoro resta nelle mani di
chi lo esegue , senza l’intervento della direzione gerarchica o di un superiore
(sistema adottato da aziende semplici e di piccole dimensioni – 5,6 persone).
Supervisione diretta – il coordinamento avviene attraverso una persona che
assume la responsabilità del lavoro di altri, dando loro ordini e controllando le
loro azioni. La direzione si interfaccia direttamente con gli operatori che svolgono
attività specializzate e ne realizza il coordinamento. E’ possibile che si incontrino
difficoltà nell’utilizzo di questa forma di coordinamento organizzativo, in quanto le
problematiche inerenti a ciascuno degli operatori specializzati possono diventare
profonde e complesse da rendere difficile l’opera di coordinamento svolta dalla
direzione. (sistema adottata da realtà più complesse e con dimensioni di oltre 6
addetti).
Principi di Organizzazione
Standardizzazione dei processi di lavoro – la standardizzazione realizza il
coordinamento a “tavolino” prima di iniziare l’attività; i processi di lavoro vengono
standardizzati quando si specificano o si programmano i contenuti del lavoro nelle
sue diverse fasi di lavorazione (produzione di serie standardizzata: catena di
montaggio).
Standardizzazione degli output (dei risultati) – in certi processi complessi,
dove occorre lasciare spazio o discrezionalità all’operatore, il coordinamento si
ottiene standardizzando i risultati del lavoro (dimensioni del prodotto, performance,
ecc)
Agli operatori specializzati saranno assegnati degli obiettivi, dei risultati da raggiungere, e
dovranno collaborare e coordinare il loro lavoro al fine di ottenere i risultati prefissati. Tutto ciò
viene attuato senza che la direzione gerarchica intervenga per dettare regole di
coordinamento.
Standardizzazione delle capacità dei lavoratori e della professionalità
(input) – nell’impossibilità di realizzare standardizzazioni sui processi di lavoro o
sull’output il coordinamento può essere in ultima istanza realizzato con la
standardizzazione delle capacità e delle conoscenze dei lavoratori attraverso la
specificazione del tipo di formazione richiesto per eseguire il lavoro
Attraverso la standardizzazione della professionalità, si attua quel tipo di coordinamento
organizzativo che non fa capo alla direzione gerarchica; grazie alla garanzia di professionalità
degli operatori che possono agire autonomamente all’interno di un ordinamento coordinato. Si
pensi ai medici all’interno di una struttura ospedaliera.
Principi di Organizzazione - segue
I 5 meccanismi di coordinamento
V
S
S
O
V
O
O
b) Supervisione diretta
a) Reciproco adattamento
S
V
O
Input capacità
professionali
O
Processi di lavoro
O
output
c) standardizzazione
Via via che l’attività diviene più complessa la scelta del mezzo privilegiato di coordinamento
sembra passare in sequenza tutti i 5 meccanismi , ritornando infine all’adattamento reciproco.
Principi di Organizzazione - segue
1.
a.
b.
Le organizzazioni sono strutturate per controllare e dirigere i sistemi di flussi e
per precisare le interrelazioni tra le diverse parti.
E’ possibile in sintesi elaborare un diagramma con cinque parti fondamentali
dell’organizzazione
Vertice strategico – quando l’azienda aumenta e adotta una divisione del
lavoro più complessa aumenta la necessità di una supervisione diretta cioè di un
manager. Il vertice strategico deve assicurare che l’azienda assolva alla missione
che risponda ai bisogni di coloro che hanno un potere sull’azienda in modo
efficace (proprietari, enti, sindacati, gruppi di interesse economico, ecc). Svolge
tre funzioni fondamentali:
Supervisione diretta – allocare risorse, emettere ordini, autorizzare decisioni,
risolvere conflitti, definire l’organizzazione e dotarla di personale, motivare e
ricompensare i dipendenti, ecc.
Gestione delle condizioni di confine – gestire le relazioni dell’organizzazione con il
suo ambiente (c’è ancora chi definisce il manager come la persona che intrattiene gli ospiti in modo
tale che tutti gli altri possano lavorare)
c.
Sviluppare strategie - linee guida di condotta per il raggiungimento degli obiettivi
primari mediando tra azienda ed ambiente esterno ed in particolar modo il
mercato.
Principi di Organizzazione - segue
Linea intermedia – quando l’organizzazione diviene più articolata e
complessa un solo manager non è più sufficiente; viene creata una gerarchia
intermedia di autorità. Si introduce di fatto una nuova forma di divisione del
lavoro che si può qualificare di carattere direttivo. La supervisione diretta richiede
uno stretto contatto personale tra manager o operatore con il risultato che esiste
un limite al numero di operatori che un manager può dirigere, la cosiddetta
ampiezza del controllo
Principi di Organizzazione - segue
3.
a.
b.
c.
d.
