Gestione di progetto
Sezione B
Project Manager, Project
Management
Maurizio Bombara
[email protected]
Cos’è un progetto?
“Combinazione di uomini e fattori
organizzativi riuniti temporaneamente
per la realizzazione di obiettivi unici
attraverso lo svolgimento di un insieme di
attività correlate con vincoli di tempo,
costo, qualità e numero di risorse”
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B-2
Il Progetto (Caratteristiche)
• Il progetto è caratterizzato da precarietà ed
instabilità nella programmazione del suo ciclo
realizzativo.
• L'oggetto della fornitura raramente mantiene la
sua connotazione iniziale fino alla fine;
• Il processo di fabbricazione è quasi sempre
innovativo.
• Scarsa ripetitività: difficilmente esiste un modello
operativo precedentemente collaudato;
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B-3
Il Progetto (Caratteristiche)
• Lo scenario economico-finanziario e di
mercato, ogni volta differente.
• Disturbi, varianti, criticità impreviste,
imprevedibili, impattano i vincoli di tempo,
costi e qualità
• Disponibilità di risorse umane e
strumentali quasi sempre limitata, e con
skill o livelli prestazionali spesso
inadeguati.
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B-4
Il Progetto (Proprietà)
Il progetto ha comunque alcune proprietà comuni:
• Obiettivi definiti
• Unicità (non ripetitività)
• Temporaneità
• Multidisciplinarietà
• Disponibilità di risorse limitate
• Per questi motivi è indispensabile ricorrere alle
tecniche di Project Management per
raggiungere gli obiettivi di progetto complessi
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B-5
Il Progetto (unicità)
• Il progetto consiste nello sviluppare un qualche
cosa di unico (mai sviluppato prima); se talvolta
la categoria è molto ampia questo non significa
che ogni realizzazione sia identica alla
precedente.
• Siccome ogni progetto è unico (e vedremo come
sia utile aumentarne la ripetitività senza
cambiarne la natura) è necessario che sia
elaborato progressivamente.
• Per elaborato si intende studiato nel dettaglio e
con cura, mentre per progressivamente si vuole
intendere procedendo per passi concatenati
successivi.
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B-6
Il Progetto (temporaneità)
• Temporaneo significa che un progetto ha un
inizio e una fine ben definiti. Il termine viene
raggiunto quando si conseguono gli obiettivi
finali. Per quanto lungo possa essere un
progetto (anche decine di anni) un progetto (o
programma) è comunque una attività finalizzata
con un termine e non uno sforzo continuativo.
• Per loro innata natura i progetti hanno finestre
temporali limitata in cui sono attuabili per vincoli
fiscali, di risorse e di mercato.
• Il team di Progetto è quindi creato ad hoc e
dismesso al termine del progetto stesso.
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B-7
Il Progetto (temporaneità)
Spesso il progetto è finalizzato alla realizzazione di
attività continuative che sopravvivono
ovviamente al progetto stesso (es. progetto di un
nuovo tipo di servizio) e hanno natura
continuativa.
Progetto
Attività di routine
PREDISPOSIZIONE
DI
SERVIZIO
EROGAZIONE
DI
SERVIZIO
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Diverse tipologie di progetto
Occorre una certa pianificazione, più o meno
accurata secondo la complessità del progetto
stesso
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B-9
La gestione di progetti
Il Project management è
• “la tecnica per la gestione sistemica di un
progetto complesso, unico e di durata
determinata, rivolto al raggiungimento di un
obiettivo chiaro e predefinito mediante un
processo continuo di pianificazione e controllo di
risorse differenziate, con vincoli interdipendenti
di costi-tempi-qualità”
• “l’insieme di strumenti organizzativi, gestionali e
produttivi volti alla realizzazione di grandi
progetti”
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B-10
I vantaggi della gestione di progetto
• Pianificazione del raggiungimento di obiettivi
anche complessi, prevedendo i tempi di
realizzazione delle varie fasi del progetto con le
relative consegne intermedie, le modalità di
utilizzo delle risorse, ed i flussi di cassa
• Riduzione dei tempi
• Migliore utilizzo delle risorse
• Previsione delle situazioni future (simulazione)
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B-11
Il ruolo del Project manager – Job description
• Definire l'architettura generale in termini di
 Obiettivi del lavoro
 Piano e schedulazione di progetto
 Struttura organizzativa
• Mantenere sotto costante controllo tutte le variabili
generate dal progetto durante la sua evoluzione,
cercando di contenere le spinte deviazionistiche che
fatalmente tendono a presentarsi in corso d’opera
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B-12
Il ruolo del Project manager – Job description
• Assicurarsi che la fase realizzativa proceda
regolarmente (e si discosti, dunque, il meno possibile dal
modello operativo disegnato in sede di pianificazione
iniziale),
• Assicurarsi che le risorse disponibili (uomini, macchinari,
attrezzature, materiali, mezzi finanziari ecc.) vengano
sempre impiegate al meglio,
• Focus stabile sia sui processi, che sui risultati, con
l'obiettivo dichiarato di pervenire, sempre e comunque,
alla realizzazione dell'oggetto della fornitura.
