La Legge Gelmini e lo
Statuto del Nostro Ateneo
Pasquale Lucio Scandizzo,
Università di Roma “Tor Vergata”
Sommario
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Problemi generali: governance e qualità
Inefficienze e collettivi
Perchè le università sono state organizzate così
Specializzazione e autoselezione
L’evidenza empirica
La Riforma Gelmini
La Governance
Punti critici
Conclusioni
Governance e qualità del
prodotto

Uno dei paradigmi della teoria dei
“property-rights” dell’impresa è che la
gestione da parte dei lavoratori o la
formazione diffusa di decisioni tipicamente
produce output di bassa qualità.
 Il problema si pone in tre dimensioni
critiche: l ‘orizzonte temporale, gli incentivi
e l’alienabilità.
Inefficienza e collettivi
Anzitutto, in un collettivo, gli individui
razionali sono motivati al lavorare meno
perchè sopportano solo una frazione (1/n
dove n è il numero dei lavoratori) del costo.
Secondo, i formatori di decisione hanno
orizzonti finiti, e generalmente non sono
inclini ad includere il valore attuale di tutti i
costi e benefici futuri nei loro calcoli.
Inefficienza e collettivi
Di conseguenza, l’intrapresa collettiva sacrifica alcuni
progetti con valore attuale netto positivo (quando i
benefici sono più lontani nel futuro ) e sceglie alcuni
progetti con valore attuale netto negativo , quando i
costi di questi ultimi sono più lontani nel futuro.
L’inalienabilità dei diritti al cash flow , inoltre, riduce gli
incentivi dei lavoratori e dei manager a impegnarsi , ed
è più difficile trasferire il controllo dell’intrapresa a
manager più capaci e a metterne a frutto gli
investimenti.
Perchè le università sono state
organizzate così
1)
2)
3)
Input non attendibile come indicatore
Output sola possibilità per monitorare
I docenti hanno diritti residui parziali
sulle università, perché la loro posizione
offre loro gli incentivi per valutare i propri
colleghi. La valutazione è un
sottoprodotto della loro attività di ricerca e
di insegnamento.
Specializzazione e autoselezione

Conseguenze:
 Le università si specializzano
 Coloro che non hanno un vantaggio comparato
nella ricerca, insegnamento o consulenza gravitano
verso le università dove maggiore è il grado di
partecipazione al processo di formazione di
decisione.
 Autoreferenzialità e bassa qualità delle università
con governance più partecipata.
L’evidenza empirica

Le Università dove la governance è
maggiormente nelle mani di collettivi sono
meno efficienti, hanno prodotti e attraggono
studenti e docenti di qualità peggiore.

( Studio econometrico su un campione di 166 Università
USA)
McCormick, R.E., Meiners, R., 1989. University
governance: a property rights perspective. The Journal of
Law and Economics 31, 423–442.

L’evidenza empirica

Le università con maggiore grado di co-decisione
hanno performance peggiori eccetto nel caso in
cui la governance comune è esercitata per il
reclutamento, la tenure e i curricula.

(studio econometrico su 468 università USA)
William O. Brown Jr., Faculty participation in university governance
and the effects on university performance
Journal of Economic Behavior & Organization
Vol. 44 (2001) 129–143
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La Riforma Gelmini

Trend internazionale>successo del Modello Board-Based
– Trend comune nelle università europee:
 forme di governance di tipo manageriale
 una maggiore attenzione alle performance
 un nuovo bilanciamento tra autonomia e accountability
– Modello di governance di tipo Board-based
 Il Board è l’organo centrale, composto principalmente da membri esterni e
dotato di poteri di pianificazione strategica e finanziaria
 Finalità generali:
• realizzare il riorientamento strategico degli atenei
• recuperare superiori livelli di sostenibilità, di soddisfazione sociale
e migliori risultati finanziari
• superare incoerenze strategiche e organizzative
”
La Riforma Gelmini: Governo
dell’ateneo
 Organi
– Rettore
– Consiglio di Amministrazione
– Senato Accademico
– Direttore Generale
La Riforma Gelmini: Governo
dell’ateneo

