LA VALUTAZIONE DEL
CORPORATE IN UN GRUPPO
MULTIBUSINESS
SOMMARIO
 La valutazione del corporate e
del potenziale futuro del gruppo
 I metodi di stima del valore
dell’impresa e il Corporate
portfolio management
 Alla ricerca di nuovi criteri e
nuovi modelli
Il caso: Imperial Chemical
Industries (ICI)
Le origini. Nel 1926 quattro imprese
britanniche costituirono l’Imperial
Chemicals Industries (ICI). Lo scopo era
fronteggiare la concorrenza delle grandi
imprese chimiche americane ed europee.
Nei decenni successivi ICI crebbe
soprattutto in Europa conquistando una
posizione rilevante nel settore della
chimica (in particolare chimica di base).
A metà anni ’70 il rafforzamento della
sterlina mise in crisi le esportazioni di ICI
che rappresentavano i 2/3 delle vendite.
Perse 50.000 posti di lavoro.
Il caso: Imperial Chemical
Industries (ICI)
La prima ristrutturazione. Accantonò la
chimica di base per entrare nella chimica
specializzata. Il portafoglio di business
unit venne implementato, in parte
attraverso lo sviluppo interno e in parte
attraverso lo sviluppo esterno con
l’acquisto di imprese. Acquisì infatti tra il
1985 e il 1987 le imprese: Beatrice
(chimica specializzata), Glidden (vernici)
e Stauffer (agrochimica).
Mentre ICI allargava la presenza a più
segmenti della chimica, la divisione
farmaceutica divenne il “gioiello di
famiglia” con profitti largamente
superiori a quelli delle altre divisioni.
Il caso: Imperial Chemical
Industries (ICI)
Prigioniera del successo. Tuttavia,
come scriveva allora un giornalista,
ICI divenne “prigioniera del proprio
successo”. L’espansione verso i
segmenti della chimica specializzata e
verso i nuovi segmenti (agricoltura) e
l’espansione geografica (verso ovest
negli Stati Uniti e verso est in Europa
ed Asia), avevano reso difficile il
controllo su tutte le business unit
ormai troppo diversificate.
Il caso: Imperial Chemical
Industries (ICI)
1)
2)
3)
4)
5)
Nel 1990 il nuovo chairman
La task force avviata riscontrò che:
ben poche delle BU del portafoglio di
ICI potevano considerarsi vincenti,
ad alcune era necessario dare molta
attenzione e risorse,
altre dovevano essere vendute,
ICI era integrata verticalmente oltre
misura e in questo modo diluiva
valore per i propri azionisti,
mancavano i capitali ed era difficile
sostenere i dividendi sui livelli
elevati degli ultimi anni ’80.
Il caso: Imperial Chemical
Industries (ICI)
La modesta creazione di valore per gli
azionisti era lo specchio di una crisi
profonda. Esisteva un forte
scostamento tra il valore presumibile
di ICI e la sua capitalizzazione
espressa dal mercato azionario. In
pratica era come se il mercato
valutasse soltanto la parte
farmaceutica e desse alla parte
rimanente valore zero.
Ristrutturazione spinta dall’esterno.
La situazione di ICI non sfuggì ad un
“predatore di professione” come il
conglomerato britannico Hanson, che
comprò il 2,8% del capitale di ICI.
Il caso: Imperial Chemical
Industries (ICI) segue
L’obiettivo era un takeover ostile. Acquistare
ICI, ristrutturarla, smembrarla e vendere le
attività farmaceutiche separatamente dal
resto avrebbe procurato forti guadagni. Ma il
takeover fallì.
La reazione del management. Il management
di ICI reagì prontamente scorporando la
divisione farmaceutica (Zeneca). Inoltre
chiuse 40 stabilimenti tra il 1991 e il 1993,
licenziò 40 mila persone, mise in vendita 40
BU e tagliò drasticamente le spese giudicate
non necessarie.
Il caso: Imperial Chemical
Industries (ICI) segue
Lo scorporo aumentò il valore per gli
azionisti (il doppio rispetto a prima) e
mentre ICI e Zeneca nel ’93 insieme
valevano 7,6 mld di £, nel ’94 separate
valevano 13,2 mld di £.
