La finanza di progetto
Università degli Studi di Urbino
5 Marzo 2009
19 Marzo
2 Aprile
30 Aprile
Lezioni di: Luciano Dal Prato
1
Calendario e Programma
• 5 Marzo
Il “project finance” : definizioni e caratteristiche
• 19 Marzo
La fattibilità del progetto: la modellistica
• 2 Aprile
La contrattualistica tipica
• 30 Aprile
La normativa italiana del partenariato
2
Global Project finance 2003-2008 (9 months)
3
….. definizioni
“A financing of a particular economic unit
in which a lender is satisfied to look initially to the
cash flows and earnings of that economic unit
as the source of funds from which a loan will be
repaid …
and to the assets of the economic unit as collateral
for the loan.”
4
“The key to a successful project financing is
structuring the financing of a project with little
recourse as possible to the sponsor,
while at the same time
providing sufficient credit support
through guarantees or undertakings of the sponsor
or third party,
so that lenders
will be satisfied with the credit risk”
5
Global Project finance 2003-2008 (9 months) – Valori m. U$
Fonte:
Thomson
Reuters;
http//bank
er.thomso
nib.com
6
3° Q 2008 – EMEA PF
Italy
7
Fonte: Thomson Reuters; http//banker.thomsonib.com
% per settori e macroaree, 2003-2006
Africa e MO Americhe
Energy and power
Asia
centrale e
pacifico
Europa
Giappone
% totale
per
settore
13,56%
13,71%
8,98%
12,80%
0,38%
49,43%
Industrials
1,40%
3,07%
4,74%
15,74%
0,17%
25,12%
Materials
3,34%
1,58%
2,53%
0,60%
0,02%
8,07%
Telecom
1,27%
0,43%
0,10%
1,70%
0,40%
3,90%
Media and entertain.
0,00%
0,08%
1,00%
0,81%
0,75%
2,64%
others
0,23%
1,93%
1,95%
6,15%
0,58%
10,84%
19,80%
20,80%
19,30%
37,80%
2,30%
100,00%
% per regione
Fonte: Thomson One banker
8
PF in Italia in PPP
(2007)
Numero gare per settori di
attività
Fonte: Osservatorio Nazionale del
Parrtenariato Pubblico Privato –
Elaborazione CRESME
9
1.699
1.366
2005
2006
10
La Finanza di progetto nasce in un contesto
privatistico ma, nel tempo, lo schema si è sempre più
esteso ed ha incontrato l’interesse del settore pubblico
11
Evolution of Private Participation in Infrastructure:
An Historical Perspective
1990-1996: Liberalization and
growth of emerging market
economies to private sector
1970s
1980s
Recovery
Crises years
1990s
1991 1992
2000s
1996
1997
1999
Deregulation and
privatization in the UK
U.S. deregulation of
airlines, gas, rail, and
telecommunications
EU Electricity
Directive opens market
Launch of UK Private
to competition
Finance Initiative (PFI)
12
La finanza di progetto
è lo schema privilegiato dalle
istituzioni finanziarie
multilaterali
13
Le principali Agenzie della Banca Mondiale
Agenzia
IBRD (International
Anno di
fondazione
N° paesi
membri
Principale
attività
Target di
interventi
1944
184
Prestiti, garanzie,
investimenti in
capitale, consulenza
PVS a medio reddito
ed elevato rating
1960
164
Prestiti a condizioni
agevolate
PVS a basso reddito
1956
175
Prestiti, capitale
d’investimento,
prestiti sindacati,
consulenza
Affiancamento di
potenziali investitori
privati in PVS
1988
163
Garanzie rischi politici
a supporto di
investitori in PVS
Investitori privati
Bank for
reconstruction and
Development)
IDA (International
Development
Association)
IFC (International
Finance Corporation)
MIGA (Multilateral
Investment Guarantee
Agency)
14
Lo schema del
Project
finance può
essere definito
come un
network di
contratti
integrati fra di
loro
41
15
4
“It is useful to think
to this common ground
as the solution to a bargaining game
within which each party
maximizes its objectives,
subject to
the constraints
set by the willingness of others to
participate”.
