Qualità: concetti generali
Il movimento per la qualità nasce al termine della II guerra mondiale
IIa guerra mondiale: produzione bellica a volumi elevati (sotto
vincoli di tempo, qualità e costo), gestione della catena
logistica dei rifornimenti
Juran (1904-2008): introduce la “trilogia” (pianificazione,
miglioramento, controllo). A lui si deve la popolarità del
principio di Pareto (“the vital few” vs “the many useful”)
do
Deming: introduce la “qualità” in Giappone
plan
Feigenbaum: introduce il concetto di Total Quality Control
Ishikawa: introduce i 7 strumenti per la qualità
Taguchi: introduce la “progettazione robusta”
check
act
ruota di Deming
(quality wheel)
Una nuova idea della relazione
azienda/mercato/consumatori
Produttori
Mercato
Consumatori
Mercato pre-bellico: regime di monopolio/oligopolio, il produttore decide
la qualità del prodotto (l’automobile nera e “senza ruote” di Ford)
Mercato post-bellico: maggiore competizione, la legittimazione del
produttore è la capacità di soddisfare i bisogni dei consumatori. La
qualità del prodotto è decisa dal consumatore.
Sovvertimento dei rapporti di forza
Sensibilità all’utente e alla
comunità
L’azienda non solo deve soddisfare i bisogni direttamente collegabili
all’uso del prodotto, ma deve anche evitare che il prodotto o i
processi di produzione rechino danno agli utenti o alla comunità nel
suo complesso.
Es.: prodotti dannosi alla salute e alla sicurezza personale dell’utente,
all’ambiente, difficili da smaltire/riciclare, processi di produzione logoranti o
dannosi alla salute dei lavoratori.
Definizione di “Qualità”
Shewart: vi sono due aspetti della qualità: uno ha a che fare con la qualità
oggettiva di un prodotto, l’altra con ciò che noi pensiamo e sentiamo del
prodotto. Questo secondo aspetto è legato al valore del bene.
Crosby: rispetto delle specifiche (conformance to requirements)
Juran: idoneità all’uso (fitness for use)
Deming: la qualità deve mirare ai bisogni dei consumatori, presenti e futuri
Feigenbaum: il complesso delle caratteristiche del prodotto/servizio (create
lungo il ciclo di sviluppo: progettazione, produzione, marketing e
manutenzione) che rispondono alle aspettative dell’utente
Taguchi: la “non qualità” è la perdita che deriva all’utente e alla società
dall’utilizzo e dalla produzione del bene
ISO-9000: insieme delle caratteristiche del prodotto/servizio che soddisfano
bisogni espliciti ed impliciti dell’utente e della società nel suo complesso
I “customers”
Customers (Stakeholders): qualsiasi persona che usa
o è interessato in qualche modo al prodotto/servizio o al
processo (Juran).
– Esterni: utenti diretti, società
– Interni: lavoratori dell’azienda, azionisti,
proprietà, fornitori, creditori.
Per un’azienda pubblica la società civile, impersonata dai
cittadini contribuenti, è anche customer interno
Le componenti della qualità
Qualità attesa (Qa): aspettative dell’utente riguardo al prodotto/servizio
prima di farne esperienza
Qualità percepita (Qp): livello soggettivo di soddisfazione dell’utente dopo
l’esperienza del prodotto/servizio
Qualità offerta(Qo): caratteristiche oggettive (quindi misurabili) del
prodotto/servizio
Per un determinato prodotto/servizio le componenti della
qualità (soggettive ed oggettiva) variano dinamicamente
nel tempo (cambiamento di qualità attesa/percepita/offerta)
nello spazio (mercati con diversi livelli di sviluppo)
Legame tra le tre componenti della qualità
Creazione della qualità
Qa
Azioni
per la qualità
(azienda)
+
Qp
Esperienza della qualità
Esperienza
del bene
(utenti)
Qo
Bisogni dei customer: modello di Kano
Grado di
soddisfazione
utente
excitement
One-dimensional
Grado di soddisfacimento
del bisogno
basic
Il concetto di valore
Il valore di un bene, dal punto di vista dell’utente, è il
bilancio tra la qualità percepita (dopo l’esperienza del
prodotto/servizio) ed il costo del bene.