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Il ruolo del Project Manager – Fasi
In fase di pianificazione
• Pianificare il raggiungimento dell’obiettivo del progetto
definendo le specifiche tecniche, il budget ed i tempi.
In fase di attuazione
• Guidare e motivare il gruppo di lavoro
• Assistere i membri del gruppo di lavoro
• Risolvere problemi e conflitti: tecnici, decisionali, risorse
• Formare i project leader responsabili di parti di progetto
• Attivare e gestire i rapporti interfunzionali
• Marketing e pr relativi al progetto
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Il ruolo del Project Manager – Fasi
In fase di controllo
• Valutare lo stato di avanzamento fisico del progetto.
• Valutare la stima a finire, gli eventuali ritardi e
ripianificare il progetto.
• Gestire l’insorgere di eventi accidentali rispetto ai quali
sia necessario proporre delle varianti
• Verificare la qualità dei risultati ottenuti
• Produrre il reporting verso lo Steering Committee
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Il ruolo del Project Manager – Compiti
Organizzativi
• Assegnare le responsabilità e le deleghe.
• Progettare e gestire il sistema informativo a supporto
• Scegliere gli strumenti informatici a supporto.
Gestionali
• Problem solving / decision making.
• Communication management
• Knowledge management
• Risk management
Di interfaccia
• Con il top management
• Con il committente
• Con il sistema qualità e sicurezza
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B-16
Il ruolo del Project Manager – Compiti
Di comunicazione
• Centro di smistamento delle informazioni
• Indire il kick off meeting
• Predisporre e gestire il cruscotto e il
tableau de bord aziendali
• Indire le riunioni di avanzamento (progress
meeting)
Culturali e didattici
Produttivi
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Il ruolo del Project Manager – Rules of Thumb
Secondo Cartesio
• La prima regola è di non accettare mai cosa alcuna come
vera a meno di non conoscerla evidentemente come tale.
• La seconda regola è di dividere ognuna delle difficoltà che io
esamini, in tante piccole parti quanto sia possibile e
necessario, per meglio risolverle.
• La terza regola è di condurre in ordine i miei pensieri,
cominciando dagli oggetti più semplici e più facili da
conoscersi, per salire, a poco a poco e come per gradi, fino
alla conoscenza dei più complessi.
• E l’ultima, di fare delle enumerazioni così complete e delle
rassegne così generali, da essere sicuro di non omettere
nulla.
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Profilo del Project Manager (competenze “soft”)
• sicurezza in se stessi (che non deve, tuttavia,
mai sconfinare nell'arroganza),
• la flessibilità (che non deve intendersi come
arrendevolezza bensì come duttilità, malleabilità,
e, più in generale, disponibilità ad adattarsi
facilmente alle situazioni contingenti che non è
detto risultino sempre gradite),
• la grinta (che non va confusa con la prepotenza
né con l'aggressività, ma che deve invece
essere intesa come fermezza nel sostenere le
proprie posizioni)
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Profilo del Project Manager (competenze “soft”)
• la tenacia (che non deve mai diventare
ostinazione o accanimento, ma che deve
tradursi nella perseveranza nel perseguire
determinati obiettivi),
• la capacità di analisi e di sintesi (grazie alle quali
poter assumere decisioni più consapevoli)
• la disponibilità al dialogo (che significa
sensibilità e apertura nei confronti dei propri
interlocutori e, di conseguenza, cordialità,
affabilità, gentilezza e cortesia nell’intrattenere i
rapporti interpersonali).
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Leadership
• Al responsabile di progetto viene solitamente
attribuita una forte “densità di responsabilità”
alla quale generalmente si accompagna una
“labile attribuzione di potere”.
