LA MAPPATURA DELLE ATTIVITA’
E DEI PROCESSI AZIENDALI
AI FINI DI INTRODUZIONE DEL SISTEMA ERP
Lucidi di Catry Ostinelli
Lucidi di C. Ostinelli
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Definizione del concetto di attività
ATTIVITA'
Quell'insieme di azioni o di compiti elementari che hanno per obiettivo
quello di erogare un servizio o produrre un output tangibile
(un semilavorato, un componente di un prodotto,
un report, una decisione/autorizzazione)
che consenta, direttamente o indirettamente, di "confezionare" l'offerta
che l'impresa propone ai suoi clienti
Esempi di attività:
 ACCETTARE I MATERIALI IN ENTRATA
 RICEVERE L’ORDINE DAL CLIENTE
 PREDISPORRE I DATI DI COSTO
 MANUTENERE GLI IMPIANTI E I MACCHINARI
 DEFINIRE LE SPECIFICHE DELL’IMPIANTO
 PARTECIPARE AD INCONTRI DI FORMAZIONE
 INVIARE IL SOLLECITO AL CLIENTE
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Definizione del concetto di processo aziendale
OGNI ATTIVITA' SI COLLOCA ORGANIZZATIVAMENTE
IN UN'AREA FUNZIONALE
MA....
IL SUO SIGNIFICATO LOGICO, IL SUO RUOLO E I SUOI RISULTATI
POSSONO ESSERE VALUTATI SOLO ANALIZZANDO L'ATTIVITA' STESSA
ALL'INTERNO DEL PROCESSO GESTIONALE AL QUALE PARTECIPA......
ATTIVITA'
FUNZIONE
PROCESSO
 SELEZIONARE IL FORNITORE
UFF. ACQUISTI
APPROVVIGIONARSI DI MATERIALI
 NEGOZIARE L'OFFERTA COL CLIENTE
UFF. COMMERCIALE
ACQUISIRE L'ORDINE DEL CLIENTE
 EFFETTUARE LA PERIZIA SUL BENE
UFF. TECNICO-ECONOMATO (Banca)
CONCEDERE UN MUTUO
 SVILUPPARE PROCEDURE MRP
UFF. E.D.P.
PROGRAMMARE LA PRODUZIONE
 PROCESSARE FATTURA DEL FORNITORE
UFF. AMMINISTRAZIONE
APPROVVIGIONARSI DI MATERIALI
 STIPULARE L'ATTO IPOTECARIO
UFF. SEGRETERIA FIDI (Banca)
CONCEDERE UN MUTUO
 REALIZZARE UN CAMPIONE
REPARTO PRODUZIONE
ACQUISIRE L'ORDINE DEL CLIENTE
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I PROCESSI GESTIONALI , QUINDI,:
1. HANNO NATURA TRANSFUNZIONALE (CROSS-FUNCTIONAL),
2. ESISTONO INDIPENDENTEMENTE DALLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA FORMALE,
ATTIVITA'
ATTIVITA'
ATTIVITA'
ATTIVITA'
ATTIVITA'
ATTIVITA'
ATTIVITA'
ATTIVITA'
ATTIVITA'
ATTIVITA'
ATTIVITA'
ATTIVITA'
ATTIVITA'
ATTIVITA'
ATTIVITA'
ATTIVITA'
ATTIVITA'
ATTIVITA'
ATTIVITA'
ATTIVITA'
FUNZIONE A
FUNZIONE B
FUNZIONE C
E....
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FUNZIONE D
FUNZIONE E
3. COPRONO L'INTERA REALTA' AZIENDALE A DIVERSI LIVELLI (Macro-Processi e Processi)
(un esempio)
C. REALIZZARE NUOVE OPPORTUNITA'
A. DIRIGERE LE RISORSE
B OFFRIRE SUPPORTO INTERNO
C.1. Analizzare mercato e domanda
A.1. Dirigere e coordinare
B.1.1. Acquisire risorse umane
C.2. Fare Promozione e Pubblicità
A.2. Elaborare piani strategici
B.1.2. Gestire risorse umane
C.3. Ideare un nuovo prodotto
A.3. Budgeting
B.2.1. Acquisire Tecnologie e Attrez.