Nucleo operativo – alla base dell’organizzazione troviamo gli operatori, cioè
quelle persone che svolgono l’attività fondamentale di produzione di beni o
fornitura di servizi. Gli operatori svolgono quatto funzioni principali:
Procurano gli input per la produzione – approvvigionamento, ricezione merce,
logistica e movimentazione di magazzino, ecc.
Trasformano gli input in output – attività di produzione di beni o servizi.
Distribuiscono gli output – distribuzione e vendita sul mercato del prodotto o
servizio realizzato.
Forniscono un supporto diretto alla funzione di input, trasformazione e output –
manutenzione macchine, gestione magazzini , ecc.
Principi di Organizzazione - segue
4.
a.
b.
c.
Staff tecnico o tecnostruttura – con il processo di sviluppo che continua
occorre sempre più ricorrere alla standardizzazione con l’impiego di analisti di
supporto, detti di “staff”, che si collocano all’esterno della gerarchia costituita
dall’autorità di “line”. Si introduce una ulteriore divisione del lavoro di carattere
direttivo : la separazione fra chi svolge (o controlla) il lavoro e chi lo standardizza.
La tecnostruttura progetta, pianifica, modifica o addestra il personale ma non
opera in prima persona; utilizza le proprie tecniche per rendere più efficiente il
lavoro degli altri.
Possiamo distinguere tre tipi di analisti con funzioni di controllo:
Analisti del lavoro – standardizzano i processi di lavoro, programmano la
produzione, svolgono studi su tempi e metodi, introducono sistemi di controllo
qualità, ecc.
Analisti di pianificazione e controllo – elaborano sistemi di pianificazione
strategica, sistemi economico-finanziari di budgeting e reporting .
Analisti di problemi di personale – formano e reclutano il personale, ecc..
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5.
Staff di supporto – con lo sviluppo dimensionale l’azienda tende a
creare unità di staff che forniscono servizi indiretti. E’ un supporto
“esterno” al suo flusso di lavoro operativo. Le unità di supporto sono
presenti a vari livelli di gerarchia e la loro collocazione nell’organigramma
è alquanto irregolare e assume semmai la forma di “piramide rovesciata”.
Le unità più diffuse sono l’Ufficio legale, l’Ufficio relazioni pubbliche,
Gestione immobili, Ricerca e sviluppo ( più spesso R&D è considerato di “line”) e
simili.
( * ) Il termine “line” è tradizionalmente associato al concetto di comando e
quello di “staff” con quello di consulenza ed assistenza; il termine “Staff” era
impiegato in contrapposizione con il termine “line”; in teoria le posizioni di line
avevano autorità formale di assumere decisioni mentre le autorità di Staff ne
erano prive: esse fornivano solo consigli, elaborati e pareri. Questa definizione
oggi non più da considerarsi così rigida.
Principi di Organizzazione - segue
Vertice strategico
C.d.A.
Comitato direttivo
Staff presidenziale
Staff tecnico
Pianificazione e controllo
Formazione
Ricerca operativa
Programmazione della produzione
Analisi del lavoro
Linea intermedia
Direttori produzione – Vendita
Capi stabilimento - Capi vendita regionali
Staff di supporto
Ufficio legale
Relazioni pubbliche, industriali
R&D
Determinazione dei prezzi
Amministrazione del personale
Portineria,Corrispondenza
mensa
Capi reparto - Capi vendite distretto
Nucleo operativo
Compratori – addetti macchine – addetti montaggio – verniciatori - spedizionieri
Le 5 parti fondamentali della struttura organizzativa
Principi di Organizzazione - segue
Il problema organizzativo nello sviluppo dei sistemi economici
E’ utile collocare il problema organizzativo in una dimensione storica al fine di capirne le
evoluzioni e le eventuali lacune teoriche.
E’ interessante quindi seguire l’emergere del problema organizzativo all’interno delle diverse
fasi dell’evoluzione del tessuto socio-economico, considerando il seguente schema:
• Prima della rivoluzione industriale
• Nella rivoluzione industriale
• Nella crisi e nel consolidamento della rivoluzione industriale
• Nella rivoluzione postindustriale
Ciascuno di questi periodi pone particolari problemi alla questione organizzativa ci permette
di avere una chiave di lettura delle diverse soluzioni adottate.
E’ utile quindi analizzare:
• Le determinanti strutturali della problematica organizzativa nelle diverse fasi dello sviluppo
economico.
• L’impatto della struttura dei costi (costi fissi e costi variabili) sugli assetti organizzativi
• Le economie di specializzazione, di scala produttive, di raggio di azione, di scala cognitive
• Il cambiamento di paradigma tecnologico indotto dall’informatica e dalla telematica
Il fatto di ricercare le radici storiche del problema organizzativo da la possibilità di evitare
fenomeni fuorvianti quali il “fenomeno moda”.
Principi di Organizzazione - segue