• Per recuperare la credibilità e l’autorevolezza
necessarie a consentirgli di condurre in modo
efficace il gioco negoziale dovrà innanzitutto
ricorrere a tutta la propria “abilità relazionale”,
seguendo comportamenti, assumendo
atteggiamenti e prendendo decisioni tali da
favorire il consenso dei diversi interlocutori
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Managerialità
• Anticipare e governare i conflitti originati
dal gioco degli interessi, sia personali che
professionali, dei singoli stakeholders.
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Negoziazione
• La naturale predisposizione alla negoziazione,
che presuppone un’istintiva inclinazione alla
trattativa e al patteggiamento, costituisce
un’attitudine primaria ed imprescindibile del
profilo tecnico-professionale ed umano del
project manager che è chiamato ad anticipare e
governare i conflitti originati dal gioco degli
interessi, sia personali che professionali, dei
singoli stakeholders.
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Gli Stakeholders
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Il committente
• Attenzione alle “piccole modifiche”
richieste dal committente che incideranno,
nella realtà, in misura sostanziale sui costi
previsti e sui tempi di consegna
concordati.
• La modifica “deve” impattare sul piano, è
compito del project manager rinegoziare le
condizioni contrattuali.
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Fornitori
• Fornitori esterni:
il project manager gioca il ruolo di cliente
Deve pretendere il massimo rapporto
qualità/prezzo
Deve verificare tempi, costi e prodotto
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Enti aziendali
• I rapporti tra project manager e i responsabili dei
diversi enti aziendali coinvolti nel ciclo
realizzativo mostrano una natura
patologicamente conflittuale, caratterizzata
dall’insorgere di contrasti derivanti,
 dalla peculiare “missione aziendale” che il manager
funzionale è chiamato a svolgere
 dalle differenti finalità organizzative normalmente
perseguite dalle due figure professionali.
• Differenti strutture organizzative possono
impattare diversamente sul progetto
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Team di progetto
• Diversa estrazione aziendale e i differenti
skill professionali rendono molto
difficoltosa l’effettiva coesione del team.
• Diverse abitudini lavorative
• Diversi valori che portano a differenti scale
di priorità (a volte contrastanti)
• Salvo casi eccezionali, i membri del team non
dipendono gerarchicamente dal project
manager.
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Top Management
• Spesso manca una esatta definizione dei
poteri concessi al project manager e della
sua corretta (ed istituzionalizzata)
collocazione nella struttura organizzativa.
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L’attività di Project Management
• Continua di mediazione tesa a risolvere le ricorrenti
situazioni conflittuali che insorgono tra i numerosi
stakeholders di progetto.
• Per aumentarne la probabilità di successo, tali interventi
dovranno essere condotti tenendo ben presenti
 sia gli aspetti squisitamente tecnico-produttivi (relativamente ai
quali il project manager può far riferimento alle proprie
competenze specialistiche),
 sia quelli di natura più propriamente gestionale ed economicofinanziaria (licenze di costruzione e di esercizio, permessi di enti
preposti alla sicurezza e all'igiene, pratiche ispettive, l'iter di
ottenimento di finanziamenti, pratiche assicurative ecc.),
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Che ne pensano …
Rousseau, ricordando Erasmo da
Rotterdam, commentava:
"il grande umanista predicava la tolleranza e
il distacco ironico. I suoi estimatori hanno
tradotto il tutto in assenza e disimpegno!".
“Sorridi Project Manager, … domani sarà
peggio.” (XPM)
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Il contesto di progetto
Il progetto va
riferito al
contesto
attraverso la
definizione
delle relazioni
tra i principali
soggetti
(Actors) e gli
aspetti
individuati
(factors)
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Correlazione tra organizzazione e progetto
• Per la riuscita del progetto è estremamente importante
stabilire una forte connessione tra il progetto ed il
contesto di riferimento
• Alcuni esempi di azioni in tale direzione sono:
 Steering Committe
 Coinvolgimento di soggetti esterni (stakeholders) all’interno del
consiglio direttivo dell’organizzazione che guida il progetto
 Coinvolgimento di soggetti portatori d’interesse in qualità di
consulenti per il progetto o per lo sponsor
 Partecipazione del PM o di membri del team ai consigli direttivi
delle organizzazioni esterne che possono influire sui risultati del
progetto
 Formazione di team coinvolgendo membri di organizzazioni
esterne portatori d’interesse
 Istituzione di comitati di coordinamento e pianificazione del
progetto aperti agli stakeholders
 Nomina di responsabili di collegamento con gli stakeholders
all’interno del team di progetto
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