Addio alla chimica di base. Quattro anni
dopo lo scorporo di Zeneca ICI non mancò
di stupire nuovamente. Con una sorta di
takeover alla rovescia acquistò da Unilever
la divisione chimica specializzata
pagandola 4,9 mld di £.
La strategia fu chiara quando ICI rese nota
la vendita della chimica di base a Dupont,
prima impresa americana del settore.
Il caso: Imperial Chemical
Industries (ICI) segue
Resta un forte indebitamento. La nuova
acquisizione lascia il gruppo
fortemente indebitato. Nel 2002 le
agenzie di credit rating abbassarono la
valutazione delle obbligazioni del
gruppo a “junk status” (titolo
spazzatura).
2007,agosto. ICI divenuta leader
mondiale di vernici per interni con il
suo prodotto più noto che era Dulux,
sarà acquisita dal conglomerato Akzo
Nobel (Paesi Bassi). Il prezzo pagato è
stato il più alto nel settore (multiplo di
13,5 volte Ebitda del 2007).
Il caso: Imperial Chemical
Industries (ICI) segue
• Grazie all’acquisto di ICI Akzo Nobel
detiene il 20% del mercato mondiale
delle vernici. Copre un’area geografica
molto ampia, che comprende paesi
emergenti in forte espansione. Gli
analisti valutano tuttavia troppo alto il
prezzo pagato (valore+sinergie di costo).
• ICI si unisce così alla lunga lista di
imprese britanniche passate in mani
straniere: Corus (acciaio), Pilkington
(vetro), BOC (distribuzione gas).
Il caso: Imperial Chemical
Industries (ICI)?
• Quali fattori spinsero ICI alla prima
ristrutturazione? Quali alla seconda?
• Perché decise lo scorporo di Zeneca?
• Per quale motivo l’acquisto della chimica
specializzata da Uniliver?
Il ruolo del corporate in un
gruppo multibusiness
Che cosa cambia quando il gruppo è
presente in più settori con più
business unit?
Le opzioni di scelta sono le stesse del
gruppo single-business: sviluppo,
stabilità e contrazione, ma cambiano
gli strumenti per agire, cambia il
ruolo del top management che deve
saper allocare le risorse in modo da
raggiungere gli obiettivi complessivi
del gruppo e deve promuovere la
cooperazione tra BU al fine di
sviluppare sinergie e aumentare la
creazione di valore.
Il ruolo del corporate in un
gruppo multibusiness
Fiat Group è sempre stato un
esempio di gruppo multibusiness,
presente in più settori: nell’auto, nei
veicoli industriali nelle macchine
agricole, nella robotica, nella
componentistica.
Da gennaio 2011 con la scissione le
attività sono state in parte
razionalizzate.
Iveco e CNH hanno, allo stesso
tempo, avuto al loro interno più BU.
Iveco è ad esempio articolata in una
varietà di business: veicoli pesanti,
veicoli medi, veicoli leggeri, bus,
veicoli speciali e servizi.
Il ruolo del corporate in un
gruppo multibusiness
Il compito del corporate di un
gruppo multibusiness consiste
nel cercare il mix ottimale di
business unit presenti in più
settori e nel coordinare la loro
attività con il fine ultimo di
raggiungere gli obiettivi di LT.
Come si valuta la struttura
di un gruppo e come si
orienta l’organizzazione,
attraverso eventuali
ristrutturazioni, verso gli
obiettivi di lungo termine?
Il corporate di un gruppo
multibusiness deve:
Formulare gli obiettivi dell’intero
gruppo;
Valutare costantemente il potenziale
dei settori in cui il gruppo è presente e
la posizione competitiva delle imprese o
delle business unit componenti il gruppo
che operano nei vari settori;
Migliorare i risultati del gruppo sia
attraverso una maggiore efficienza nel
management delle singole business unit
sia attraverso politiche di ulteriore
diversificazione o politiche di
disinvestimento.