16
17
….gli attori ricorrenti……
Sponsor
Promoter
Developer
Finanziatore
(Lender)
Operator
(Gestore)
General
Contractor
Insurance
Brokers
Lender’s
supervisor
(Promotore)
Stati
Legal
Advisors
(Consulenti
legali)
Investitori
Engineer
(Direttore
Lavori)
18
I fondamentali del Project Finance
1.
Il debitore è una società di progetto - costituita ad hoc – (SPV) autonoma e
indipendente dallo/dagli sponsor
2.
I finanziatori hanno “limited recourse” (o, in alcuni casi, “no recourse”) sugli
sponsor dopo il completamento del progetto
3.
I rischi del progetto sono distribuiti fra le parti coinvolte nel progetto secondo
un principio di allocazione degli stessi in funzione delle migliori capacità di
gestione
4.
I cash flow generati dalla SPV devono essere sufficienti al pagamento dei costi
di gestione e al servizio del debito
5.
Le garanzie collaterali concesse ai finanziatori hanno specificità di scopo
particolari
19
Chi sono gli sponsor?
1. Sponsor industriali (interessi ad ottimizzare l’efficienza
degli impianti attraverso il riutilizzo di sottoprodotti del
ciclo)
2. Sponsor pubblici (governi centrali e locali,
società municipalizzate) (interessi a partenariati)
3. Costruttori (interesse alla costruzione)
4. Investitori finanziari (interessi a diversificare
portafogli con impieghi a più elevato rischio/rendimento)
20
Perché gli sponsor hanno interesse ad utilizzare il Project
finance? (1)
Gli sponsor hanno due alternative:
1. Il nuovo progetto è finanziato sul bilancio degli sponsor (corporate
finance)
2. Il nuovo progetto è incorporato in una SPV che viene finanziata “off
balance sheet” (Project financing)
a)
b)
Nel caso 1, se il progetto non ha successo, tutto il cash flow della società
corporate oltre che i suoi asset garantiscono i creditori del nuovo progetto
Nel caso 2, gli sponsor e la SPV hanno due vite autonome e separate anche
nei rapporti con i rispettivi creditori.
I costi finanziari nel caso 2 saranno superiori a quelli del caso 1
21
Perché gli sponsor hanno interesse ad utilizzare il
Project finance? (2)
Altri vantaggi significativi:
1.
lo schema del Project finance consente un frazionamento dei rischi
migliore rispetto a quello del “corporate finance”
2.
Gli asset degli sponsor non vengono coinvolti nei rischi del progetto
3.
Il bilancio degli sponsor non viene squilibrato dalla struttura
finanziaria del progetto. La loro capacità di credito non viene
compromessa
22
Il “Partenariato” pubblico privato
23
- Tre tipologie principali di PPP Progetti dotati di una intrinseca capacità di generare reddito
attraverso ricavi da utenza
Coinvolgimento del settore pubblico
limitato ad identificare le condizioni, gli
standard
e
i
vincoli
(permessi,
autorizzazioni, etc.)
Progetti in cui il concessionario
si limita a fornire servizi
[ospedali, carceri, scuole] – il privato
realizza e in alcuni casi gestisce e riceve
pagamenti su base commerciale.
Progetti che richiedono una
Ricavi insufficienti al recupero dell’investi
componente di contribuzione
pubblica
mento ma la cui realizzazione genera
importanti esternalità positive in termini di
benefici sociali indotti.
24
Gli obiettivi del PPP
1 -
per il settore privato
viene posto nelle condizioni di fornire le proprie capacità di
gestionali, commerciali, di innovazione oltre che di impegno
in capitali aggiuntivi
2
-
per il settore pubblico:
Riduce il proprio impegno finanziario
Si concentra sul suo “CORE BUSINESS”
garantire l’ottimizzazione dei servizi ai tax payers/consumatori.