C.4. Sviluppare un nuovo prodotto
B.2.2. Gestire Tecnologie e Attrez.
B.3. Industrializzare il processo pdt.vo
B.4. Gestire il sistema informativo
B.5.1. Acquisire risorse finanziarie
B.5.2. Gestire fonti di finanziamento
B.6. Supportare la direzione
D. RAPPORTARSI CON LA DOMANDA
D.1. Acquisire l'ordine del cliente
D.2. Consegnare il prodotto al cliente
D.3. Gestire la distribuzione al cliente
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E. PRODURRE
E.1.1. Acquisire le forniture di materiali
E.1.2.Gestire i materiali in entrata
E.2. Movimentare materiali e prodotti
E.3. Programmare la produzione
E.4. Eseguire le operazioni di produzione
E.5. Garantire i presupposti per la certificazione
5
IL “CIRCUITO”
4.
Collegamenti tra le diverse attività
DELLE
Configurazione del prodotto/servizio
svolte in differenti unità
(nucleo centrale e elementi accessori)
organizzative
DETERMINANTI
adeguata alle attese del cliente
settori, reparti, etc.)
DEI RISULTATI AZIENDALI (uffici,
e da soggetti esterni
1.
3.
2.
Tipologia di risorse impiegate
e modalità di impiego
nello svolgimento delle attività
Attività (“ciò che si fa”)
svolte per garantire
la prescelta configurazione
del prodotto/servizio
CAPACITA’ DELL’AZIENDA DI
SODDISFARE I FABBISOGNI DEL CLIENTE DI RIFERIMENTO
IN MODO EFFICACE ED EFFICIENTE
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L’ANALISI E LA MAPPATURA
DELLE ATTIVITA’ E DEI PROCESSI AZIENDALI
E’ LA FASE CHIAVE,
IN QUANTO DEVE PORTARE A :
1. Identificare le risorse impiegate nello svolgimento dell'attività e
i connessi carichi di lavoro: determinare il Costo dell'Attività/Processo;
2. Evidenziare quegli eventi che determinano i carichi di lavoro delle risorse
impiegate nell’attività: determinare i fattori di complessità o cost driver
da utilizzare quali basi di ripartizione (activity driver);
3. Delineare le caratteristiche di svolgimento dell'attività: determinare i flussi informativi
di attività per avviare la costruzione degli Activity-Cost Pool;
4. Delineare i legami logici che sussistono tra le attività: determinare i
Parametri di Efficienza e di Efficacia di Attività/Processo
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I MOMENTI CHIAVE
DELL'ANALISI DELLE ATTIVITA' E DELLA MAPPATURA DEI PROCESSI
 Definire il modello dei processi gestionali, identificando per ciascun processo la
missione e i confini (al massimo 14/15 processi e max. 20/25 sotto-processi);
 Individuare per ciascuna divisione, ufficio e reparto le attività svolte (massimo 10/13);
 Determinare i legami (input, output, vincoli, risorse) che sussistono tra le attività lungo i
processi;
 Disegnare la mappa dei processi critici (flusso logico, flusso fisico , flusso cartaceo);
 Determinare la distribuzione delle risorse umane, tecnologiche e di struttura tra le
diverse attività e i relativi carichi di lavoro;
 Identificare per ciascuna attività i fattori di complessità (activity driver) e i fattori di
condizionamento delle performance (process driver);
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ALCUNI PROBLEMI DA AFFRONTARE
QUANDO SI AVVIA IL PROGETTO
Costituire il team transfunzionale che si dovrà occupare del progetto;
Identificare la possibilità di partire con un progetto pilota;
Definire gli scopi che si perseguono attraverso l'analisi delle attività;
Definire l'approccio di modellizzazione delle attività e dei processi che si vorrà utilizzare;
Decidere se identificare le attività seguendo la struttura organizzativa
o muovendosi a ritroso dai F.C.S.;
Scegliere tra l'utilizzo di questionari e l'effettuazione di interviste dirette
nella raccolta di dati circa le attività;
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LA VISIONE INTERNA D'AZIENDA:
OGNI UNITA' FUNZIONALE VIENE DISAGGREGATA
NELLE DIVERSE ATTIVITA' SVOLTE AL SUO INTERNO
PER IDENTIFICARE ATTIVITA’ E PROCESSI,
E' OPPORTUNO INTEGRARE LA VISIONE INTERNA D'AZIENDA
CON LA VISIONE ESTERNA DI MERCATO
LA VISIONE ESTERNA DI MERCATO:
CI SI CHIEDE QUALI SIANO I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
NEL BUSINESS
E IN QUALE MODO (I PROCESSI E LE ATTIVITA')
L'AZIENDA RISPONDA AD ESSI
I Fattori Critici di Successo
Innovaz.