Il ruolo del corporate in un
gruppo multibusiness
La responsabilità sulla gestione delle
imprese o delle BU all’interno del gruppo
compete agli AD o ai DG delle singole BU
con i quali il corporate conduce una sorta
di negoziazione sia delle risorse allocate
sia degli obiettivi da raggiungere.
Il punto di partenza è sempre la
valutazione dei piani del passato e del
potenziale futuro.
Occorre inoltre procedere ad una serie di
analisi che tengono conto della particolare
prospettiva in cui si trova il corporate.
Principi generali che ispirano la
valutazione del portafoglio di
business:
1. Rischi e potenziale di ciascun
business
2. Analisi della posizione competitiva
3. Analisi delle risorse
4. Confronto tra il potenziale di settori
diversi e business unit diverse
5. Valutazione della struttura del
gruppo
1. Rischi e potenziale di ciascun business
Il primo passo consiste nel valutare i
rischi e il potenziale di ciascuno dei
settori/mercato in cui l’impresa è già
presente, effettuando un’analisi
dell’ambiente e un’analisi interna per
poter conoscere una serie di elementi:
ciclo di vita del settore, capacità
produttiva del settore in rapporto alla
domanda, esistenza di barriere
all’entrata, ecc.
Il corporate deve chiedersi se il settore
presenta le caratteristiche attese in
termini di redditività, sviluppo,
generazione di liquidità.
2. Analisi della posizione competitiva
delle singole business unit
 Qual è la posizione delle nostre
business unit in relazione ai
concorrenti rispetto a quote di
mercato, gamma dei prodotti,
tecnologia e distribuzione?
 Quali sono i fattori chiave che hanno
un effettivo peso nella posizione
competitiva delle imprese che
operano in questo settore?
 Che cosa hanno fatto le imprese che
hanno raggiunto una posizione
competitiva dominante?
3. Analisi delle risorse disponibili
Si possono presentare due ipotesi:
 la posizione competitiva è
soddisfacente e l’impresa dispone
di adeguate risorse per mantenere
o migliorare tale posizione,
 i risultati delle analisi precedenti
sono poco soddisfacenti e si
presenta la necessità di investire
nuove risorse per rafforzare la
posizione di alcuni fattori chiave.
In quest’ultimo caso occorre
procedere con l’analisi interna del
gruppo per verificare se esistono le
premesse per raggiungere una
4. Confronto tra il potenziale di settori
diversi e business unit diverse
La fase più difficile è quella nella
quale si confrontano: 1) la posizione
competitiva raggiunta dalle nostre
business unit nel settore, 2) minacce
e opportunità del settore stesso, 3) le
risorse di cui dispongono le BU, i loro
punti di forza e debolezza e le
capacità del loro management.
Solo in parte queste valutazioni sono
di tipo quantitativo, spesso
avvengono grazie all’osservazione
pratica da parte di persone esperte,
che sanno individuare i fattori di
successo (del settore, della BU, del
mercato).
5. Valutazione della struttura del gruppo
Le domande più frequenti in questa fase sono:
 Quali risultati otterrà il gruppo tra un certo
periodo di tempo se la struttura rimarrà
invariata?
 Avendo come obiettivi la creazione di valore
e l’equilibrio finanziario, il gruppo è
sufficientemente presente in settori a forte
potenziale?
 Le BU che oggi hanno una struttura forte
sono in grado di generare le risorse
necessarie per mantenere i vantaggi sui
rivali?
 Da quali settori conviene uscire?
 Come rinvestire le risorse derivanti dal
disinvestimento?
La valutazione si conclude dando
risposta a due domande:
1.i costi di gestione derivanti dalla
diversificazione (multibusiness)
sono giustificati dai vantaggi? Il
beneficio supera i costi?
2.i risultati ottenuti da una business
unit all’interno del gruppo sono
superiori a quelli che potrebbero
essere ottenuti collocandola fuori
del gruppo stesso? Oppure il
capitale derivante dalla cessione
potrebbe essere meglio impiegato?
Dopo aver valutato la situazione
dell’intero gruppo, può porsi il
problema di adottare nuove
strategie o sottoporre a revisione
strategie precedenti.