25
26
Diverse forme di partenariato
• PPP di tipo contrattuale (su base
convenzionale) [la concessione]
• PPP di tipo istituzionalizzato (la Società mista
a partecipazione pubblica e privata)
27
FATTORI INCENTIVANTI
1. Vincoli di bilancio degli Stati / privatizzazioni
2.
3.
Bisogno crescente di ammodernamento e sviluppo delle
reti infrastrutturali e dei servizi ai cittadini e risanamento
dell’ambiente e dei territori
mobilità dei capitali che vanno alla ricerca di rendimenti
elevati (globalizzazione dei mercati)
28
I presupposti di vantaggio per l’ente pubblico
•i
“tax-payers” sono esonerati dall’onere di “ripianare” perdite
di gestione, ma differiscono, eventualmente, l’impegno
finanziario nel tempo
• le spese di progetto sono evidenziate in modo trasparente
(“value for money”)
• il mercato è sollecitato ad offrire la soluzione tecnologicamente
più efficiente
• l’ente pubblico si riposiziona da un ruolo di erogatore diretto di
servizi ad un ruolo di autorizzatore e controllore.
29
Elementi essenziali del PPP:
Trasparenza della procedura
Concorrenza e competitività alla base
della scelta dei partner
Ottimizzazione dei costi per il settore
pubblico (value for money) [costruzione e
gestione]
Allocazione ottimale dei rischi
30
- Punti di forza e di debolezza Vantaggi
razionalizzazione
del
processo
d’identificazione degli investimenti
Svantaggi
risorse
complessità
del
processo
di
identificazione e allocazione dei rischi
maggiore certezza sui costi e sui tempi
d’investimento
Allungamento dei tempi di avvio del
progetto
limitato
utilizzo
dell’Amministrazione
di
ottimizzazione della gestione
Maggiori costi
dell’operazione
ripartizione dei rischi
coinvolgimento dei
successo del progetto
finanziatori
di
strutturazione
al
maggior legame fra investimenti e
risorse finanziarie impiegate
31
Le quattro fasi dello sviluppo
1. Analisi e definizione del progetto
2. Costruzione dell’opera
3. Avvio della gestione dell’opera
4. Gestione dell’opera
32
… gli step principali
• Definizione e valutazione degli aspetti tecnici
• Definizione e valutazione degli aspetti economici
• Definizione e valutazione degli aspetti giuridici e
amministrativi
• Definizione e valutazione dell’assetto societario
• Definizione e valutazione della struttura finanziaria
33
Trend del flusso di cassa netto
valori +
Fase operativa
J-k = pay back period
j
0
k
Termine del progetto
Fase di
costruzione
valori 34
L’esperienza internazionale
Valore globale delle iniziative di PF per aree
geografiche 1998-2007
($ Billions)
Africa/Medio Oriente
2003
2006
2007
$7,7
10%
$35,2
19%
$49,3
22%
Americhe
$13,2
18%
$44,4
24%
$44,4
20%
Asia centrale/Asia Pacifico
$11,3
15%
$34,8
19%
$44,8
20%
Europa
$38,2
52%
$62,6
34%
$80,0
36%
$3,0
4%
$4,6
3%
$0,0
0%
Aree minori
$0,04
0%
$1,7
1%
$1,4
1%
Totale
$73,4
100%
$183,3
100%
Giappone
Fonte: Thomson One Banker
$219,9 100%
36
Finanziamenti per settori, 1998-2006
(U$ Billion)
1998
2006
2007
Energia
$17,2
30%
$57,4
31%
$76,5
35%
Telecomunicazioni
$14,1
25%
$3,1
2%
$5,5
3%
Infrastrutture
$7,7
14%
$45,3
25%
$44,0
20%
Petrolio & Gas
$9,3
16%
$27,6
15%
$32,2
15%
Petrolchimica
$3,1
6%
$20,3
11%
$10,5
5%
Leisure & Property
$0,4
1%
$17,2
9%
$21,4
10%
Industria
$2,6
5%
$4,2
2%
$17,4
8%
Miniere e materiali
$2,2
4%
$3,4
2%
$4,6
2%
0,0
0%
4,8
3%
$7,8
4%
56,7
100%
183,3
100%
219,9
100%
Altro (water & sewerage; waste rec.)
