Economia e Governo delle Piccole
Imprese
Le principali filosofie di
formazione delle
strategie
Dall’ottica obiettivo all’ottica processo
Il governo strategico dell’impresa mira a determinare le condizioni
che rendono la BUSINESS IDEA (Normann) strumento di:
A un PROCESSO DI SCAMBIO EFFICIENTE
Capacità di difendere e mantenere il vantaggio competitivo
determinato dalla business idea, condizione che si realizza
attraverso miglioramenti incrementali nei prodotti e negli
elementi strutturali all’interno dello schema di riferimento della
business idea.
B un PROCESSO DI SVILUPPO EFFICIENTE
Capacità di gestire un cambiamento che esula dalla sfera delle
business idea consolidate perché dà luogo a nuove business idea o
a nuove aree di affari.
2
L’IDEA DI SVILUPPO
Capacità di sfruttare le forze trainanti presenti nell’ambiente
o generate dall’organizzazione da cui emergono nuove business
idea
Capacità di fronteggiare le incongruenze tra la base della
superiorità dell’impresa (l’esistente business idea) e i fattori
critici ambientali
Capacità di percepire l’esigenza di un processo di riorientamento
dell’impresa, che può essere graduale o può richiedere di identificare
nuovi sistemi di prodotto e processi di riallineamento del sistema
competitivo e della struttura (principio di consonanza)
DALL’IDEA DI SVILUPPO EMERGONO NUOVE
BUSINESS IDEA CHE “RINGIOVANISCONO”
L’IMPRESA
3
Concezione di business idea
Ridefinizione della business idea
Idea di sviluppo
Manifestazioni di
un processo di governo
strategico che genera
cambiamento e genera
sviluppo
La pianificazione adatta a questo scopo deve essere diversa
da quella finalizzata a gestire in processo di scambio di natura operativa
(Normann)
Pianificazione strategica
Pianificazione operativa
Filosofia di formulazione strategica opposta
rispetto a quanto il termine pianificazione implica
sotto il profilo del metodo
Esame delle LOGICHE o “Filosofie organizzative” con cui si può
procedere a pianificare la formulazione di strategie o a sviluppare
il processo decisionale
il Metodo/Approccio con cui pervenire alle strategie (non il contenuto)
4
L’evoluzione del pensiero strategico

Design school: processo intellettuale

Planning school:

Positioning school: processo analitico

Entrepreneurial school:

Cognitive school: processo mentale

Learning school: processo emergente

Political school: processo basato sul potere

Cultural school: processo ideologico

Environmental school: processo passivo

Configurational school: processo episodico
processo formale
processo visionario
5
Nel contesto degli studi di strategia l’AZIONE, considerata preordinata
è sinomimo di:
POLITICA tesa a raggiungere un desiderato obiettivo strategico
RISPOSTA STRATEGICA (Ansoff) nell’ambito della gestione delle emergenze
strategiche (sistema in tempo reale) dove si distinguono
- Risposte graduate o deboli
- Azione diretta: fronteggia una discontinuità
se
Discontinuità (con natura di segnale debole): l’azione è preceduta e
preparata, al momento dell’impatto, dalle risposte graduate (non è
possibile produrre in tempo utile una risposta diretta perché non c’è la
conoscenza necessaria per formularla)
Discontinuità (con natura di segnale forte): è possibile produrre
immediatamente l’azione diretta al fronteggiamento della discontinuità
Il risultato delle fasi attraverso le quali si articola la pianificazione strategica (sistema
periodico -non in tempo reale-) è sempre un’azione diretta. Per azione si intende la
conclusione di un processo decisionale e l’oggetto della successiva attività di attuazione
6
I due approcci alla formazione delle strategie

Approccio cognitivo (o sinottico) e approcci
derivati: filone “classico” (design e planning
schools)
1.
logica obiettivo
previsione, decisione, realizzazione
azione come risposta strategica diretta
sequenzialità tra decisione e azione
processo decisionale a soluzioni rigide
ambiente stabile e prevedibile
ottica di medio/lungo periodo
2.
3.
4.
5.
6.
7.
7
The Design School (’60)
(Learned, Christensen, Andrews, Guth, Business Policy, Text and cases, 1965)





la formazione della strategia è un processo intellettuale
consapevole e deliberato
la strategia è l’armonizzazione delle capacità
dell’impresa alle opportunità ambientali attraverso cui
l’impresa realizza il suo posizionamento
approccio situazionale (le strategie sono specifiche per
ogni impresa ed ogni situazione competitiva)
processo di progettazione creativa della strategia
la strategia deve essere resa esplicita, ben formulata,
semplice per poter essere attuata
8
The Planning School (’70)
(Ansoff viene considerato il caposcuola – Corporate Strategy, 1965; Implanting
Strategic Management, 1984)




