La Legge Gelmini e lo Statuto del Nostro Ateneo Pasquale Lucio Scandizzo, Università di Roma “Tor Vergata” Sommario Problemi generali: governance e qualità Inefficienze e collettivi Perchè le università sono state organizzate così Specializzazione e autoselezione L’evidenza empirica La Riforma Gelmini La Governance Punti critici Conclusioni Governance e qualità del prodotto Uno dei paradigmi della teoria dei “property-rights” dell’impresa è che la gestione da parte dei lavoratori o la formazione diffusa di decisioni tipicamente produce output di bassa qualità. Il problema si pone in tre dimensioni critiche: l ‘orizzonte temporale, gli incentivi e l’alienabilità. Inefficienza e collettivi Anzitutto, in un collettivo, gli individui razionali sono motivati al lavorare meno perchè sopportano solo una frazione (1/n dove n è il numero dei lavoratori) del costo. Secondo, i formatori di decisione hanno orizzonti finiti, e generalmente non sono inclini ad includere il valore attuale di tutti i costi e benefici futuri nei loro calcoli. Inefficienza e collettivi Di conseguenza, l’intrapresa collettiva sacrifica alcuni progetti con valore attuale netto positivo (quando i benefici sono più lontani nel futuro ) e sceglie alcuni progetti con valore attuale netto negativo , quando i costi di questi ultimi sono più lontani nel futuro. L’inalienabilità dei diritti al cash flow , inoltre, riduce gli incentivi dei lavoratori e dei manager a impegnarsi , ed è più difficile trasferire il controllo dell’intrapresa a manager più capaci e a metterne a frutto gli investimenti. Perchè le università sono state organizzate così 1) 2) 3) Input non attendibile come indicatore Output sola possibilità per monitorare I docenti hanno diritti residui parziali sulle università, perché la loro posizione offre loro gli incentivi per valutare i propri colleghi. La valutazione è un sottoprodotto della loro attività di ricerca e di insegnamento. Specializzazione e autoselezione Conseguenze: Le università si specializzano Coloro che non hanno un vantaggio comparato nella ricerca, insegnamento o consulenza gravitano verso le università dove maggiore è il grado di partecipazione al processo di formazione di decisione. Autoreferenzialità e bassa qualità delle università con governance più partecipata. L’evidenza empirica Le Università dove la governance è maggiormente nelle mani di collettivi sono meno efficienti, hanno prodotti e attraggono studenti e docenti di qualità peggiore. ( Studio econometrico su un campione di 166 Università USA) McCormick, R.E., Meiners, R., 1989. University governance: a property rights perspective. The Journal of Law and Economics 31, 423–442. L’evidenza empirica Le università con maggiore grado di co-decisione hanno performance peggiori eccetto nel caso in cui la governance comune è esercitata per il reclutamento, la tenure e i curricula. (studio econometrico su 468 università USA) William O. Brown Jr., Faculty participation in university governance and the effects on university performance Journal of Economic Behavior & Organization Vol. 44 (2001) 129–143 La Riforma Gelmini Trend internazionale>successo del Modello Board-Based – Trend comune nelle università europee: forme di governance di tipo manageriale una maggiore attenzione alle performance un nuovo bilanciamento tra autonomia e accountability – Modello di governance di tipo Board-based Il Board è l’organo centrale, composto principalmente da membri esterni e dotato di poteri di pianificazione strategica e finanziaria Finalità generali: • realizzare il riorientamento strategico degli atenei • recuperare superiori livelli di sostenibilità, di soddisfazione sociale e migliori risultati finanziari • superare incoerenze strategiche e organizzative ” La Riforma Gelmini: Governo dell’ateneo Organi – Rettore – Consiglio di Amministrazione – Senato Accademico – Direttore Generale La Riforma Gelmini: Governo dell’ateneo Rettore – Elettorato: professori ordinari in servizio anche presso altre università italiane – Mandato: unico, 6 anni, non rinnovabile possibile sfiducia dal SA dopo 2 anni – Funzioni: rappresentanza legale dell’ente indirizzo, iniziativa e coordinamento delle attività scientifiche e didattiche responsabilità del perseguimento della finalità istituzionali proposta del documento di programmazione triennale di ateneo, del bilancio di previsione annuale e triennale e del conto consuntivo, del direttore generale iniziativa dei procedimenti disciplinari verso i docenti ” La Riforma Gelmini: Governo dell’ateneo Senato Accademico – Composizione: Max 35 membri – In proporzione a dimensioni ateneo, almeno 2/3 docenti ruolo, almeno 1/3 direttori dip rispettando diverse aree scientifico-disciplinari – Mandato: 4 anni, rinnovabile 1 sola volta – Funzioni: formulare proposte e pareri obbligatori – in materia di didattica, di ricerca e di servizi agli studenti, nonché di attivazione-modifica-soppressione di corsi, sedi, dipartimenti e strutture – sui bilanci di previsione annuale e triennale e sul conto consuntivo approvare i regolamenti e il codice etico – regolamento di ateneo, i regolamenti (anche di competenza dei dip e delle strutture di raccordo) in materia di didattica e ricerca proporre al corpo elettorale una mozione di sfiducia al rettore (1 volta) ” La Riforma Gelmini: Governo dell’ateneo Consiglio di Amministrazione – Composizione: Max 11 membri, di cui 3 esterni (2 se n<11) Rappresentanza elettiva degli studenti – Altri: Designazione