Totale
Fonte: Project Finance International, London: IFR Publishing e Thomson One Banker
37
+
+
Roads
+
+
+
+
+
Education
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Svezia
Spagna
+
+
Portogallo
Olanda
+
+
+
+
+
UK
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Italia
+
+
+
Irlanda
+
+
+
Heavy raliway
Water and sew.
+
Grecia
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Sports and entert.
+
+
+
+
Light railways
Germania
Francia
+
+
+
+
+
Ports and Harbours
Prisons
Finlandia
danimarca
Belgio
Defense
Hospitals
+
+
+
Airports
+
Social housing
+
Austria
Sviluppo di PPP in Europa (dati 2005)
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
38
Fonte: Thomson One banker
Leva finanziaria per settore, 1997-2001
< 50%
50%-59% 60%-69%
70%-79%
>80% progetti
Energia
9%
8%
17%
37%
29%
254
Trasporti
8
8
22
24
38
97
Leisure & Property
8
7
12
15
58
95
Telecom
13
15
32
18
22
79
Industria
12
19
33
19
17
58
Oil & Gas
16
14
18
16
36
44
Miniere
14
35
19
16
16
43
Petrolchimico
6
9
30
27
28
33
Acqua e dep.
4
7
11
37
41
27
Altro
0
0
17
33
50
6
72
84
148
192
736
10%
11%
20%
26%
240
33%
Totale N° progetti
Total %
100%
39
Dimensione dei progetti per settore, 19972001
N°
< $50mil $50-$100m $100-$500m $500-$1 bil > $ 1 bil progetti
Energia
8%
12%
52%
16%
12%
408
Leisure & Property
36
16
41
3
5
160
Telecoms
5
8
45
24
18
154
Trasporti
15
13
44
17
11
142
Industria
10
12
52
18
8
83
Oil & Gas
10
14
46
14
16
80
Miniere
27
20
38
3
13
64
Petrolchimico
2
11
43
17
26
53
Acqua e dep.
17
24
54
5
0
41
Altro
33
11
56
0
0
9
Totale N° progetti
Total %
1.194
14%
Fonte: Modern Project Finance, 2003
13%
47%
14%
12%
100%
40
Distribuzione delle durata dei prestiti
<5
5-10
10-15
15-20
> 20
media
Prestiti
16%
47%
18%
11%
8%
9,5
Bonds
6%
18%
44%
9%
25%
13,6
anni
Fonte: Modern Project Finance, 2003
41
42
Rischio e Incertezza
Le origini del moderno risk management: il Rinascimento italiano, quando I marinai
usavano il termine “rischiare” per rappresentare la sfida del viaggio.
Fonte primaria: la
casualità degli eventi
della natura
Fonte secondaria:
incertezze nei
comportamenti degli
uomini
Rembrandt, Storm on the Sea of Galilee
43
….gli attori ricorrenti……
Sponsor
Promoter
Developer
(Promotore)
Project
Company
Lender
(Finanziatore)
Operator
Investitori
(Gestore)
General
Contractor
Engineer
Insurance
Brokers
Lender’s
supervisor
(SPV)
Legal
Advisors
(Consulenti
legali)
(Direttore
Lavori)
44
41
45
4
L’analisi dei rischi
46
Un’iniziativa di Finanza di Progetto di successo è
fondata su di una ricognizione iniziale di tutti i
generi di rischi
che si manifesteranno
durante l’intera vita del progetto
47
Gran parte del tempo della fase iniziale di
studio è assorbito dall’analisi e dalla
mappatura dei possibili rischi.