processo formale di formazione delle strategie
(pianificazione strategica formale)
si procede per fasi sequenziali
lo staff di pianificazione formula, il CEO approva
nella fase attuativa si scompone in obiettivi, budgets,
programmi e piani operativi
9
Critiche alla pianificazione strategica formale




la p.s. è troppo spesso strumento di controllo
finanziario e di coordinamento, non è strumento di
stimolo a scelte strategiche innovative
la p.s. è un processo cognitivo-razionale che
produce piani, ma non necessariamente azioni
la p.s. risolve i problemi per cicli temporali definiti
(annuali) e non è in grado di fronteggiare
discontinuità
la p.s. irrigidisce troppo precocemente le soluzioni
dei problemi strategici
10

Approccio dell’apprendimento (learning e
entrepreneurial schools)
1.
logica processo
azione come mezzo di apprendimento graduale
parallelismo tra azioni e decisioni
processo decisionale a soluzioni flessibili
ambiente turbolento dove mancano conoscenze
ex-ante
le conoscenze si ottengono con l’apprendimento
ancorato al breve periodo
2.
3.
4.
5.
6.
11
The Learning School (’63-’80-’90)
(Quinn 1980; Mintzberg 1985)


Incrementalismo logico (Quinn):
la strategia emerge dall’apprendimento di un attore
centrale; è un insieme di strategie per sottosistemi
che devono essere integrate in un unico modello.
Strategie emergenti (Mintzberg):
si contrappongono alle strategie deliberate e le
trasformano in strategie realizzate percepibili
retrospettivamente;
sono frutto dell’apprendimento nel circuito
decisione/azione/decisione
12
The Entrepreneurial School (’80-’90…)
(Normann 1983; Filion 1991; Coda 1988; Marchini 1995)