Dal punto di vista dell’azienda produttrice, massimizzare
il valore del bene per l’utente implica aumentare il livello
di soddisfazione degli utenti rispetto al prodotto/servizio
al minimo costo unitario di produzione.
Creazione della qualità
La qualità viene creata attraverso macroprocessi che vengono
sviluppati e migliorati nel tempo
• Definizione del prodotto/servizio
• Progettazione
• Sviluppo
• Produzione
• Distribuzione
• Vendite e servizio post vendita
• Uso (assistenza agli utenti)
• Smaltimento e riciclaggio
Ciclo di
vita del
prodotto
Azioni aziendali per la qualità
• Pianificazione
• Miglioramento
Trilogia di Juran
• Controllo
• Assicurazione
Azioni reattive/preventive
•
Azioni per la qualità di tipo reattivo mirano a scoprire e correggere
problemi esistenti, quindi servono a limitare le perdite. Si basano
sull’analisi di dati presi nel passato (Controllo, Assicurazione)
•
Azioni per la qualità di tipo preventivo mirano a scoprire relazioni
causa-effetto (conoscenza) con le quali modificare processi/prodotti,
quindi servono a evitare le perdite (Pianificazione, Miglioramento) ->
innovazione
Assicurazione Qualità
Rassicurare il cliente sulla qualità del prodotto in modo che possa
acquistarlo con fiducia (Ishikawa)
L’insieme della azioni sistematiche messe in atto dall’azienda per dare
fiducia al cliente della capacità del prodotto di soddisfare determinati
requisiti (ISO-9000)
L’Assicurazione Qualità non da prova della reale qualità del prodotto, della
quale l’utente è giudice unico, solo dopo l’esperienza del bene
•
Anche la promozione del prodotto attraverso i canali informativi è
un’azione di Assicurazione Qualità
•
La certificazione ISO-9000 del “Sistema di Gestione della Qualità”
aziendale è uno strumento dell’Assicurazione Qualità
Principi di gestione della qualità
(Ishikawa, 1985)
• quality comes first, not short-term profits
• the customer comes first, not the producer
• customers are the next process with no organizational
barriers
• decisions are based on facts and data
• management is participatory and respectful of all
employees
• management is driven by cross-functional committees
covering product planning, product design, production
planning, purchasing, manufacturing, sales, and
distribution
Total Quality Management
Principi generali
Customer focus (cliente arbitro della qualità del prodotto, misura di bisogni e
soddisfazione)
Supplier partnership (fiducia e integrazione per generare valore per entrambi)
People development and involvement (sviluppo del potenziale umano,
responsabilità e fiducia, comunicazione capillare di obiettivi, politiche e
strategie)
Processes and Facts (attività gestite in termini di processo, con responsabili,
analisi e azioni preventive; misure oggettive alla base della gestione)
Continuous improvement and Innovation (cultura del miglioramento
continuo attraversi apprendimento continuo; innovazione e benchmarking)
Leadership and consistency of purpose (i leader creano la cultura
dell’organizzazione e mirano all’eccellenza. Il comportamento del personale è
orientato ai valori, politiche e strategie comuni)
Public responsibility (approccio etico, anche superando i i requisiti legali)
Results orientation (verso i customer, società, personale, investitori, fornitori)
Normativa ISO-9000
Principi generali
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Orientamento al cliente
Leadership
Sviluppo del personale
Gestione per processi
Approccio sistemico alla gestione
Miglioramento continuo
Decisioni prese su dati di fatto
Rapporto di mutuo beneficio con i fornitori
TQM vs ISO 9000
1. Customer focus
1. Orientamento al cliente
2. Supplier partnership
2. Leadership
3. People development and
involvement
3. Sviluppo del personale
4. Processes and Facts
5. Continuous improvement and
Innovation
6. Leadership and consistency of
purpose
4. Gestione per processi
5. Approccio sistemico alla gestione
6. Miglioramento continuo
7. Decisioni prese su dati di fatto
8. Rapporto di mutuo beneficio con i fornitori
7. Public responsibility
8. Results orientation
Differenze: (1) il TQM richiede la responsabilità pubblica dell’azienda, (2) la
verifica che l’organizzazione abbia raggiunto risultati per customer esterni
(soddisfazione cliente, progresso sociale) ed interni (soddisfazione personale,
risultati economici per finanziatori), (3) l’innovazione di prodotto e di processo .