di prodotto
Progettare un nuovo prodotto
HIGH
Approvvigionarsi
MIDDLE
Acquisire e gestire l'offerta
LOW
I Processi
Sviluppare nuove opportunità
HIGH
...
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Prezzo
Immagine
Puntualità
delle consegne
Il modello (o sistema dei processi dell’azienda)
deve stabilire per ciascun processo i seguenti elementi:
* la missione: l'obiettivo ultimo perseguito nello svolgimento delle
attività che costituiscono il processo, in relazione alle linee guida della
direzione aziendale e alle caratteristiche delle differenti aree di
business;
* i confini e l'articolazione: l’identificazione delle attività dalle
quali ha inizio il processo, delle attività finali e delle attività
ricomprese in tali confini, nonché degli input che sono oggetto di
trasformazione e gli output realizzati, a livello macro.
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PROCESSO «ACQUISIRE E MOVIMENTARE I MATERIALI»
(azienda di produzione prodotti in plastica)
Missione
Garantire la disponibilità di un parco fornitori tecnologicamente
gestionalmente idoneo a servire le necessità dell’azienda
Mantenere l'efficienza nello stoccaggio e nella movimentazione dei materiali
e
Confini e articolazione
In funzione degli obiettivi e delle politiche aziendali, delle necessità tecnologiche e commerciali e nel rispetto
delle normative vigenti:
* analizzare i settori e i mercati di acquisizione e selezionare il parco fornitori
* mantenere e sviluppare il parco fornitori fornendogli il necessario supporto tecnologico e gestionale,
certificandone i principi operativi e controllandone i risultati
* analizzare le richieste di acquisto, negoziare con il fornitore e assegnargli gli ordini
* attivare e rinnovare gli ordini aperti
* controllare l'esecuzione dell'ordine, disponendone eventuali modifiche
* controllare, contabilizzare e pagare le fatture dei fornitori
* ricevere e controllare le parti acquisite e la loro documentazione fiscale e tecnica
* immagazzinare le parti e movimentarle all'interno dell’azienda
* controllare gli inventari dal punto di vista fisico e contabile
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L’IDENTIFICAZIONE DELLE ATTIVITA’ A LIVELLO DI FUNZIONE:
le attività svolte dalla Direzione Sviluppo Commercializzazione
di un ‘azienda di produzione e commercializzazione
di prodotti per la pulizia della casa
• Ricercare i fornitori dei prodotti finiti da commercializzare (selezione e valutazione
preventiva)
• Contattare i fornitori dei prodotti finiti da comm.zare per solleciti-problemi qualitativi
• Eseguire gli audit dei fornitori dei prodotti finiti
• Attivare il reso ai fornitori dei prodotti finiti da commercializzare
• Controllare e vistare le fatture di acquisto dei prodotti finiti da commercializzare
• Aggiornarsi (vivere momenti di formazione tecnica)
• Preparare il Piano di sviluppo personale interno
• Selezionare il personale
• Partecipare a comitati di direzione
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LA DEFINIZIONE DEI CONFINI DELL'ATTIVITA'
SE L'ULTERIORE SCOMPOSIZIONE DI UN'ATTIVITA' RISULTA INDIFFERENTE A FINI DI
RILEVAZIONE DEI COSTI E DELLE PERFORMANCE ALLORA SI E' ARRIVATI AL GIUSTO
LIVELLO DI DETTAGLIO;
SE UN'ATTIVITA' CORRISPONDE DIRETTAMENTE AD UN'AZIONE RIPETITIVA CHE IN
AZIENDA SI COLLOCA GIA' A LIVELLO ELEMENTARE ALLORA ESSA NON DEVE ESSERE
ULTERIORMENTE DISAGGREGATA;
SE UN'ATTIVITA' NON PUO' ESSERE OGGETTO DI MODIFICA, ALLORA VI E' POCA UTILITA'
A SCOMPORLA ULTERIORMENTE;
SE NON SI E' IN GRADO DI DETTAGLIARE ALMENO UN INPUT , UN VINCOLO E UN OUTPUT
DI OGNI ATTIVITA' , ALLORA OCCORRE RIVEDERE LA DEFINIZIONE DI ATTIVITA';
SE DUE ATTIVITA' SONO CARATTERIZZATE DALLO STESSO INPUT E DALLO STESSO
OUTPUT , ALLORA ESSE VANNO RIAGGREGATE IN UN'UNICA ATTIVITA';
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CONFIGURANDO IL MODELLO DEI PROCESSI GESTIONALI (un esempio)....
1. DEFINIRE I PRINCIPI STRATEGICI, ORGANIZZATIVI E DEL SISTEMA QUALITA’
5. PIANIFICARE E CONTROLLARE I
RISULTATI DELLA GESTIONE
4. GESTIRE IL CICLO AMMINISTRATIVO E
FINANZIARIO
6. COMPRENDERE IL MERCATO E DEFINIRE L’OFFERTA
7. INDUSTRIALIZZARE IL PRODOTTO E I
PROCESSI
8. APPROVVIGIONARSI
12. PRESENTARSI AL MERCATO
9. DEFINIRE L’ASSETTO PRODUTTIVO E DISTRIBUTIVO
10. FARE PRODUZIONE
11. RICEVERE GLI ORDINI E CONSEGNARE IL
PRODOTTO AL CLIENTE
2. ACQUISIRE E GESTIRE RISORSE UMANE
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3. ACQUISIRE E GESTIRE TECNOLOGIE
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Magazzino
Program. Pdz.