la strategia è frutto di un processo di apprendimento
guidato da idee intuitive o visioni
la strategia esiste nella mente del leader in termini di
visione (come si configurerà l’impresa)
il processo di formazione della strategia è poco
consapevole, fondato sull’esperienza e sull’intuizione
la strategia è molto flessibile
formazione e attuazione della strategia non sono
sequenziali ma in parallelo
13
Nel caso della formulazione di strategie basata
sull’apprendimento (ottica processo) dire che ad ogni decisione
segue un’azione, che accresce le conoscenze e consente una
successiva decisione, va inteso all’interno del processo decisionale
che si conclude con l’identificazione della strategia
La strategia coincide con l’azione diretta di fronteggiamento che,
attuata, produce cambiamento
Tali azioni hanno caratteri simili alle risposte graduate. Si tratta di
azioni intese:
 a produrre l’arricchimento delle conoscenze sull’ambiente e
sull’impresa,
 a sperimentare e verificare le possibili soluzioni, a riaggiustare
tali soluzioni,
sino a pervenire alla definizione della strategia che sarà attuata
tramite la
gestione operativa
14
L’ottica processo consente di mantenere flessibilità
- al momento decisionale
- ai suoi graduali risultati
L’ottica obiettivo operando sulle conoscenze disponibili (nel momento in cui
la pianificazione viene innescata e si conclude con un’azione scelta tra più
possibili alternative), tende a creare situazioni di rigidità e di irreversibilità
molto precoci
In entrambi i casi, sia che la strategia sia emersa da un’ottica processo
che da un’ottica obiettivo, quando si passa alla fase attuativa della strategia, in cui
si approntano le risorse e le strutture necessarie, e quindi si attuano investimenti
a lento reintegro, si produce inevitabilmente un irridigimento della gestione
Diventa quindi opportuno/necessario il riorientamento strategico. E’ il controllo
strategico che rivela l’incongruenza tra gli indirizzi di gestione segnati dalla strategia
e nuove variabili di impresa e di ambiente
In entrambi i casi, sia che la strategia sia emersa da un’ottica processo
Che da un’ottica obiettivo, diventano quindi necessari AGGIUSTAMENTI
OBIETTIVO
FLESSIBILITA’
15
 Flessibilità della gestione
 Flessibilità del processo decisionale che la preordina
L’ottica processo consente riorientamenti strategici meno onerosi e, quindi
una maggiore REVERSIBILITA’ DELLE DECISIONI GIA’ ATTUATE
Alla base dei due approcci alla formulazione strategica esiste un diverso
PROBLEMA DI ACQUISIZIONE DELLE CONOSCENZE
L’approccio cognitivo classico presuppone il pervenire ad un livello di conoscenze
massimo (quella dei risultati possibili da azioni alternative), prima di innescare l’azione
o risposta strategica e darvi attuazione per ottenere tali risultati: il decisore è in grado
di tenere un comportamento razionale perché dispone di tute le informazioni che gli
sono necessarie allo scopo.
Logica più idonea in condizioni ambientali in cui tali conoscenze sono acquisibili
o quando il potere di controllo ambientale dell’organizzazione è tale che la
pianificazione diventa mezzo per il controllo
Quando l’ambiente è complesso e turbolento, i fenomeni sono nuovi, non
prevedibili, a rapido impatto e, quindi, difficilmente conoscibili, la preordinazione
della futura gestione è meglio supportata da un PROCESSO DI APPRENDIMENTO: il
decisore non dispone delle conoscenze e deve svilupparle tramite l’apprendimento
16
Il “lavoro strategico” non deriva dalla fissazione da un obiettivo, ma da
INTUIZIONI, VISIONI, che promuovono L’APPRENDIMENTO, e grazie
all’apprendimento EVOLVONO ridefinendosi continuamente in base alle
CONOSCENZE via via acquisite.
C’è quindi parallelismo e non sequenzialità tra decisioni ed azioni tese a
Verificare e sperimentare.
L’ottica processo (o apprendimento) definisce indirizzi di gestione innovati
guidati da una visione, da un orientamento strategico di fondo, che si definiscono
in relazione ad accadimenti e conoscenze presenti e acquisite nel breve periodo.
Normann
“Quest’ottica ci propone il paradosso secondo cui un’autentica pianificazione
di lungo periodo è sempre di breve periodo”
Presenta analogia con la logica del “tentativo ed errore”: “gap di Chandler”:
le imprese impiegavano fino a 10 anni per identificare la strategia idonea e tale
Gap fu allora colmato con la pianificazione strategica.
Si tratta di un procedimento lento, che deve coinvolgere l’intera organizzazione e non
solo i soggetti leader
17
L’apprendimento come supporto alla formulazione di decisioni innovative (e
quindi strategiche) è stato accreditato dopo avere constatato l’inefficacia della
pianificazione strategica rispetto a tale funzione
Diversi sono i sostenitori:
 Quind (incrementalismo logico)
 Ansoff (2a maniera): apprendimento strategico pianificato
 Mintzberg: apprendimento come fonte di strategie emergenti, che possono
trasformare strategie deliberate in strategie realizzate
Questi autori non escludono la pianificazione strategica perché l’oggetto
dei loro studi resta la grande impresa, ma essa
- o svolge una funzione di coordinamento delle decisioni assunte in modo