******************
3 strategie alternative nella gestione
dei rischi:
1. Tenersi il rischio
2. Trasferire i rischi su altri promotori
3. Trasferire i rischi su soggetti specializzati nella gestione
dei rischi (assicuratori)
48
Strategia 1. Tenersi il rischio
Decisione ricorrente nel corporate finance perché:
1. più alta diversificazione di prodotti e mercati
2. maggiore frazionamento degli investimenti fissi
3. minore immobilizzazione della struttura degli
impieghi rispetto al turn over
49
Strategia 2. Distribuire i rischi fra gli sponsor
1. Milestone del Project finance
2. Consiste nell’attuazione del principio secondo cui
ciascuno deve assumere i rischi che è in grado di
meglio gestire
3. Si struttura nella contrattualistica di progetto
50
Strategia 3. Assicurare i rischi non gestibili
• Ci sono rischi che derivano da cause di forza maggiore
• Solo lo strumento assicurativo possono mitigarne gli
effetti attraverso le loro strategie di portafoglio
51
Anche le tecniche più sofisticate di analisi dei
rischi possono fallire……
52
Il grafico mostra l’incremento dei costi (in % rispetto alle
previsioni) di alcuni grossi progetti
Source: B. Flyvbjierg; Mega projects and risks
53
Alcuni dettagli in più:
Il Channel Tunnel:
- incrementa i costi di costruzione dell’80%
- incrementa i costi finanziari del 140%
- i ricavi sono meno della metà del previsto
54
Esempi di cost overruns in grandi progetti infrastrutturali
55
Source: B. Flyvbjierg; Mega projects and risks
56
Qualche commento in più ………
La sottostima dei costi è un fenomeno globale che interessa
tutti i continenti
La sottostima dei costi non è un fenomeno in diminuzione:
non si impara dagli errori
La sottostima è difficilmente attribuibile ad errori e sembra
essere meglio spiegata da una “strategic
mispresentation”,
cioè, (bugie raccontate per potere far partire i progetti costi
quel che costi….. )
57
Distribuzione temporale degli errori
Source: B. Flyvbjierg; Mega projects and risks
58
Frequenze (%) di cost overrun
in un campione di 258 progetti
Media: 45% più alti
Media: 34% più alti
Media: 20% più alti
59
In alcuni casi le ragioni degli overrun sono derivate da:
cambiamenti di elementi progettuali connessi a “sicurezza”
(Channel Tunnel)
cambiamenti progettuali per rispetto di nuove nome di tutela
ambientale (Great Belt Link)
cambiamenti progettuali di adeguamento ed integrazione con altri
network infrastrutturali (urbani o extraurbani)
(Oresund Link)
…………….
Ciò non significa che non vi siano progetti che siano stati
correttamente stimati e gestiti (TGV francese; ferrovia ColoniaFrancoforte, etc.) ………….
60
61
62
63
Ciclo di vita del progetto
Allocazione del rischio
1. Rischi della fase di precompletion
• pianificazione
• tecnologie
• costruzione
• Contratti Turnkey (EPC)
• project management
2. Rischi della fase di postcompletion
• contratti Pur or pay
• rischi connessi agli approvvigionamenti
• rischi connessi alla gestione
• rischi di mercato (es. Eurotunnel)
• contratti di O&M (performance)
• contratti Offtake (quando possibile)
3. Rischi comuni ad entrambe le fasi
• rischi finanziari (tassi, cambi)
•Inflazione
•Rischi ambientali
•Rischi connessi a cambiamenti di
legislazione
•Rischi legali
•Rischi di credito
• rischi di controparte
• rischi politici
• rischi naturali
• derivati finanziari
• polizze assicurative
64
Cause ricorrenti di errori di previsione

difficoltà dei modelli econometrici a recepire flessibilità o cambiamenti dei
modelli organizzativi/inattendibilità delle fonti;
 Cambiamenti nelle attitudini dei consumatori (o nelle tecnologie) non
sempre tramutabili in strutture matematiche rigide;
 Imprevedibilità di cambiamenti esterni (es.: “caduta muro di Berlino”;
effetti della globalizzazione dei mercati, dei vincoli ambientali, della disponibilità di
materie prime e del loro costo… )
 Condizionamenti di Gruppi di Interesse particolari (competitori) sulle autorità
amministrative e sugli ambienti sociali e politici
 mancanza di indipendenza rispetto al progetto (“occorre decidere in
fretta……”, “non abbiamo tempo”)
65
Gli strumenti di
analisi del Risk
management
66
Strumenti tradizionali per analizzare i rischi
dei progetti e degli investimenti
analisi di sensibilità (“sensitivity analysis”)
analisi di simulazione o di “Montecarlo”
albero delle decisioni (“decision tree”)
analisi degli scenari (collegata alle analisi
precedenti)
67
Analisi della sensibilità
Dati i valori attribuiti alle variabili principali
del progetto (prezzi, volumi di vendita, costo
investimento, durata, etc.), indagare per quale, o
quali di loro congiuntamente, è più sensibile l’IRR
al loro variare.