Processo
Un processo è un’insieme di attività correlate che trasformano input (materiali,
informazioni) in output (prodotti, servizi, informazioni) utilizzando risorse (lavoro
umano, denaro, macchine, infrastrutture).
input
output
PROCESSO
risorse
Gerarchia dei processi
Subprocesses
Satisfaction of
customer needs
Prevention
of failures
Processes
Macroprocess
Modelli di eccellenza
Deming Prize (Giappone)
Malcolm Baldrige Award (USA)
EFQM Award (Europa)
Modello EFQM
IL MODELLO E.F.Q.M.
Lo schema logico del modello e i suoi punteggi
Politiche e
Strategie (8%)
Partnership
E Risorse (9%)
Risultati relativi al
Personale (9%)
Risultati relativi
Ai Clienti (20%)
Risultati relativi
alla Società (6%)
Risultati chiave
di performance (15%)
Leadership
(10%)
Gestione del
Personale (9%)
RISULTATI
Processi (14%)
FATTORI
INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO
Il modello di eccellenza europeo E.F.Q.M. come leva per la governance efficace dell’Ente
13
Schema del modello EFQM
Fattori abilitanti
Leadership (100)
Gestione del personale (90)
Politiche e strategie (80)
Gestione delle risorse (90)
Gestione dei processi (140)
Risultati
Soddisfazione del personale (90)
Soddisfazione utenti (200)
Impatto sulla società (60)
Risutati economici (150)
PIANIFICAZIONE DELLA QUALITA’
• Stakeholders analysis
• Chi sono i customers?
• Quali sono i loro bisogni?
• Quali sono le priorità dei bisogni?
• Quality Function Deployment
• Quali sono le caratteristiche tecniche del prodotto?
• Quali sono le caratteristiche tecniche prioritarie?
• Quali sono i processi prioritari?
Catena di senso della Qualità
Customers
Bisogni
Caratteristiche
tecniche del
prodotto
Processi
MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’
• Analisi di processo
•
•
•
•
Quali sono le attività del processo?
Quali sono le performance?
Quali sono le modalità di misura delle performance?
Come è possibile migliorare il processo?
• Sperimentazione industriale
sul prodotto/processo di produzione (DoE)
• Quali sono le variabili di progettazione e le variabili di
performance?
• Qual è il settaggio della variabili di progettazione per
ottimizzare la performance?
CONTROLLO DELLA QUALITA’
• Carte di controllo
• Il processo produttivo è stabile nel tempo?
• Analisi di capacità di processo
• Il processo produttivo è in grado di rispettare le specifiche
del prodotto?
• Piani di campionamento
• I lotti di produzione hanno un tasso di parti non conformi
compatibile con quanto stabilito da contratto?
Analisi di processo
Insieme di metodi e strumenti operativi che il manager adotta per il
conseguimento di risultati positivi per l’organizzazione. Introdotta dal Total
Quality Management (Gestione Totale della Qualità).
L’analisi di processo non è un’opzione, è una necessità. La scelta delle
tecniche più adatte al caso particolare è un’opzione, ma i princìpi fondanti
sono necessari:
 Etica
 Razionalità
Etica: bisogna agire per il bene dei destinatari dei prodotti/servizi forniti
dall’organizzazione, e in generale per il bene della società intera.
Razionalità: le decisioni manageriali devono basarsi sull’oggettiva
conoscenza delle cose (non sulle opinioni soggettive) e devono seguire le
giuste priorità.
Tali princìpi si ritrovano già nella “Repubblica” di Platone (V-IV secolo a.C.)
Processi
 Le attività di una direzione, un’unità, un ufficio, si inquadrano in insiemi più
ampi di attività dette “processi”.