La struttura multibusiness cambia
principalmente:
- o con l’acquisizione di nuove
imprese
- o con lo spin off (scorporo,
dismissione, disinvestimento) di
alcune business unit.
Es. Altria
•
Gennaio 2007. Altria, grande conglomerato
americano, scorpora Kraft da Philip Morris.
E’ il primo passo per separare le attività
internazionali nel settore del tabacco di
Altria dalle altre attività negli Stati Uniti.
• Due sono i motivi.
1. La disaffezione degli investitori per i
conglomerati.
2. Il rischio da parte di Philip Morris di perdere
cause per risarcimento danni negli Stati
Uniti, che ne riducono le prospettive di utili e
di conseguenza il prezzo delle azioni.
Es. Altria (segue)
• Nell’agosto del 2007, Altria annuncia lo spin
off della propria Philip Morris International (42
stabilimenti di produzione nel mondo).
• Lo scopo era isolare Altria dai problemi di
risarcimento e di perdita di immagine.
Es. Danone
• Tra il 2001 e il 2007 il gruppo Danone ha
rivoluzionato la propria struttura,
concentrandosi in tre principali settori:
yogurt, acque minerali e baby food.
• Danone ha infatti venduto le BU relative alle
attività della birra, biscotti, formaggi e altri
cibi e bevande. Uscire dai settori a lenta
crescita ha aiutato il gruppo a realizzare uno
sviluppo per linee interne tra i più alti. Il
mercato azionario ha premiato la scelta con
un +9% in quel periodo.
LA VALUTAZIONE DEL CORPORATE
E I METODI DI STIMA DEL VALORE
Per stimare il valore del corporate e delle
sue BU occorre tenere in considerazione
molte variabili.
In generale ricordiamo che il valore
dell’impresa è calcolato in relazione a:
patrimonio, redditi, flussi di cassa e
potenzialità di sviluppo dell’impresa.
L’analisi dei dati patrimoniali è il punto di
partenza (C.N. =A-P).
Spesso occorre valutare la rilevanza dei
flussi finanziari e reddituali che l’impresa
sarà in grado di generare in futuro.
I METODI DI STIMA DEL VALORE
I principali metodi di valutazione sono:
1)metodi analitici fondati sui flussi attesi
(reddituali e finanziari);
VALORE UNICO
2) metodi misti (patrimoniali-reddituali);
CAPITALE NETTO
CONTABILE
GOODWILL
3) patrimoniali.
CAPITALE NETTO
CONTABILE
GOODWILL
INTANGIBILI SPECIFICI
CORPORATE PORTFOLIO
MANAGEMENT
Tuttavia occorre saper gestire
la pluralità di business unit
presenti in settori diversi e, per
orientare le decisioni, il top
management ricorre anche a
strumenti noti come portfolio
management.
Quattro i metodi più celebrati:
1. Matrice sviluppo/quota di mercato (BCG),
2. Matrice attrattività del settore/posizione
competitiva dell’impresa (GE-McKinsey),
3. Matrice stadi di evoluzione del prodottomercato/posizione competitiva di Hofer,
4. Matrice risorse/mercato di Hamel e
Prahalad.
Quattro i metodi più celebrati:
Per capire il perché delle differenze,
spesso sottili, tra i diversi metodi occorre
tenere presente che sono “prodotti” delle
società di consulenza. Ognuna di esse
prende qualcosa dalla precedente
proposta, cambia l’angolo della visuale
adattandola alla propria. La conoscenza dei
metodi è importante, tuttavia occorre
tenere presente che spesso “il successo
viene da qualche misteriosa combinazione
tra capacità e fortuna”
 La matrice sviluppo/quote di
mercato (BCG)
L’idea della portfolio analysis fu
originariamente sviluppata da
Henderson, fondatore nel 1963
del Boston Consulting Group,
dapprima con le curve di
esperienza e l’andamento costiprezzi, in seguito con la matrice
BCG che può essere applicata
alla valutazione delle BU nel
gruppo multibusiness.
 La matrice sviluppo/quote di
mercato (BCG)
L’approccio BCG prevedeva tre passaggi:
1)Scomporre il gruppo in BU e definire per
ciascuna le prospettive di lungo
termine,
2) confrontare tra loro le varie BU
attraverso una matrice a due
dimensioni: ritmo di sviluppo del
settore e quote di mercato,
3) classificazione delle business unit.