Osserviamo il fenomeno organizzativo come generato dalla struttura dei costi; dalla
combinazione tra CF e CV ne ricaveremo una diversa criticità della gestione organizzativa.
Principi di Organizzazione - segue

Osserviamo come i diversi tipi di economia danno luogo a diversi assetti
organizzativi
Principi di Organizzazione - segue
Prima della rivoluzione industriale
Scenario
a. Sistemi di produzione basati sull’esperienza
b. Tanti piccoli produttori artigianali
c. Tecnologia semplice/alta intensità di lavoro (labour–intensive)
Ci si trova di fronte ad una società artigiana e agricola ed il problema organizzativo quindi
non si pone in quanto esistono sistemi di produzione basati sull’esperienza individuale
dell’artigiano o dell’agricoltore , che utilizza una tecnologia molto semplice e ad alta
intensità di lavoro.
Struttura dei costi
d. Prevalenza dei costi variabili
In termini economici si ha una situazione di prevalenza dei costi variabili, CV, cioè
proporzionati alle quantità prodotte, rispetto ai costi fissi CF
Principi di Organizzazione - segue
e. Pluralità di punti di equilibrio/basso rischio
Dal punto di vista economico, il produttore si trova in equilibrio qualunque sia la quantità da
lui prodotta (pluralità di punti di equilibrio) in quanto con i ricavi totali, RT, riesce a coprire
tutti i costi totali, CT, ovvero tutti i costi variabili CV
Organizzazione
f. Forme organizzative inesistenti o elementari.
Infatti l’artigiano/agricoltore doveva coordinare il proprio lavoro ed eventualmente quello di
uno o due aiutanti.
Principi di Organizzazione - segue
La rivoluzione industriale
Sintesi storica
Un elemento caratterizzante della Rivoluzione Industriale è lo sviluppo della specializzazione e
della standardizzazione, ovvero delle economie di specializzazione. Come citò un economista del
XVIII secolo, A. Smith, …”attraverso la specializzazione degli operai e delle macchine, quindi delle risorse
impiegate nella funzione produttiva si può ottenere una produttività più elevata rispetto ad una funzione
produttiva basata su un’unica risorsa umana e/o tecnologica. Gli impianti e le macchine vengono poi
dedicati ad una specializzazione e possono quindi aumentare la loro utilità a la loro produttività.
Scenario
a. Conoscenze scientifiche applicate alla produzione
b. Tecnologia dell’energia
L’energia infatti diventa un elemento fondamentale all’interno del processo produttivo in
quanto, non solo consente il funzionamento delle macchine, ma aggrega tutta la produzione
attorno ad essa: si pensi alla relazione tra il vapore e i telai.
Struttura dei costi
c. Emergono i costi fissi d’impianto (caratterizzati dall’essere sostenuti in via anticipata)
Principi di Organizzazione - segue
d. Alta intensità di capitale/fabbisogno capitali
Il processo produttivo diventa capital-intensive, cioè aumenta il fabbisogno di capitali da
investire negli impianti e nella struttura organizzativa e quindi in tutti i suoi processi.
Economie
Le economie che conseguono sono:
e. Economie di specializzazione (che chiameremo “Taylorismo” o “Fordismo”)
f. Economie di scala produttive
g. Punto di equilibrio a livelli medio/alti di produzione/alto rischio
Economie di specializzazione
Definizione
Aumento di produttività o diminuzione dei costi medi unitari di produzione all’aumentare della
divisione del lavoro e/o dell’impiego di risorse dedicate.
Fonti di maggiore produttività
• apprendimento di tecniche - allenamento, destrezza; sviluppo di nuove modalità
• apprendimento di orientamenti cognitivi ed emotivi coerenti
• impianti e macchine dedicati
Effetti, conseguenze
• affermazione di forme organizzative basate sulla massima specializzazione
• rigidità
Ogni cambiamento comporterà costi significativi che si traducono in resistenza al cambiamento.
Principi di Organizzazione - segue
Economie di scala produttive
Definizione
Diminuzione dei costi medi unitari di produzione all’aumentare della scala o della
dimensione delle attività di trasformazione fisica.
Questa è la spiegazione dell’effetto del CF e soprattutto del CF di impianto.
Fonti
Per ciascuna funzione produttiva occorre individuare la DOM (dimensione ottima minima) o
la SME (scala minima efficiente). Ad esempio, ciò significa che avendo un impianto che
produce 10pz./h. funzionante per 8 ore giorno, la DOM dell’impianto stesso deve essere
calibrata su 80 pz./8 ore. Al di sotto di tale produzione non si raggiunge la dimensione
DOM in cui ottengo il costo più basso per unità produttiva.
Effetti sui confini dell’impresa
• interesse a integrare verticalmente la produzione
• interesse ad aumentare la dimensione dell’azienda
Effetti sulla organizzazione interna
• centralizzazione delle risorse
• dimensione delle unità organizzative
Principi di Organizzazione - segue
Conseguenze del punto di equilibrio medio - alto
In termini di Punto di Equilibrio si conviene che esso si sposta verso una produzione medioalta dando spiegazione della nascita della grande impresa e con essa delle esigenze di
coordinamento e controllo delle funzioni aziendali, dato l’aumento dei rischi connessi allo
svolgimento dell’attività imprenditoriale e produttiva.
Sintesi
•
•
•
•
Impresa soggetto/nasce la grande impresa
Esigenze di coordinamento e controllo
Aumento dei rischi e dell'esigenza di controllo
Ci si avvia verso un nuovo paradigma tecnologico
Le imprese sono sempre più grandi, sempre più competitive, e cercano di ottenere il
monopolio del mercato, dando poi origine ad una situazione di sovrapproduzione. La
crescita vertiginosa delle imprese le ha indotte a sviluppare sistemi di controllo e
coordinamento della varie funzioni aziendali, dato il conseguente aumento dei rischi
aziendali (economici, ..) correlati all’aumento delle dimensioni delle imprese. La
conseguenza diretta ed immediata di tutto ciò è la Grande Crisi del 1929 che condurrà ad
adottare nuovi metodi di valutazione del sistema organizzativo.(non dimenticarsi del
mercato)
Principi di Organizzazione - segue
Crisi e consolidamento della rivoluzione industriale
Scenario
a. Impresa manageriale/tecnostrutture
Nasce l’impresa manageriale con le cosiddette tecnostrutture, che hanno il compito di
attuare la pianificazione interna ed esterna per ridurre i rischi dell’attività imprenditoriale.
b. Separazione proprietà/controllo.
Conseguentemente nasce la separazione tra Proprietà e Controllo: l’imprenditore
(finanziatore) non è più anche operatore; nasce la figura del manager che si occupa
dell’organizzazione dei fattori produttivi.
c. Produzione di massa/fordismo
d. Forme organizzative complesse
La produzione diventa di massa, quindi a grandi quantitativi, (prende anche il nome di
Fordismo) e si vengono quindi a stabilire forme organizzative complesse
Struttura dei costi
Da questo grafico si nota l’elevata presenza dei costi totali CT rispetto al modello della