 Un processo è un’insieme di attività correlate che trasformano input
(materiali, informazioni) in output (prodotti, servizi, informazioni)
utilizzando risorse (lavoro umano, denaro, macchine, infrastrutture).
input
output
PROCESSO
risorse
 Le attività elementari del processo possono essere svolte tutte all’interno
della stessa “funzione” aziendale oppure no (processi interfunzionali). Nel
secondo caso il grado di controllo del processo è limitato!
 Il manager deve conoscere i processi ai quali la sua unità partecipa e deve
mirare esplicitamente, e secondo le priorità, sia all’incremento dei risultati
sia alla riduzione dello spreco di risorse.
La “bussola” del manager
 Identificare i “suoi” processi
 INVENTARIO DELLE ATTIVITA’ E ATTRIBUZIONE A PROCESSI
 Identificare i processi prioritari (generalmente pochi)
 QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD)
 Valutare le performance dei processi prioritari
 REALIZZARE SISTEMI DI MISURA
 Identificare i processi carenti
 MISURARE GAP DI PERFORMANCE
 Determinare priorità di intervento sui processi carenti
 PESARE PRIORITÀ, GAP E COSTI PRESUNTI DI INTERVENTO
 Ri-ingegnerizzare i processi carenti secondo le priorità stabilite
 ANALISI DI PROCESSO
Una volta individuati i processi
prioritari su cui intervenire si può
passare all’analisi di processo su
ognuno di questi, allocando le
risorse secondo la scala di priorità
ANALISI DI PROCESSO
(analogia con la cura di una malattia)
Anàmnesi paziente
Esami clinici
Diagnosi malattia
Rilievo
obiettivi
Selezione terapia
Fotografia processo
Applicazione terapia
Misurazioni
Controlli periodici
Revisione
terapia
Rilievo criticità
Ridisegno processo
Tipologia attività
investigazione
progettazione
produzione
Applicazione correttivi
Misurazioni regolari
Revisione
correttivi
DOMANDE GUIDA
• Come funziona il
processo oggi?
• Quali
prestazioni
sono carenti?
• Quali sono le
cause?
Rilievo
obiettivi
Fotografia processo
Misurazioni
• A quali obiettivi
deve
rispondere il
processo?
Rilievo criticità
Selezione correttivi
• Che cosa devo
misurare?
• In che modo
devo
misurarlo?
Rilievo criticità
• Quali attività generano valore e
quali non?
• Come funziona il processo in altre
organizzazioni?
• Ci sono colli di bottiglia?
• Ci sono tempi morti?
• Ci sono problemi di
comunicazione?
• Si possono eliminare, accorpare,
semplificare, standardizzare,
parallelizzare attività?
• Come posso usare ICT?
=
Applicazione correttivi
Misurazioni regolari
Rilievo prestazioni
carenti
x
y
Rilievo delle
cause
x: causa
y: prestazione
Revisione
correttivi
COSA FARE
• Mappare il processo
Rilievo
obiettivi
Fotografia processo
• Identificare
destinatari
dell’output del
processo e loro
bisogni
• identificare
strategie di
vertice
•
• Tradurre in
risultati attesi
misurabili
•
• Misurare gap tra performance
attese e conseguite
• Ricercare cause dei gap
• Controllare e
migliorare in continuo
il nuovo processo in
funzione
Misurazioni
Rilievo criticità
Individuare indicatori (di
performance e di
•
processo)
Predisporre sistema di
misura
• Rilevare indicatori
•
•
•
Ridesegno processo
Applicazione correttivi
Eliminare, accorpare,
semplificare*, aggiungere,
standardizzare, parallelizzare,
modificare attività
Eliminare colli di bottiglia
Eliminare tempi morti
Eliminare problemi di
comunicazione
Misurazioni regolari
* Anche attraverso eliminazione vincoli normativi non cogenti (norme già rimosse o rimovibili)
Revisione
correttivi
Rilievo obiettivi
Domande
• Chi sono i destinatari dell’output del processo?
(esterni ed interni)
• A quali obiettivi deve rispondere?
• Gli obiettivi sono stati tradotti in risultati attesi?
Cosa fare?
• Identificare destinatari esterni ed interni
• Identificare bisogni destinatari
• Identificare strategie di vertice
• Identificare obiettivi
• Tradurre in risultati attesi misurabili