68
Tecnica della simulazione (Montecarlo)
identificare le variabili più sensibili su IRR (prezzi,
costo di investimento, durata);
individuare scenari ottimistici e pessimistici alternativi
a quelli adottati per ciascuna variabile e calcolare i
conseguenti n tassi di rendimento;
Attribuire una probabilità a ciascuno dei tassi di
rendimento ottenuti
Calcolare la curva col profilo di rischio del
progetto
69
Tecnica dell’ Albero delle decisioni
in presenza di concatenazioni ed interazioni di diversi livelli
di decisioni,
studiamo l’effetto di diversi scenari (dettati dalle diverse
interazioni) di probabilità sulla redditività attesa del
progetto………
70
Strategies of risk assessment
 The EGAP-principle (Everything Goes According to Plan)
(prospettiva ottimistica)
 The MLD-principle (Most Likely Development)
(prospettiva realistica e basata sull’esperienza)

The Worst-case scenario
71
72
I rischi si distribuiscono lungo tutto il ciclo di vita del
progetto.
***********
La contrattualistica è uno strumento fondamentale per
l’allocazione dei rischi
73
Le fasi di strutturazione di un Project Financing
STUDIO DI
FATTIBILITA’
VALUTAZIONE
DEL
PROGETTO
Decisione di
Investimento
 Nomina financial advisor
 Stabilire obiettivi finanziari
STRUTTURA
DOCUMENTA
ZIONE
ZIONE
FINANZIARIA Information Memorandum
&
&
SINDACA
DUE
ZIONE
DILIGENCE
 Finalizzazione valutazione dei
progetto e dei flussi di cassa
Financial
Close
&
First
Drawdown
 Presentazione alle banche
 Selezione del finanziatore
 Sviluppo modello finanziario
 Determinare struttura
finanziaria ottimale
 Ottenere commitment della banca
 Nomina Consulenti
indipendenti
 Sviluppo del term sheet
 Negoziazione dei contratti di
finanziamento
 Sviluppo dei Contratti del
Progetto
MONITO
RAGGIO
 firma dei contratti di progetto e di
finanziamento
 Discussioni preliminari con
potenziali finanziatori
Minimo :
5-12 mesi
minimo:
4-8 mesi
74
75
76
77
78
Gli “Advisors” nel “Project finance
deal”
• legali (rilievo delle leggi applicabili, l’integrazione dei contratti, le
speciali competenze, ..).
•
tecnici (independent engineers)
•
advisor assicurativi
79
La copertura dei rischi finanziari
e speciali
• I contratti a termine
• Gli swaps
• Le options
• L’inflazione
• I rischi ambientali
• I rischi politici
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Le vendite a termine di valute estere
• Consistono nella fissazione – ad una futura determinata data
e ad un determinato prezzo – di un tasso di cambio
• Lo strumento applicabile se:
– L’importo da assicurare è definito nel suo valore nominale
e nella sua scadenza
– La scadenza non è particolarmente lunga (12-18 mesi al
massimo)
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Gli swaps
• Scambio fra posizioni di diversa struttura (variabile contro
fisso)
• È applicabile sia ai tassi di cambio che ai tassi di interesse
• Le due parti (compratore e venditore) “scambiano” la
struttura delle loro posizioni di rischio
• possibili strutture anche di lungo periodo
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Le options
• Contratti che “consentono” ( ma non obbligano) le parti ad acquistare
(“call option”) o a vendere (“put option”) un asset finanziario, ad una
determinata data e a un determinato prezzo
• Il diritto di opzione comporta un costo (un premio) che il compratore
pagherà al venditore
• Consente di conservare un diritto di ottimizzazione. Il compratore di una
call option non eserciterà l’opzione – ma pagherà il premio – se, alla
scadenza il prezzo di mercato risulterà inferiore al prezzo di opzione
(“Strike price”).