“Rivoluzione industriale” in quanto il punto di equilibrio Q’ si è notevolmente spostato verso
destra, quindi la quantità prodotta è aumentata così come i costi totali CT.
Il mercato, da solo, che non riesce più a reggere lo sviluppo delle imprese; ed è in questo
momento che si afferma un ruolo nuovo dello Stato.
Lo stato che interviene in termini di:
• Regole;
• Politiche del welfare state.
Principi di Organizzazione - segue
Economie
In questo contesto emergono:
e. Economie di raggio di azione
Economie di raggio d’azione
Definizione
Il costo della produzione congiunta di due o più prodotti è inferiore alla somma dei costi
per la produzione disgiunta di ciascuno di essi.
La formula: C (P1) + C (P2) > C (P1 + P2)
Organizzazioni conseguenti
Questo tipo di economia spiega l’affermarsi di un nuovo modello organizzativo: i
CONGLOMERATI, ossia forme organizzative estremamente complesse che racchiudono al
loro interno più linee di business.Questo processo però genera delle diseconomie derivanti
ad esempio dalla troppa specializzazione e settorializzazione delle attività e che danno
origine a rendimenti decrescenti della capacità di pianificazione.
Principi di Organizzazione - segue
La rivoluzione postindustriale
Contesto
a. Alta intensità di conoscenza
Rispetto alla situazione preindustriale in cui vi è una situazione di alta intensità di lavoro
(labour intensive) e rispetto alla situazione industriale invece, in cui vi è un aumento dei
costi ed un aumento di capitali investiti (capital-intensive), qui l’elemento importante è
l’alta intensità di conoscenze. Si afferma quindi quello che è stata definita la rivoluzione
tecnologica, ovvero:
b. Nuovo paradigma tecnologico (informatica e telematica) basato su:
• Drastica riduzione dei costi di molti prodotti e servizi
• Gamma interamente nuova di prodotti e servizi
• Miglioramento delle caratteristiche tecniche di molti prodotti e servizi e dei relativi processi di
produzione
• Accettazione politica e sociale
Nonostante si paventi in continuazione che per effetto dell’informatica/telematica vi sarà
una riduzione dei posti di lavoro, possiamo affermare che il consento che tale rivoluzione
genera è superiore al dissenso che pure crea.
• Integrazione ambientale
c. Ruolo delle risorse immateriali
Le risorse immateriali acquistano sempre più importanza (software, design, progettazione,
research & development..) tra i fattori produttivi. La loro organizzazione comporta tuttavia
problemi diversi da quelli che si possono incontrare nell’organizzazione delle risorse
materiali.
Principi di Organizzazione - segue
Struttura dei costi (network)
Le strutture flessibili sono caratterizzate dalla preponderanza dei CV rispetto ai CF ed
hanno sviluppato la capacità di restare nel network grazie alle elevate conoscenze,
realizzando perciò le economie di scala cognitive basate sui CV.
Ad esempio: le costruzioni edilizie si basano su network di produttori, ciascuno dei quali è
specializzato in una determinata fase del processo ed ha accesso alla rete di conoscenze
particolari (impiantistica, designer, …).
Ciascuna impresa sostiene considerevoli CF, ma si propone come un CV per l’azienda che
realizza il complesso edilizio (creazione dei poli produttivi e dei distretti industriali).
Economie
Il cambiamento della struttura dei costi, nonché del paradigma tecnologico, giustifica il
formarsi di due nuovi modelli economici:
d. Economie di flessibilità
e. Economie di scala cognitive
Principi di Organizzazione - segue
Economie di flessibilità
Definizione
Riduzione dei costi di innovazione e cambiamento derivanti da:
• capacità di continua ricombinazione dell’assetto produttivo in funzione delle esigenze del
mercato
• alta rapidità di risposta
• strutture dedicate all’innovazione di prodotto e di processo
Se durante la Rivoluzione Industriale la situazione “ottima” era quella di avere un grande
impianto che abbassava i costi totali, utilizzando tutte le economie di specializzazione e
tutte le economie di scala produttive, nel periodo postindustriale si ha bisogno di assetti
organizzativi estremamente flessibili, capaci di ricombinarsi in base al mercato mutevole.
Le strutture agili e flessibili, in grado di ricombinarsi facilmente e rapidamente, diventano
senza dubbio vincenti.
Economie di scala cognitive
Definizione
• Riduzione dei costi unitari medi al crescere dell’area di attività su cui si replica una stessa base
di conoscenza.
Questo significa che le medesime conoscenze teoriche e tecniche vengono applicate in
varie attività.
Presuppone la divisione del lavoro tra specialisti autonomi, ma interdipendenti, ovvero “in
rete” cioè partecipanti ad una rete di conoscenze, nota a tutti.(distretti e poli industriali)
Principi di Organizzazione - segue
Effetti sui confini dell’organizzazione:
• partecipazione a più filiere per poter replicare l’uso della conoscenza
• dimensione variabile
Effetti sulla organizzazione interna:
• focalizzazione su segmenti ristretti e specialistici
• Piccole dimensioni aziendali/grandi network
Conseguentemente si assiste all’eclissi della grande organizzazione aziendale che
viene sostituita da organizzazioni di dimensioni minori ma inscritte nel network per
realizzare le scale cognitive da una varietà di imprese che riescono ad avere una
quantità di CF limitata rispetto ai CV
Principi di Organizzazione - segue
PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
Esistono 3 fattori che influenzano la scelta dei modelli di struttura organizzativa:
• Complessità dell’organizzazione – dipende dal numero di attività, di funzioni, di compiti da
svolgere, dal loro grado di eterogeneità ed interdipendenza. Una elevata complessità
comporta maggiori problemi di coordinamento e controllo.
• Grado di formalizzazione – si riferisce all’intensità di impiego di procedure interne, di
politiche, di regoli formali e scritte, che vincolano le scelte dei membri dell’organizzazione.
Nelle organizzazioni informali il grado di libertà di azione è superiore.
• Centralizzazione delle decisioni – riferisce alla distribuzione del potere e dell’autorità
all’interno dell’organizzazione. Forte accentramento significa che le decisioni sono prese dal
vertice aziendale e la discrezionalità dei livelli più bassi è vincolata da regole e procedure
formali. Forte decentramento comporta invece che la maggior parte delle decisioni sia
presa dai livelli più bassi dell’organizzazione.
La STRUTTURA organizzativa si concretizza inoltre :
 nelle varie forme di divisione del lavoro e progettazione delle posizioni individuali,
 nei diversi meccanismi di coordinamento e controllo,
 nelle politiche, regole e procedure e progettazione dei collegamenti laterali,
 nelle unità organizzative e progettazione della Macrostruttura,
 nella gerarchia ed autorità e progettazione del sistema decisionale,
Principi di Organizzazione - segue