Rettore
– Elettorato:
 professori ordinari in servizio anche presso altre università italiane
– Mandato:
 unico, 6 anni, non rinnovabile
 possibile sfiducia dal SA dopo 2 anni
– Funzioni:
 rappresentanza legale dell’ente
 indirizzo, iniziativa e coordinamento delle attività scientifiche e didattiche
 responsabilità del perseguimento della finalità istituzionali
 proposta del documento di programmazione triennale di ateneo, del bilancio di
previsione annuale e triennale e del conto consuntivo, del direttore generale
 iniziativa dei procedimenti disciplinari verso i docenti
”
La Riforma Gelmini: Governo
dell’ateneo

Senato Accademico
– Composizione:
 Max 35 membri
– In proporzione a dimensioni ateneo, almeno 2/3 docenti ruolo, almeno
1/3 direttori dip rispettando diverse aree scientifico-disciplinari
– Mandato:
 4 anni, rinnovabile 1 sola volta
– Funzioni:
 formulare proposte e pareri obbligatori
– in materia di didattica, di ricerca e di servizi agli studenti, nonché di
attivazione-modifica-soppressione di corsi, sedi, dipartimenti e strutture
– sui bilanci di previsione annuale e triennale e sul conto consuntivo
 approvare i regolamenti e il codice etico
– regolamento di ateneo, i regolamenti (anche di competenza dei dip e
delle strutture di raccordo) in materia di didattica e ricerca
 proporre al corpo elettorale una mozione di sfiducia al rettore (1 volta)
”
La Riforma Gelmini: Governo
dell’ateneo

Consiglio di Amministrazione
– Composizione:
 Max 11 membri, di cui 3 esterni (2 se n<11)
 Rappresentanza elettiva degli studenti – Altri: Designazione o sceltasecondo lo statuto fra
personalità italiane o straniere, comprovata competenza in campo gestionale ovvero di
un’esperienza professionale di alto livello con necessaria qualificazione scientifica
culturale
– Presidenza:
 Rettore o uno dei consiglieri esterni
– Mandato:
 4 anni (2 per rapp. stud), rinnovabile 1 sola volta
– Funzioni:
 indirizzo strategico, programmazione, vigilanza sulla sostenibilità finanziaria e gestione
– attivazione o soppressione di corsi o sedi , approvazione delle proposte dei
dipartimenti in merito a chiamate dei docenti , conferimento dell’incarico di
direttore generale
La Riforma Gelmini: Governo
dell’ateneo

Direttore Generale
– Scelto dal CDA:
 su proposta del rettore e sentito il parere del SA
 tra persone di elevata qualificazione professionale e comprovata esperienza
pluriennale con funzioni dirigenziali
– Contratto:
 4 anni, rinnovabile
 trattamento economico fissato con decreto del MIUR di concerto al MEF
– Funzioni:
 responsabile della complessiva gestione ed organizzazione dei servizi, delle
risorse strumentali e del PTA
– Amministrazione più forte
 da ruolo marginale e meramente esecutivo delle decisioni a ruolo attivo e
manageriale
Organizzazione interna

Organizzazione interna
– Dipartimenti
 Funzioni: ricerca, attività didattiche e formative
 Docenti afferenti
– almeno 35 se n. doc <1000 o almeno 40 se n. doc>1000
– omogeneità SSD
Organizzazione interna
– Strutture di raccordo (Facoltà, Scuole, …)



Funzioni: coordinamento e razionalizzazione delle attività didattiche e
di gestione dei servizi comuni, delle funzioni assistenziali per i
docenti di materie cliniche e proposta di attivazione o soppressione di
CdS
Raggruppa più dipartimenti
– max 12
Organo deliberante
– Direttori dei dip raggruppati, rappresentanza studenti e max 10%
tra doc Giunta dip o coordinatori Corsi di studio o di dottorato
– Presidente: professore ordinario
Organizzazione Interna
Commissione paritetica docenti-studenti