....ARRIVANDO COSI’ A COLLOCARE LE
ATTIVITA’ ALL’INTERNO DEI CONFINI DI PROCESSO
(un esempio)
Processo APPROVVIGIONARSI DI MATERIALI E SERVIZI
IL DISEGNO DELLA MAPPA DEL PROCESSO (un esempio)
APPRONTARE L'ORDINE D'ACQUISTO, RICEVERE E CONTROLLARE I MATERIALI
DA SOTTOPROCESSO:
DEFINIRE LE POLITICHE E LE METODOLOGIE DEGLI ACQUISTI
CONDIZIONI GENERALI
DI ACQUISTO
Parco fornitori aggiornato
DA SOTTOPROCESSO:
SELEZIONARE I FORNITORI
Approntamento manuale dell'ordine
QUANTITA'
DI ACQUISTO
Ordine
EMETTERE ORDINI
d'acquisto
DI ACQUISTO
INSERIRE A SISTEMA
ORDINI DI ACQUISTO
MATERIE PRIME E
Aggiornamento MAPICS
ACCESSORI
Ordine inserito
a sistema
Situazione giacenze
Avanzamento produzione
di magazzino aggiornata
PROCESSO 09: FARE PRODUZIONE
DA SOTTOPROCESSO:
SOTTOPROCESSO:
STOCCARE E
PROGRAMMARE LA PRODUZIONE
MOVIMENTARE I MATERIALI
SOLLECITARE
MATERIALI E
ACCESSORI
Registrazione entrate a magazzino
SOLLECITARE
CONSEGNA
DA FORNITORE
Ordine a fornitore
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Sollecito
a fornitore
I LEGAMI TRA LE ATTIVITA' LUNGO I PROCESSI
(necessari per individuare le cause dei risultati di efficacia e di efficienza
a livello di processo, nonché per aggregare le attività in Activity Cost Pool)
possono essere espressi in termini di:
Efficacia ed efficienza dei rapporti
tra commerciale e produzione
Efficienza ed efficacia delle metodologie
Codifica a magazzino
Coordinamento Uff. Commerciale
VINCOLI
Accettazione del preventivo
Fabbisogni di personalizzazione
Fabbisogni di materiali di consumo
Preventivo definitivo
INPUT
PREPARARE
L’OFFERTA
Aggiudicazione appalto
Offerta inviata al cliente
Cessazione del rapporto
Feedback informativo
Persona B
Know-how
RISORSE
Persona A
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Attrezzature e metodologie
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OUTPUT
LE RADICI DEL PROCESS MAPPING
PROCESS MAPPING
Controllo di Processo
(Chimico-Fisico-Industriale)
Studio delle operazioni produttive
(Tempi e Metodi)
Simulazione di Processo
Overhead Value Analysis
Systems Engineering
Business Modelling
Analisi della Catena del Valore
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ALCUNE AVVERTENZE