1.Definire e valutare le SBU
Le business unit possono essere
individuate sulla base di tre
dimensioni, sintetizzabili nei seguenti
interrogativi (Abell):
di quali consumatori vogliamo
soddisfare le esigenze?
quali esigenze vogliamo soddisfare?
come possono essere soddisfatte le
esigenze dei consumatori?
2.Confronto fra SBU
Il secondo passo consiste nel confrontare le
business unit collocandole in una matrice a
due dimensioni.
La prima le confronta sulla base del ritmo di
sviluppo
del
settore
in
cui
operano;
richiamando il concetto di curve di esperienza.
Ciò equivale a valutare il potenziale di
liquidità e di profitti del settore.
La seconda dimensione le confronta sulla base
della quota di mercato relativa, che si
considera come sintesi della capacità di
competere e quindi della capacità di generare
profitti.
3. Classificazione delle business unit
Dall’ analisi si ricavano quattro
profili che rappresentano una sorta
di classifica per le business unit
 STAR
 CASH COW
 QUESTION MARK
 DOG
Possibili decisioni del corporate
Cash cows. Investe le risorse per
proteggere le posizioni di mercato e
le fonti di cash flow.
Dogs. Riduce gli investimenti al
minimo; massimizza il cash flow;
abbandona.
Question marks. Investe per
conquistare posizioni di mercato
oppure di disinvestire per rendere
minimo il drenaggio di risorse.
Stars. Investe per difendere le
posizioni di mercato e/o investe per
conquistare quote di mercato.
 La matrice sviluppo/quote di
mercato (BCG)
QUOTA DI MERCATO
Bassa
Alta
Alto
RITMO DI
SVILUPPO
Basso
STAR
CASH
COW
QUESTION
MARK
DOG
Debolezze del portfolio
management
1.Le decisioni ipotetiche del
corporate sono suggerite
sulla base di due soli fattori
2.Esistono molte difficoltà per
definire il mercato, per
misurare il ritmo di sviluppo e
la quota di mercato
Debolezze del portfolio
management
3. Non tiene conto dei
vantaggi competitivi che
può creare la
diversificazione
• Le raccomandazioni del
BCG sono generiche
• Non c’è posto per
l’innovazione
 La matrice attrattività del
settore/posizione competitiva
(GE-McKinseY)
Alla fine degli anni ’70, GE era
articolata in 200 centri di profitto
e 145 department. Inizialmente
GE prese in considerazione la
matrice BCG per valutare la
posizione delle varie unità. Poi si
rivolse a McKinsey per una
proposta più idonea.
 La matrice attrattività del
settore/posizione competitiva
(GE-McKinsey)
McKinsey raccomandò una
pianificazione secondo criteri che
mettessero in primo piano le strategie,
le condizioni esterne ed interne delle
varie unità operative identificandole
come Strategic Business Unit (SBU).
McKinsey elaborò la matrice nota come
matrice a nove celle GE- McKinsey, che
distingue le SBU secondo due criteri:
capacità di competere e attrattività del
settore in cui operano.
 La matrice attrattività del
settore/posizione competitiva
(GE-McKinseY)
Forte
Debole Media Alta
Attrattività del settore
nel lungo termine
Posizione competitiva dell’ impresa
Media
WINNER
Debole
QUESTION
MARKS
AVERAGE
BUSINESS
PROFIT
PRODUCERS
LOSER
 Ricordiamo il modello del ciclo di vita del
settore su cui si basa la matrice Hofer
Il modello analizza, per ogni fase del
ciclo di vita, i seguenti aspetti:
1. Domanda
2. Prezzi
3. Barriere all’entrata
4. Concorrenza
5. Prodotti e tecnologia
6. Distribuzione
7. Profitti
IL MODELLO DEL CICLO DI
VITA DI SETTORE
Le fasi del ciclo
Embrionale
Sviluppo
Shakeout
Maturità
Declino
IL CICLO DI VITA DI SETTORE
Embrionale
Utilizzatori
Compratori
Pochi.