Istituita all’interno dei dipartimenti o delle strutture
Funzioni: monitoraggio dell’offerta formativa e
della qualità della didattica e dell’attività di servizio
agli studenti; l’individuazione di indicatori per la
valutazione dei risultati delle stesse; la formulazione
di pareri sull’attivazione e soppressione di CdS
”
Autorità e potere


Il Board (CdA) è l’organo centrale, composto
principalmente da membri esterni e dotato di poteri
di pianificazione strategica e finanziaria
Finalità generali:
• realizzare il riorientamento strategico degli atenei
• recuperare superiori livelli di sostenibilità, di
soddisfazione sociale e migliori risultati finanziari
• superare incoerenze strategiche e organizzative
Autorità e potere

Tipologie di Board
– Secondo le proporzioni tra tipologie di soggetti esterni:
 External Cosmetic Board (board di facciata)
– costituiti da personaggi noti in grado di raccogliere fondi e capitalizzare
consensi, ma marginalmente impegnati nelle questioni interne
dell’università
 Selected Policy Board
– i membri partecipano selettivamente a singole decisioni in funzione dei
propri specifici interessi
 Selective Administrative Board
– board che decidono principalmente su operazioni di micro-management.
Organi formati da una buona parte di finanziatori privati dell’università,
desiderosi di controllare il rendimento del proprio investimento in
termini finanziari e di tempo dedicato (Kerr e Gade, 1989; Paletta, 2004)
Punti critici
Scelta e competenze dei membri esterni
– Effetti della procedura di selezione dei membri esterni:
 nomina da parte di stakeholder esterni
– Spesso retribuito in maniera non adeguata; occorre fornire
pubblicità per maggiori probabilità di attrarre candidati di qualità

scelta da parte del board stesso
– Preoccupazione: evitare che gli interessi di soggetti politici locali
minino l’autonomia dell’università

nomina da parte del rettore
– Importanti questioni di bilanciamento dei poteri (Mazza, Quattrone,
Riccaboni, 2009). Ruolo del Senato
Ruolo del Senato

– Dalla compressione del ruolo del Senato -> effetti concatenatii:
difficoltà a trovare candidati accademici interessati, qualificati e
motivati
 assenteismo
 problemi di comunicazione con il board
 difficili rapporti con la dirigenza
 CIRCOLO VIZIOSO
 Soluzione:
 Coinvolgimento e partecipazione contrappeso rispetto a significativi
poteri dell’esecutivo e del board
 membri meno qualificati Senato meno prestigioso membri meno qualificati
Senato meno prestigioso

Conclusioni

Principio di sussidiarietà:, Decentramento e Federalismo
– Organi di vertice e Facoltà/Dipartimenti ->
– L non prescrittiva – Spazi di scelta
 Altri Paesi normativa più precisa e numero maggiore di esterni ->
Come li scelgo?
– Veramente Senato depotenziato? O depotenziati i partecipanti?
– Centralità dei Dipartimenti : unici organi dotati di una assemblea di tutti
gli afferenti –
 Vera centralità? In altri paesi raro.
 “ Omogenei”?
 Esigenze di Coordinamento.
– Autosufficienti? “Balcanizzazione”?
Conclusioni
Funzioni delle Facoltà non omogenee
– Poche Scuole (facile coordinamento) oppure molte (“Gattopardo”)?
 Complessità della didattica
 Competenze PTA non facilmente clonabili
In sintesi
Non esiste il modello valido per tutti
– Quale il ruolo delle strutture di coordinamento?
 Perdita del brand



–
–
–
Spazi di manovra
Bisognerebbe partire da
 Strategie/priorità/vincoli, i corsi di studio
 Esigenza di responsabilità non formale
– Collegi non è sinonimo di responsabilità
 Garantire i livelli di servizio
Ruolo della valutazione