o sceltasecondo lo statuto fra personalità italiane o straniere, comprovata competenza in campo gestionale ovvero di un’esperienza professionale di alto livello con necessaria qualificazione scientifica culturale – Presidenza: Rettore o uno dei consiglieri esterni – Mandato: 4 anni (2 per rapp. stud), rinnovabile 1 sola volta – Funzioni: indirizzo strategico, programmazione, vigilanza sulla sostenibilità finanziaria e gestione – attivazione o soppressione di corsi o sedi , approvazione delle proposte dei dipartimenti in merito a chiamate dei docenti , conferimento dell’incarico di direttore generale La Riforma Gelmini: Governo dell’ateneo Direttore Generale – Scelto dal CDA: su proposta del rettore e sentito il parere del SA tra persone di elevata qualificazione professionale e comprovata esperienza pluriennale con funzioni dirigenziali – Contratto: 4 anni, rinnovabile trattamento economico fissato con decreto del MIUR di concerto al MEF – Funzioni: responsabile della complessiva gestione ed organizzazione dei servizi, delle risorse strumentali e del PTA – Amministrazione più forte da ruolo marginale e meramente esecutivo delle decisioni a ruolo attivo e manageriale Organizzazione interna Organizzazione interna – Dipartimenti Funzioni: ricerca, attività didattiche e formative Docenti afferenti – almeno 35 se n. doc <1000 o almeno 40 se n. doc>1000 – omogeneità SSD Organizzazione interna – Strutture di raccordo (Facoltà, Scuole, …) Funzioni: coordinamento e razionalizzazione delle attività didattiche e di gestione dei servizi comuni, delle funzioni assistenziali per i docenti di materie cliniche e proposta di attivazione o soppressione di CdS Raggruppa più dipartimenti – max 12 Organo deliberante – Direttori dei dip raggruppati, rappresentanza studenti e max 10% tra doc Giunta dip o coordinatori Corsi di studio o di dottorato – Presidente: professore ordinario Organizzazione Interna Commissione paritetica docenti-studenti Istituita all’interno dei dipartimenti o delle strutture Funzioni: monitoraggio dell’offerta formativa e della qualità della didattica e dell’attività di servizio agli studenti; l’individuazione di indicatori per la valutazione dei risultati delle stesse; la formulazione di pareri sull’attivazione e soppressione di CdS ” Autorità e potere Il Board (CdA) è l’organo centrale, composto principalmente da membri esterni e dotato di poteri di pianificazione strategica e finanziaria Finalità generali: • realizzare il riorientamento strategico degli atenei • recuperare superiori livelli di sostenibilità, di soddisfazione sociale e migliori risultati finanziari • superare incoerenze strategiche e organizzative Autorità e potere Tipologie di Board – Secondo le proporzioni tra tipologie di soggetti esterni: External Cosmetic Board (board di facciata) – costituiti da personaggi noti in grado di raccogliere fondi e capitalizzare consensi, ma marginalmente impegnati nelle questioni interne dell’università Selected Policy Board – i membri partecipano selettivamente a singole decisioni in funzione dei propri specifici interessi Selective Administrative Board – board che decidono principalmente su operazioni di micro-management. Organi formati da una buona parte di finanziatori privati dell’università, desiderosi di controllare il rendimento del proprio investimento in termini finanziari e di tempo dedicato (Kerr e Gade, 1989; Paletta, 2004) Punti critici Scelta e competenze dei membri esterni – Effetti della procedura di selezione dei membri esterni: nomina da parte di stakeholder esterni – Spesso retribuito in maniera non adeguata; occorre fornire pubblicità per maggiori probabilità di attrarre candidati di qualità scelta da parte del board stesso – Preoccupazione: evitare che gli interessi di soggetti politici locali minino l’autonomia dell’università nomina da parte del rettore – Importanti questioni di bilanciamento dei poteri (Mazza, Quattrone, Riccaboni, 2009). Ruolo del Senato Ruolo del Senato – Dalla compressione del ruolo del Senato -> effetti concatenatii: difficoltà a trovare candidati accademici interessati, qualificati e motivati assenteismo problemi di comunicazione con il board difficili rapporti con la dirigenza CIRCOLO VIZIOSO Soluzione: Coinvolgimento e partecipazione contrappeso rispetto a significativi poteri dell’esecutivo e del board membri meno qualificati Senato meno prestigioso membri meno qualificati Senato meno prestigioso Conclusioni Principio di sussidiarietà:, Decentramento e Federalismo – Organi di vertice e Facoltà/Dipartimenti -> – L non prescrittiva – Spazi di scelta Altri Paesi normativa più precisa e numero maggiore di esterni -> Come li scelgo? – Veramente Senato depotenziato? O depotenziati i partecipanti? – Centralità dei Dipartimenti : unici organi dotati di una assemblea di tutti gli afferenti – Vera centralità? In altri paesi raro. “ Omogenei”? Esigenze di Coordinamento. – Autosufficienti? “Balcanizzazione”? Conclusioni Funzioni delle Facoltà non omogenee – Poche Scuole (facile coordinamento) oppure molte (“Gattopardo”)? Complessità della didattica Competenze PTA non facilmente clonabili In sintesi Non esiste il modello valido per tutti – Quale il ruolo delle strutture di coordinamento? Perdita del brand – – – Spazi di manovra Bisognerebbe partire da Strategie/priorità/vincoli, i corsi di studio Esigenza di responsabilità non formale – Collegi non è sinonimo di responsabilità Garantire i livelli di servizio Ruolo della valutazione