incrementale (Quinn),
- o non è utilizzabile nelle situazioni in cui è impossibile o troppo oneroso
acquisire le conoscenze necessarie (Ansoff),
- o costituisce la base per definire strategie elaborate che evolvono attraverso
l’apprendimento esi trasformano in strategie realizzate, consentendo il controllo
(Mintzberg)
18
Le logiche o filosofie di formulazione della strategia sono riconducibili
A TRE FONDAMENTALI MODELLI
APPROCCIO
COGNITIVO
STA ALLA BASE DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA FORMALE
COME INSIEME DI TRE TIPI DI ATTIVITA’: PREVISIONALE,
DECISIONALE, DI PREDISPOSIZIONE DELLE CONDIZIONI
ORGANIZZATIVE PER PASSARE ALLA REALIZZAZIONE DELLA
STRATEGIA.
IL CICLO DI PIANIFICAZIONE SI CONCLUDE CON L’INNESCO DI
QUESTA ULTIMA.
APPRENDIMENTO
O LEARNING BY
DOING
ATTIVITA’ CONTINUATIVA E NON PERIODICA: UNA SEQUENZA DI
TAPPE COLLEGATE IN MODO CIRCOLARE: LE AZIONI POSTE IN
ESSERE IN OGNI TAPPA ALIMENTANO DI INFORMAZIONI LA TAPPA
SUCCESSIVA.
SI DISTINGUONO:
- AZIONI CHE GENERANO L’APRENDIMENTO DELLA STRATEGIA
- AZIONI ATTUATIVE CHE, ATTRAVERSO IL CONTROLLO
STRATEGICO, DANNO INPUT INFORMATIVI CHE
CONSOLIDANO/RIAGGIUSTANO LA STRATEGIA O NE RIVELANO LA
NON ADEGUATEZZA INNESCANDO L’ESIGENZA DI
RIORIENTAMENTO (NUOVO APPRENDIMENTO DELLA STRATEGIA)
COMBINAZIONE
DEI DUE
APPROCCI
(MINTZBERG)
ALLO SCOPO DI CHIARIRE IL LORO CONTRIBUTO ALLA
FORMAZIONE DELLE STRATEGIE E DI ELIMINARE I LIMITI
DELL’APPROCCIO COGNITIVO
19
VISIONE STRATEGICA
INCREMENTALISMO LOGICO
STRATEGIE EMERGENTI
1. Visione Strategica
Entrepreneurial
School
Normann
( Schumpeter, Cole)
- BUSINESS IDEA ALLO STATO EMBRIONALE
da cui si innesca il processo creativo dell’impresa
- IDEE INTUITIVE
su come si prefigura una situazione futura, che trainano un processo di
apprendimento che porta alla formazione della strategia
Risultato di doti di.
intuizione
previsione
creatività
Rappresentazione
in forma di immagine
definite “con gli occhi
della mente”,
attraverso il pensiero
visuale
da sottoporre a verifiche di validità attraverso l’apprendimento
(razionalizzazione attraverso i flussi informativi che l’apprendimento consente)
20
La strategia è molto personale: dipende dai processi mentali
del leader: intuizione, capacità di giudizio, saggezza, esperienza,
Introspezione, che prefigurano il senso di marcia
La fase di implementazione si intreccia con quella di formulazione della
visione che è alimentata dall’ apprendimento attraverso l’azione
la visione strategica è malleabile, così come l’organizzazione a struttura
semplice e dotata di adattamento organico
Le situazioni in cui si applica
 Fase di start up
 Fase di riconversione e di turnaround
 PICCOLA IMPRESA
21
Un metamodello del processo visionario: Filion, 1990
Modello atto a guidare il pensiero e l’azione imprenditoriale
costruito sulla base di interviste a piccoli/medi imprenditori di successo
di diversi paesi
Cosa determina i loro comportamenti aziendali? = elementi comuni dei modelli
individuali degli imprenditori di successo
confronto con imprenditori
non di successo
Visione: * immagine dell’impresa proiettata nel futuro
* dove l’imprenditore vuole condurre la sua impresa
TRE TIPI DI VISIONI
Vedi Fig. 2 –Categorie di visioni p. 68
VISIONI EMERGENTI: quelle che si formano intorno a idee e concezioni di prodotti
e servizi tra cui si attua una selezione che porta alla scelta di uno di essi (visione centrale)
VISIONE CENTRALE: costituita di due componenti: esterna (spazio di mercato dei prodotti)
ed interna (organizzazione e suo modo di atteggiarsi) NB: più gli assetti organizzativi sono
Idonei e maggiore è il successo
VISIONI SECONDARIE: necessarie a sostenere il progresso della visione centrale; si collegano
alle attività amministrativo/manageriali che l’imprenditore deve promuovere e i collaboratori
realizzare
22
1. Concezione della realtà dell’imprenditore
2. Intensità dell’impegno rivolto alle attività aziendali
3. Leadership
4. Sistema di relazioni attivato dall’imprenditore
Ciascun fattore
gioca un ruolo nel processo
di formazione e realizzazione
della visione
Vedi Fig. 3 – Il processo visionario p. 69
La concezione della realtà sta alla base del processo visionario, perché è quella
che l’imprenditore proietta nel futuro ed influenza l’intensità dell’impegno da cui dipendono
la leadership e lo sviluppo del sistema relazionale.
Impegno, leadership, sistema relazionale, si combinano e posso portare al riaggiustamento
della concezione della realtà e, quindi, della visione.
23
Relazioni e visioni
generano
azioni che, a loro
volta, richiedono
RELAZIONI
nuove relazioni.
Queste ultime
VISIONE
sostengono
VISIONI
visioni secondarie,
ma possono
anche generare
AZIONI
RELAZIONI
visioni emergenti
Importanza del SISTEMA RELZIONALE tra i fattori della visione:
 spiega il procedere dell’imprenditore nel processo visionario
spiega il passaggio da un tipo all’altro di visione
Vedi Fig. 4 – Relazioni-Visioni-Azioni p. 70
Sottosistemi del sistema relazionale
Famiglia
Relazioni interne all’impresa
Relazioni esterne
Livelli di relazione:
Primarie
Secondarie
Terziarie
24
2. L’incrementalismo logico (Quinn)