1)
2)
3)
4)
Nel progettare una struttura organizzativa non bisogna dimenticare alcuni
fattori contingenti interni ed esterni che ne influenzano la realizzazione:
Età e dimensione dell’azienda,
Sistema tecnico impiegato nel nucleo operativo
Ambiente in cui si colloca l’azienda (stabilità, complessità, diversità,
ostilità)
Relazioni di potere
Principi di Organizzazione - segue
1)


Età e dimensione dell’azienda:
Maggiore è la dimensione dell’azienda e maggiore è la dimensione media delle
unità organizzative
Maggiore è la dimensione dell’azienda e più elevata è la formalizzazione del
comportamento.
Principi di Organizzazione - segue

Diagramma delle relazioni fra dimensione e organizzazione (si assume costante l’aspetto tecnico ed ambientale)
Principi di Organizzazione - segue
2)

Sistema tecnico impiegato nel nucleo operativo:
La produzione di piccole unità e di piccola serie su ordinazione, di prototipi e
di grandi apparecchiature, per il fatto di avere gli output non standardizzabili,
porta a strutture organiche con scarso sviluppo della struttura direzionale.
L’esigenza di coordinamento viene soddisfatta principalmente dal reciproco
adattamento fra gli operatori oppure dalla supervisione diretta da parte dei
capi di prima linea (è una realtà con il numero più basso di manager)
Principi di Organizzazione - segue

La produzione di grande serie e di massa invece determina la
standardizzazione dei processi ed un comportamento più formalizzato. E’
una struttura molto decentrata in verticale ed anche caratterizzata da una
tecnostruttura molto sviluppata per formalizzare il lavoro e da una forte
presenza di persone nei livelli bassi delle struttura.
Principi di Organizzazione - segue

La produzione continua di processo ,
tipica nelle imprese molto
meccanizzate ed automatizzate comporta una forte standardizzazione e
burocratizzazione ma senza la presenza di molte persone nel nucleo
operativo; regole, norme e standard sono incorporati nelle macchine.
Principi di Organizzazione - segue



Maggiore è il grado di regolazione del sistema tecnico , più l’attività
operativa è formalizzata e l’organizzazione del nucleo operativo è
burocratica. Un sistema tecnico sviluppato comporta infatti la
semplificazione e la specializzazione delle fasi del processo; l’attività
operativa diviene più di routine, più prevedibile e quindi più facilmente
formalizzata.
Più il sistema tecnico è sofisticato , cioè difficile da comprendere, più
articolata sarà la struttura nella parte non operativa; saranno più
ampie e professionali le unità di supporto (staff), maggiore sarà il
decentramento selettivo e più raffinati saranno i meccanismi di
collegamento (task force, team, ecc).
L’automazione del nucleo operativo tende a trasformare una struttura
direzionale di tipo burocratico in una struttura di tipo organico. E’ la
reazione ai conflitti interpersonali che si vengono a creare
all’alienazione del lavoro ed alla scarsa motivazione. Aumentano di
conseguenza gli specialisti di staff e la progettazione diventa più
flessibile
Principi di Organizzazione - segue
3)