Sono i “primi
adottanti”
Shakeout
Crescono
rapidamente
di numero
Acquistano in
modo
selettivo
Maturità


Pochi
Caratteristiche
dei concorrenti
Sviluppo



Entrano
nuovi
concorrenti
Lottano per
la conquista
di quote di
mercato
Modesta
differenziazione
dei prodotti



I concorrenti
possono
essere molti
Guerra dei
prezzi
I concorrenti
più deboli
sono
“esplulsi”



Declino
Saturazione
della
domanda
Acquisti di
sostituzione
Lottano per
mantenere le
quote di
mercato
Difficile
aumentare le
quote di
mercato
Efficienza e
bassi costi al
primo posto
Minore uso
del
prodotto


Alcuni
concorrenti
abbandonano
Distribuzione
selettiva
IL CICLO DI VITA DI SETTORE
Limiti del modello:
• Difficoltà nell’ individuazione degli
stadi in cui si trova il settore
• Durata delle fasi
• Imprevedibilità del futuro
• Differenze fra Paesi diversi
 La matrice stadi di evoluzione del
prodotto/mercato e posizione competitiva (Hofer)
La matrice Hofer è
basata sul ciclo di vita
del settore
La matrice posiziona le SBU in
base a due dimensioni:
1.la posizione competitiva (forte,
media o debole);
2.lo stadio di evoluzione del
prodotto/mercato (lancio,
sviluppo, shakeout,
maturità/saturazione, declino).
 La matrice stadi di evoluzione del
prodotto/mercato e posizione competitiva (Hofer)
LANCIO
A
SVILUPPO
B
D
SHAKEOUT
C
MATURITA’
E
DECLINO
FORTE
STADI DI EVOLUZIONE
DEL PRODOTTOMERCATO
MEDIA
DEBOLE
POSIZIONE
COMPETITIVA
 La matrice stadi di evoluzione del
prodotto/mercato e posizione competitiva (Hofer)
La matrice Hofer è utile per
interpretare la posizione competitiva
attuale e cercare di prevedere come
l’evoluzione del ciclo di vita del
settore potrebbe agire sulle decisioni
(sia prese sia in fase di definizione).
Le dimensioni dei cerchi indicano la
dimensione relativa del settore (in
rapporto agli altri).
Quando la matrice è completata, il
management dispone di un indicatore
circa la distribuzione delle SBU nei
vari stadi del ciclo di vita.
 La matrice risorse/mercati
(matrice di Hamel e Prahalad)
Il gruppo ha successo se combina nel
modo migliore le proprie risorse con
quanto emerge dall’ambiente
competitivo.
Le risorse devono tradursi in vantaggio
rispetto ai concorrenti nel singolo
business e in creazione di valore per
l’intero gruppo diversificato.
 La matrice risorse/mercati
(matrice di Hamel e Prahalad)
Esempio di matrice risorse/mercati
RISORSE/
CAPACITÀ
NELLA
PRODUZIONE DI
MASSA
NELLA
DISTRIBUZIONE
NELLA
TECNOLOGIA
MERCATI
Semiconduttori
X
Elettronica di
consumo
X
Computer
X
X
X
 La matrice risorse/mercati
(matrice di Hamel e Prahalad)
I due Autori vanno oltre al modello
precedentemente proposto e
propongono di considerare l’impresa
come un portafoglio di risorse
anziché di business.
La matrice distingue tra competenze
esistenti e nuove competenze da
acquisire da un lato, e prodotti o
mercati esistenti e prodotti o
mercati nuovi dall’altro
Propongono un approccio strutturato in sei
fasi operative:
individuare le attuali core competencies del
gruppo;
costruire una matrice a quattro domande;
stabilire un piano di acquisizione delle core
competencies di cui l’impresa attualmente
non dispone;
acquisire e consolidare tali competenze;
dispiegare le competenze all’interno
dell’impresa;
proteggere e rafforzare rispetto ai rivali la
leadership di tali competenze.