E’ praticato nella G.I. dall’attore centrale, il top management (ruolo di stratega)
L’organizzazione non svolge un ruolo attivo nel processo di formazione delle
strategie
si procede in modo intuitivo e frammentario senza formalizzazione
si parte da obiettivi generali e poco definiti
comporta movimenti per tentativi, le soluzioni sono lasciate aperte, suscettibili
di revisione; le risposte ambientali migliorano le informazioni
Consente di evitare le resistenze organizzative al cambiamento e sviluppa
coinvolgimento, procurando consenso
E’ usato dall’attore centrale sia per sviluppare la concezione strategica che per
attuarla
Opera per sottosistemi (singole problematiche) ; non si parte da una strategia
unitaria e integrata; la strategia raramente acquista forma scritta
Il momento attuativo della strategia è fonte di apprendimento della strategia
E’ un fenomeno sequenziale che deve essere promosso e reso accetto
nell’organizzazione
La pianificazione formale è una componente della strategia
Solo quando maturano le decisioni finali per ogni sottosistema il top
management tenta in modo intuitivo di integrare le varie componenti in una
strategia globale (quali nessi tra le strategie dei vari sottosistemi?)
25
3. Le strategie emergenti - Il modello di
Mintzberg







il processo visionario (Normann) e l’incrementalismo logico
(Quinn) sono esercitati da un attore centrale, rispettivamente
l’imprenditore e il top management
L’approccio imprenditoriale comporta che la formazione della
strategia è di pertinenza di un solo leader: non è un processo
collettivo, ma individuale; l’organizzazione si conforma alle
direttive che ne discendono
le strategie emergenti di Mintzberg sono invece frutto
dell’apprendimento che si sviluppa a tutti i livelli
dell’organizzazione (processo manageriale non separato da
quello logistico)
L’intera organizzazione apprende e sviluppa comportamenti
non originariamente intenzionali, dando luogo a strategie
emergenti (molteplicità dei promotori di iniziative)
il compito di fare strategia si diffonde dal vertice a tutti coloro
che sono a contatto con l’operare quotidiano
il management/la leadership gestisce il processo di
apprendimento
Il ruolo della leadership o del management aziendale è quello
di realizzare gli obiettivi dell’organizzazione consentendo che si
formino strategie emergenti stimolata dall’azione
26
Il modello di Mintzberg






processo che combina l’approccio classico (formulazione
strategie deliberate) con l’apprendimento organizzativo
(formazione di strategie emergenti)
con il primo non si perde il controllo strategico e si gestisce
l’impresa secondo linee di continuità strategica
con il secondo si realizza flessibilità e si promuove la
sensibilità all’esigenza di riorientamento
la strategia realizzata è la combinazione dei due approcci
mentre nell’approccio classico è la riflessione che precede
l’azione (la formulazione delle decisioni precede
l’attuazione) con il processo di apprendimento tali fasi sono
indistinguibili: le strategie emergono dal passato e se
deliberatamente formalizzate, possono diventare piani per il
futuro
27
Le strategie non sono frutto della pianificazione, ma la
Il modello di Mintzberg
1.
strategia deliberata: realizzata come si voleva

l’intenzione dell’organizzazione espressa in termini
precisi
l’intenzione deve essere comune, condivisa o
accettata
tale intenzione deve essere realizzata esattamente
come si voleva (nessuna forza esterna ha
interferito)
“La nostra conclusione è che la formazione delle
strategie cammina su due piedi, uno deliberato e
uno emergente”.



28
Il modello di Mintzberg

l’apprendimento è il modo attraverso cui cambiano le
strategie deliberate

l’identificazione di un modello emergente di strategia
può modificare le originarie intenzioni dei manager

“non poche strategie deliberate sono strategie
emergenti che sono state scoperte e dopo
formalizzate”
29
Il modello di Mintzberg
2.


strategia emergente: realizzata a dispetto o in
assenza di intenzioni
l’ordine, ossia la coerenza dell’azione nel tempo,
senza che ne esistesse l’intenzione
è imposta dall’ambiente all’organizzazione
LA STRATEGIA CONCRETA
SI COLLOCA TRA I DUE POLI
STRAT.DELIBERATA-----------STRAT.EMERGENTE
30
UMBRELLA STRATEGY
La leadership, che gestisce il processo di apprendimento, può anche
circoscriverne la manifestazione all’interno di una propria visione in modo
che la strategia sia deliberata nel suo orientamento ma emergente nei suoi
dettagli.
PROCESS STRATEGY
La leadership, che gestisce il processo di apprendimento, può anche
controllarlo stabilendo a chi attribuire il potere di fare strategia e in quale
struttura, dando la facoltà di deciderne i contenuti
In entrambi i casi siamo nel novero di strategie reali che combinano
l’elemento intenzionale e quello emergente:
si parla di strategie intermedie “deliberatamente emergenti”
che tendono a circoscrivere il fatto che l’organizzazione proceda per
tentativi, senza mai convergere in una strategia
31