Ambiente in cui si colloca l’azienda:
Più l’ambiente è dinamico e più l’organizzazione sarà di tipo organico ma
tendenzialmente accentrato. Solo un ambiente stabile, un sistema protetto e
non perturbato permette alla azienda una standardizzazione dal vertice alla
base delle proprie procedure. Si adotteranno meccanismi di coordinamento
più flessibili e meno formali quali la supervisione diretta o l’adattamento
reciproco (settore abbigliamento – semplice ma dinamico).
Più l’ambiente è complesso più l’organizzazione sarà decentrata. La
complessità infatti richiede la presenza maggiore di professionisti.
Più i mercati dell’azienda sono diversificati, maggiore è la propensione ad
organizzarsi in unità fondate sul mercato (a condizione che le economie di
scala non siano molto elevate e incidano sensibilmente sui costi della
struttura)
L’elevata ostilità dell’ambiente spinge le aziende ad accentrare
temporaneamente la propria organizzazione; la supervisione diviene il
meccanismo di coordinamento più rapido e più vincolante: un capo assume e
coordina tutte le decisioni.
L’eterogeneità dell’ambiente spinge l’azienda a decentrare in modo selettivo a
costellazioni di lavoro diverse. Occorre dare risposte organizzative diverse ad
ambienti diversi (delocalizzazione).
Principi di Organizzazione - segue
1)
2)
Vi sono due modelli organizzativi che spiegano bene l’impatto
dell’ambiente sulla struttura organizzativa:
Organizzazione MECCANICA
Organizzazione ORGANICA
Le organizzazioni che raggiungono un alto grado di specializzazione
orizzontale e verticale, cioè dove la divisione del lavoro è intensa, la
maggior parte delle attività di lavoro sono routinarie, relativamente
esigue e semplici , e i compiti e le mansioni molto ripetitivi sono
denominate STRUTTURE MECCANICHE (imprese auto, meccaniche,
fast food, ecc.). Il lavoro è rigidamente specializzato e i compiti
parcellizzati, le attribuzioni di responsabilità e di autorità molto chiare e
formalizzate. La struttura è rigida e gerarchica e la comunicazione è
verticale di tipo “top-down”
Principi di Organizzazione - segue
Le organizzazioni che raggiungono il coordinamento attraverso
soluzioni di lavoro più flessibile (adattamento reciproco o supervisione
diretta) sono denominate STRUTTURE ORGANICHE (imprese di
consulenza, di pubblicità, di ricerca e sviluppo, ecc,).
le mansioni sono più ampie , le informazioni sono decentrate , la
comunicazione è più orizzontale e meno verticale. L’importanza e lo
status di una persona sono maggiormente basati sulla sua competenza
piuttosto che sulla sua posizione ricoperta. Il lavoro è svolto spesso per
processi o progetti e non esiste un’unica dipendenza gerarchica: gli
individui possono dipendere contemporaneamente da più responsabili di
progetto e di funzione. Vengono creati dei “team” di lavoro.
Principi di Organizzazione - segue
Matrice Ambiente di mercato/ambiente tecnologico
Ambiente tecnologico
dinamico
Struttura
mista
Dominata dal mercato
Struttura
Organica
(Meccanica nella produzione
Organica nelle vendite)
Ambiente di
mercato
Struttura
stabile
Struttura
Meccanica
stabile
mista
Dominata dalla tecnologia
(Organica nella produzione
Meccanica nelle vendite)
dinamico
Principi di Organizzazione - segue
Matrice Organizzazione/ambiente
Ambiente
Struttura
Complessa
Decentrata
Burocratica - Meccanica
Struttura
Decentrata
Organica
(standardizzazione
delle capacità)
(reciproco adattamento)
Struttura
Struttura
Organizzazione
Semplice
Accentrata
Burocratica - Meccanica
(standardizzazione
dei processi di lavoro)
stabile
Accentrata
Organica
(supervisione diretta)
dinamico
Principi di Organizzazione - segue
Grafico dei meccanismi di coordinamento rispetto al decentramento ed alla
burocratizzazione
Matrice
Grado
alto
Standardizzazione
dei processi
di lavoro
di
Standardizzazione
degli output
burocratizzazione
Standardizzazione
delle capacità
(favorito dalla
Maggiore
Stabilità dell’
Ambiente)
basso
Supervisione
diretta
Reciproco
adattamento
Grado di decentramento
(favorito dalla maggiore complessità dell’ambiente)
alto
Principi di Organizzazione - segue
4)



Relazioni di potere
Maggiore è il controllo esterno sull’azienda e più la sua organizzazione sarà
accentrata e formalizzata. (controllo interno da parte dei proprietari,
controllo esterno di qualità dei fornitori, controllo della pubblica autorità,
ecc).
Il bisogno di potere dei membri dell’azienda tende a determinare
organizzazioni eccessivamente accentrate. Certi manager ricercano
tipicamente il potere se non per controllare gli altri quanto meno per
controllare le decisioni che influenzano il proprio lavoro.
La moda favorisce l’organizzazione del momento, talvolta anche quando un
tipo di organizzazione non è appropriata.
Principi di Organizzazione - segue
Tabella riepilogativa sulle varie configurazioni
Configurazione
organizzativa
Meccanismo
principale di
coordinamento
Parte fondamentale
della
organizzazione
Tipi di
decentramento
Struttura semplice
Supervisione
Diretta
Vertice
strategico
Accentramento
Verticale e
orizzontale
Burocrazia
meccanica
Standardizzazione
dei processi
di lavoro
Tecnostruttura
Decentramento
Orizzontale
limitato
Burocrazia
professionale
Standardizzazione
delle capacità
Nucleo
operativo
Decentramento
Verticale e
Orizzontale
Soluzione
divisionale
Standardizzazione
degli output
Linea
intermedia
Decentramento
verticale
limitato
Ad hoc
Reciproco
adattamento
Staff di
supporto
Decentramento
selettivo
Principi di Organizzazione - segue