Il parenting mix
Goold, Campbell e Alexander (1994)
Il modello è strumento utile per scegliere in un
gruppo multibusiness il migliore portafoglio di
SBU.
La prospettiva è quella di una parent company
(che controlla il capitale e la gestione delle SBU)
con l’obiettivo di creare il massimo valore per gli
azionisti.
Nelle intenzioni dei tre ideatori è uno strumento
per definire i core skills (o core competencies) che
il centro (parent company) dovrebbe sviluppare e
infondere in ciascuna SBU per assisterla nel
raggiungimento dei propri obiettivi.
Ballast (zavorra) è la collocazione delle
SBU per le quali il centro può far poco:
potrebbero avere successo se fossero
indipendenti.
Heartland (la patria) indica una
situazione in cui la parent company
aggiunge valore; è il fulcro di future
strategie.
Value trap (trappola del valore) indica
posizioni pericolose: al centro é chiesto
di contribuire, ma non ha le risorse; le
SBU dovrebbero spostarsi in Heartland;
Alien (alieno) identifica i casi per i quali
la prospettiva è l’abbandono.
Matrice del parenting mix
RAPPORTO TRA
FATTORI DI
SUCCESSO E
RISORSE DEL
CORPORATE
Alto
Ballast
Heartland
Basso
Alien
Value trap
Basso
Alto
ESIGENZE DELLA SBU NEI
CONFRONTI DEL CORPORATE E
COMPETENZE DEL CORPORATE
Profit impact of marketing
strategies (PIMS)
Lo Strategic Planning Institute
(SPI) aggiorna costantemente un
database che contiene le
esperienze di 3000 SBU facenti
parte di circa 450 imprese
nordamericane ed europee.
Le ricerche riguardano circa 100
diversi tipi di informazioni.
Scopo é stabilire attraverso
l’osservazione empirica quali
relazioni esistano, e in presenza di
quali condizioni, tra le strategie
adottate da un lato e il return on
investiment (ROI) e il cash flow
dall’altro.
Tutto ciò con riferimento a specifici
prodotti e servizi.
Le imprese che hanno un ROI elevato
hanno le seguenti caratteristiche:
1. Bassa intensità degli investimenti
(ammontare del capitale fisso e del
capitale circolante);
2. Elevata quota di mercato;
3. Elevata qualità dei prodotti (a confronto
con quelli rivali);
4. Alto livello di capacità produttiva
utilizzata;
5. Efficienza operativa elevata (rapporto
tra produttività attesa e produttività
effettiva);
6. Bassi costi unitari di produzione (a
confronto con quelli dei concorrenti).
PIMS: i principali fattori per valutare il
potenziale strategico
Attrattività del
mercato
Forza
competitiva
ROI
Produzione
snella
Eccellenza delle
risorse umane
Alla ricerca di nuovi criteri e
di nuovi modelli
Due interrogativi:
1. nuove soluzioni nei criteri di
scelta negli ultimi anni?
2. progressi nei modelli
tradizionali (matrici)?
Alla ricerca di nuovi criteri e
di nuovi modelli
Primo interrogativo
Nuove soluzioni nei criteri di
scelta negli ultimi anni?
- Area di efficienza
- Il giusto core business
Alla ricerca di nuovi criteri e
di nuovi modelli
1.Area di efficienza
Allen (2000)
Ogni impresa multibusiness
dovrebbe definire quale area della
competizione massimizza il
shareholder value in rapporto a dati
parametri, tra cui: rischio, capitale
investito e utili nel breve periodo.
Questa è la cosiddetta area di
efficienza.
2.Il giusto core business
Zook e Allen (2001)
danno una nuova definizione sul
core business che occorre
individuare.
“E’ l’insieme dei prodotti,
capacità, clienti, canali della
distribuzione, aree geografiche
che definisce l’essenza di
quanto l’impresa è o aspira ad
essere attraverso lo sviluppo.”
Alla ricerca di nuovi criteri e
di nuovi modelli
Secondo interrogativo
Progressi nei modelli
tradizionali (matrici)?
- I modelli Boston e PIMS
riflettono condizioni di
mercato degli anni ’70.
- I modelli più recenti sono
troppo generici.