• Caps, floors e collars
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L’inflazione (CPI swap)
• L’inflazione è un rischio quando la dinamica dei costi non può essere
parallelamente trasferita sui prezzi (prezzi fissi o prezzi variabili ma con
formule distaccate)
• Il Consumer Price Index swap produce la fissazione (swap) del
differenziale di cash flows derivante da effetti inflattivi.
• Il Fixed Swapped Index (FSI) consente di mitigare i rischi inflattivi sul
servizio del debito.
• È un prodotto finanziario e quindi ha un costo
» Se CPIt > FSI, la SPV incassa la differenza
» Se CPIt < FSI, la SPV paga la differenze
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I rischi ambientali
Possono derivare da:
-
• Inefficienza degli impianti
• Cambio di legislazione
• Opposizione della popolazione
*************
Scambi di garanzie
- fra la SPV e il concedente
- tra la SPV ed i fornitori di impianti
- …………….
Procedure di trasparenza
coinvolgimento preliminare delle popolazioni e delle autorità di
governo locale
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Rischi politici
Derivanti da:
•
•
•
•
Instabilità politica (cambio di governi e di priorità)
Cambio di legislazione
Dispute derivanti da interpretazioni di leggi (rischi legali)
Rischi di revoca delle concessioni, espropriazione, etc.
Possibili strumenti di tipo assicurativo
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I rischi nella fase di costruzione:
Il contratto di appalto EPC
o “Turnkey” o “chiavi in mano”
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Le tre principali criticità
• la data di completamento delle opere
• Il costo finale delle opere
• La “performance”
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Gli strumenti contrattuali di garanzia
–
–
–
–
–
–
–
• Le garanzie fidejussorie
perfomance bond
maintenance bond
retention Bond
• Le garanzie finanziarie
le “milestone” ed il “cronoprogramma”
le penali per ritardato avanzamento/completamento
il prezzo
le modalità di pagamento del prezzo e le “conditions
precedents to payments”
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Il contratto di appalto – capitoli principali
•
•
•
•
•
Le parti e la loro identificazione
L’oggetto e gli allegati
Il Prezzo
La durata e la Termination date
Gli obblighi del Contractor:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
•
Rispetto delle leggi applicabili
Rispetto degli accordi e regolamenti
Regolarità rapporti con i dipendenti
Applicazione norme sicurezza
Attrezzature in buono stato e rispetto norme di
sicurezza
Costituire le garanzie e mantenerle valide
Costituire le polizze di assicurazione, pagare i premi e
mantenerle valide
Mantenere il cantiere in perfetto stato
Consentile le ispezioni del DL
Gli obblighi del Committente
– Nominare il DL e attribuirgli i poteri
– Approvare i progetti nei termini
– Pagare puntualmente il prezzo
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Variazioni
Riserve (Claim)
Cause di forza maggiore
Cause di inadempimento
Penali
Risoluzione anticipata del contratto
Collaudi dei lavori
Definizione delle controversie
Lingua del contratto
Domicilio dei contraenti
Modifiche al contratto
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Il contratto di costruzione: alcune criticità
• Oggetto del contratto: progettazione e costruzione o solo
costruzione?
• Prezzo: fisso o “cost plus” con Budget?
• Pagamenti e garanzie su acconti
• Programma dei lavori e data di “completion” (il non rispetto del
tempo di consegna scarica sul contractor gli oneri dei “liquidated
damages” per coprire il servizio del debito per ogni giorno di ritardo)
• Garanzie di performance
• Collaudi
• Risoluzione anticipata e recesso
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