NELLA RACCOLTA DEI DATI
RELATIVI ALLE ATTIVITA'
1. Evidenziare tutte le attività, anche quelle
che si ritengono residuali
2. Impiegare sempre la terminologia di chi svolge l'attività
3. Registrare qualunque indicazione circa eventuali problemi esistenti nello svolgimento dell'attività
4. Sistematizzare i dati parallelamente alla loro raccolta
5. Esprimere i carichi di lavoro delle persone in ogni attività in percentuale
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L'ANALISI DELLE MAPPE DEI PROCESSI PERMETTE DI IDENTIFICARE:
* LA DISTRIBUZIONE DELLE RISORSE TRA LE DIVERSE ATTIVITA' (fondamentale
per calcolarne i costi);
* I LEGAMI TRA LE DIVERSE ATTIVITA' (fondamentale per creare gli Activity-Cost Pool) IN TERMINI DI:
* INPUT CHE SONO OGGETTO DI TRASFORMAZIONE NEL CORSO DI CIASCUNA ATTIVITA'
* OUTPUT CHE SONO IL PRODOTTO DELLO SVOLGIMENTO DI CIASCUNA ATTIVITA'
* CONDIZIONAMENTI (LOGICI, ORGANIZZATIVI, TECNOLOGICI)
CHE VINCOLANO LO SVOLGIMENTO DI CIASCUNA ATTIVITA'
DAL CONFRONTO TRA LA MISSIONE DEL PROCESSO E LA MAPPA
DEVONO EMERGERE
LE ATTIVITA’ CHE AGGIUNGONO E/O NON AGGIUNGONO VALORE
ALLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE,
DEI DIPENDENTI, DEGLI IMPRENDITORI/AZIONISTI, DELLA SOCIETA’
ORA E’ NECESSARIO DEFINIRE I PARAMETRI CHE ESPRIMONO
LE CAUSE ULTIME DEI COSTI E DELLA QUALITA’/VALORE DELLE DIFFERENTI ATTIVITA’,
OVVERO I COST DRIVER
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Esempi:
GLI ACTIVITY DRIVER
(Necessari per misurare i livelli di output delle attività
e per ripartire i costi dalle attività/processi ai prodotti/servizi/clienti)
ATTIVITA'
FATTORE DI COMPLESSITA'
* REDIGERE IL BILANCIO
N° CONTI e/o N° CONSOCIATE
* RECLUTARE IL PERSONALE
N° DOMANDE DI ASSUNZIONE e/o N° FIGURE PROFESSIONALI DIVERSE
* ACCETTARE I MATERIALI
N° COLLI e/o N° ARRIVI PER GIORNATA
* CONTROLLARE L’ORDINE DI VENDITA
N° ORDINI DI VENDITA e/o N° RIGHE D’ORDINE
GLI ACTIVITY DRIVER (O FATTORI DI COMPLESSITA')
SONO PARAMETRI CHE INDICANO
LA FREQUENZA E L'INTENSITA' DELLE RICHIESTE
CHE I PRODOTTI/SERVIZI/CLIENTI RIVOLGONO ALLE ATTIVITA'
DETERMINANDO I RELATIVI CARICHI DI LAVORO
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IN EFFETTI, IL SISTEMA DI A.B.C.