La progettazione della macrostruttura
Entrano in gioco due parametri:
Supervisione diretta
Divisione del lavoro
direzionale
Raggruppamento
in
Unità
Sistemi di autorità formale,
di flussi regolati,
di comunicazioni informali,
e di costellazioni di lavoro
Organigramma
Sistemi di comunicazione
informali
Dimensione
delle unità
Supervisione diretta
Ampiezza del controllo
Principi di Organizzazione - segue
Il progetto di una macrostruttura individua un primo processo “discendente”
(top-down). Si parte dall’individuare le esigenze generali dell’attività fino a
determinare i compiti elementari da svolgere. La fase successiva è un processo
inverso “ascendente” (bottom-up). Dai compiti specifici si costruisce la
gerarchia complessiva e la macrostruttura.
Unità organizzativa (organo)
Una unità organizzativa non è altro che un organo all’interno di una struttura
cioè un:
• Sub-sistema di ruoli organizzativi (reparto, funzione di produzione, ecc)
Per quanto attiene la funzione di produzione, si pensi che debba esserci
qualcuno che fa gli acquisti, altri che ingegnerizzano (trasformano il prototipo in
parti di prodotto o prodotto finito), qualcun altro programmerà la produzione,
altri sovrintenderanno il processo di produzione, …… Si conclude che si hanno
ruoli organizzativi all’interno della struttura di produzione.
• Svolge una funzione del sistema organizzativo
• Consta di un insieme di posizioni di lavoro
Principi di Organizzazione - segue
Il processo di raggruppamento in unità
introduce il sistema di autorità formale e costruisce la
gerarchia. L’organigramma è la rappresentazione grafica di
questa gerarchia e cioè il risultato di questo
raggruppamento.
Lo sviluppo della macrostruttura può essere di tipo lineare (o scalare
o gerarchico), caratterizzata dall’unità di comando e dalla delegazione
dei poteri che passano verticalmente dal superiore al subordinato,
realizzando sostanzialmente uno sviluppo verticale della struttura,
oppure può essere di tipo funzionale caratterizzata dal trasferimento di
poteri da più organi line ad organi staff specializzati in particolari
funzioni realizzando uno sviluppo orizzontale della struttura.
Principi di Organizzazione - segue
Organigramma
Sovente si commette l’errore grossolano di far coincidere l’organizzazione con
l’organigramma; in realtà, se c’è qualcosa che non riesce mai a rappresentare
l’organizzazione, questo è l’organigramma. Però abbiamo necessità di una
approssimazione, ossia di avvicinarci alla definizione fisica della organizzazione, e per far
questo ci avvaliamo della rappresentazione grafica della struttura organizzativa:
l’ORGANIGRAMMA.
Principi di Organizzazione - segue
Le dimensioni della struttura organizzativa
• Dimensione orizzontale - Ha una suddivisione del lavoro nell’ambito dello stesso livello di
responsabilità
• Dimensione verticale - Suddivide invece il lavoro a seconda dei diversi livelli di responsabilità
e di specializzazione e dei poteri attribuiti a ciascun livello
La Profondità della struttura
Rappresenta la caratteristica della struttura organizzativa che rende l’idea del tipo di
relazione che esiste tra le diverse funzioni della struttura
Dimensione temporale della struttura
Indica quali organi sono temporanei e quali invece sono permanenti all’interno della
struttura organizzativa
l
Principi di Organizzazione - segue
Sviluppo organizzato di tipo lineare
Principi di Organizzazione - segue
Sviluppo organizzato di tipo funzionale
Principi di Organizzazione - segue
Sviluppo organizzato di tipo orizzontale e verticale
Principi di Organizzazione - segue



Il raggruppamento introduce un sistema di supervisione comune fra
posizioni e unità organizzative, obbliga le unità organizzative a
condividere risorse comuni e da luogo a indici comuni di performance.
Di conseguenza il raggruppamento favorisce in misura rilevante due
importanti meccanismi di coordinamento:
Supervisione diretta,
Reciproco adattamento.
e rappresenta la base per il terzo meccanismo di coordinamento
fornendo indici comuni di performance:
Standardizzazione degli output
Principi di Organizzazione - segue
Si individuano sei basi per il raggruppamento in unità organizzative:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Raggruppamento in base alle conoscenze e capacità specifiche e
specialistiche. (operai specializzati, operai generici, elettricisti, saldatori,
tornitori, ecc)
Raggruppamento in base in base ai processi di lavoro e alle funzioni
(suddivisione in reparti, ecc)
Raggruppamento in base al tempo cioè al momento in cui l’attività
viene svolta (turni di lavoro, ecc)
Raggruppamento in base agli output (sulla base dei prodotti ottenuti o
servizi forniti, ecc)
Raggruppamento in base alla clientela ( divisione dettaglio, grande
distribuzione, ecc)
Raggruppamento in base alla località geografica
(Divisioni per
Nazione, ecc)
Principi di Organizzazione - segue
Vengono utilizzati quattro criteri fondamentali per scegliere le basi di
raggruppamento:
1)
2)
3)
4)
Interdipendenza nel flusso di lavoro (Coordinare il Processo sequenziale di
produzione, linee di montaggio, produzione in serie, ecc).
Interdipendenza nei processi di lavoro (raggruppamento di specialisti,
saldatori, elettricisti, gestione di una commessa, ecc)
Interdipendenze di scala (dimensione sufficiente da permettere di operare
in modo efficiente – creazione di un reparto unico di manutenzione, ecc)
Interdipendenze nei rapporti sociali (riguarda non tanto l’attività ma i
rapporti sociali che la accompagnano; fattori soggettivi rappresentati dalla
personalità e dai bisogni sociali degli individui, ecc)
Principi di Organizzazione - segue
In sintesi la distinzione fondamentale va operata tra:

•

•
Raggruppare le attività in base ai mezzi, alle funzioni, che l’azienda
utilizza per ottenere i suoi prodotti e servizi (processi di lavoro, funzioni di
lavoro, capacità e conoscenze, ecc).
Le organizzazioni adottano preferibilmente strutture gerarchiche più rigide nel
coordinare il flusso di lavoro e specializzare e standardizzare i processi.
Raggruppare le attività in base ai fini, alle caratteristiche dei mercati
serviti dall’azienda (mercato dei prodotti, tipologia di clientela, località
geografica del mercato, ecc),
Le organizzazioni adottano preferibilmente strutture funzionali, caratterizzate
da più flessibilità e capacità di adattamento e con un certo grado di
indipendenza decisionale.
Principi di Organizzazione - segue
Principi di Organizzazione - segue
Come agisce una organizzazione
La Funzione aziendale
Parlando di unità organizzative, dobbiamo soffermarci sulla loro funzione
all’interno dell’organizzazione. La funzione di una unità organizzativa può
essere così sintetizzata:
• Presidio organizzativo di una fase del processo operativo (esempio:
produzione, commerciale, amministrazione),
• Insieme di attività tecnologicamente omogenee. Questo significa che
all’interno di una funzione aziendale vengono utilizzate le medesime
conoscenze tecnologiche e scientifiche che vengono quindi applicate agli
input,
• Presidia l’accumulazione di professionalità e competenze specialistiche,
• Definisce ambiti professionali riconosciuti anche all’esterno definendo
gli standard di comportamento
Principi di Organizzazione - segue
Il Processo
Un altro concetto molto importante per la comprensione di come agisce un’organizzazione
è il concetto di PROCESSO - Attività o gruppo di attività che, partendo da un input
e aggiungendo valore a questo, produce un bene o un servizio per un cliente
interno o esterno (output).
L’idea di immaginare l’organizzazione percorsa da processi è un’impostazione relativamente
recente emersa dagli irrigidimenti che le strutture subiscono a causa dell’aumento della
loro dimensione. Analizzare i processi significa controllarli dal momento in cui un input
entra al momento in cui esso esce,(tempo di attraversamento) con valore aggiunto, sotto
forma di prodotto o servizio destinato ad un cliente esterno oppure interno (es.: reparto
successivo,..).
L’analisi per processi dà la possibilità di analizzare molto analiticamente
l’organizzazione ed evidenziarne i punti critici per porvi rimedio, eliminando i momenti di
inattività ed abbattendo la maggior parte dei casi i costi aziendali dovuti ad inefficienze.
Ciò porta ad un ripensamento della struttura organizzativa ridisegnando le Funzioni
aziendali non più all’interno della logica di “Funzione” in sé, ma in funzione del destinatario
del bene o servizio (ossia in funzione del cliente, interno o esterno che sia – client
satisfaction).
Principi di Organizzazione - segue
Un processo viene analizzato, progettato e riprogettato in funzione:
• del tempo di attraversamento;
• delle attività a valore aggiunto e a non valore aggiunto e dei costi;
fatto 100 il tempo di attraversamento, si tratta di individuare e distinguere le attività
che danno valore aggiunto all’input, dimensionandole percentualmente.
• del responsabile (process owner o preocess manager) e delle funzioni e unità
coinvolte nel processo, cioè di colui che supervisiona e coordina il processo ed il
lavoro delle unità e funzioni coinvolte nel processo stesso.
L’analisi per processi permette di capire come potere aggiungere valore aggiunto alla
produzione e ridurre il tempo di permanenza degli input all’interno del processo in
modo da ottimizzare i fattori produttivi.
Come risulta molto chiaramente dal grafico sopra riportato, il PROCESSO attraversa
tutte le funzioni aziendali rendendole coerenti tra loro e coordinandole.
Principi di Organizzazione - segue
La dimensione delle unità organizzative
numero di persone che un manager riesce a controllare. Rispetto alla
supervisione diretta, maggiore è l’utilizzo della standardizzazione , più è
elevata può essere la dimensione dell’unità organizzativa.
Nelle grandi produzioni di serie si sono viste unità anche di 50 persone; nella
produzione per commessa la dimensione media scendeva a 25/15 operatori. Maggiore è
il ricorso all’adattamento reciproco (a motivo dell’interdipendenza di attività complesse)
minore risulterà essere la dimensione delle unità. Nel passato si diceva che nessun capo
potesse controllare più di 5/6 dipendenti.
I fattori che spingono verso un aumento della dimensione delle unità
organizzative sono:
1)
2)
3)
4)
La standardizzazione dei processi
La similarità dei compiti svolti
Bisogni di autonomia dei dipendenti
Necessità di ridurre le distorsioni nel flusso di informazioni che risalgono
lungo la linea gerarchica.
Principi di Organizzazione - segue
I fattori che spingono verso una diminuzione della dimensione delle unità
organizzative sono:
1)
2)
3)
4)
L’esigenza di una stretta supervisione diretta
La necessità di adattamento reciproco fra compiti complessi e
interdipendenti (laboratori di ricerca, società di consulenza, ecc)
L’estensione dei compiti diversi dalla supervisione che un capo deve svolgere
La necessità del personale di rivolgersi frequentemente al capo per consigli e
aiuto
E’ nel nucleo operativo che ci si può attendere di trovare unità dimensionali più
elevate.
Principi di Organizzazione - segue

Le spinte interne alla struttura organizzativa
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