PER L’IMPUTAZIONE DEI COSTI AZIENDALI AI PRODOTTI/SERVIZI/CLIENTI etc.
ATTRAVERSO LE ATTIVITA’,
SI DISTINGUE DAL TRADIZIONALE FULL COSTING A BASI MULTIPLE
PER IL FATTO CHE
LA BASE DI RIPARTIZIONE USATA, OVVERO L’ACTIVITY-DRIVER E’:
SLEGATO DAI VOLUMI DI
PRODUZIONE/VENDITA
DEI SERVIZI
LEGATO AL GRADO DI
COMPLESSITA’
GENERATO DAL CLIENTE
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I FATTORI DI CONDIZIONAMENTO
(Necessari per costruire gli indicatori di performance di processo
e per migliorare le prestazioni di processo)
Esempi:
ATTIVITA'
FATTORE DI VINCOLO
* REDIGERE IL BILANCIO
Omogeneità delle scritture contabili e/o Adeguatezza dei supporti informatici
* RECLUTARE IL PERSONALE
Corretta definizione dei profili professionali
* ACCETTARE I MATERIALI
Conformità della spedizione e/o Stato dei colli
* VERSARE I MATERIALI
A MAGAZZINO
Posizionamento delle etichette di riconoscimento e/o Disponibilità di un muletto
I PROCESS DRIVER (O COST DRIVER)
ESPRIMONO COME LE MODALITA' PRESCELTE PER IMPIEGARE LE RISORSE, NONCHE' LE
TECNOLOGIE E I MECCANISMI ORGANIZZATIVI,
E I CONSEGUENTI LEGAMI DI PROCESSO,
CONDIZIONANO I RISULTATI DI EFFICIENZA E DI EFFICACIA DI UN'ATTIVITA' E DI UN PROCESSO
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ATTIVITA’ E ACTIVITY DRIVER: un esempio
UFFICIO ACQUISTI
Attività
Ris.
Umane
Ris.
Tecnol.
Costo
Attività
Activity Driver
1. Ricevere le richieste di acquisto
1,00
05%
090 Mil.
* Numero di richieste
2. Analizzare le alternative di fornitura
1,50
15%
333 Mil.
* Numero di ordini di acquisto
* Numero di fornitori
* Numero di nuove parti componenti
3. Ordinare i componenti al fornitore
2,50
45%
891 Mil.
* Numero di ordini di acquisto
* Numero di fornitori
* Numero di parti acquistate
4. Controllare il ricevimento dei materiali
0,50
10%
172 Mil.
* Numero di ricevimenti
5. Approvare il pagamento
0,50
10%
194 Mil.
* Numero di ricevimenti
6. Aggiornarsi (formazione)
1,00
15%
320 Mil.
* Numero di corsi
7,00
100%
2000 Mil.
Totale
Lucidi di C. Ostinelli
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