Luca Fumagalli, Pierluigi Cassani, Dante D’Alfonso, Nicola Dambelli, Andrea Pati, Giovanni Zappalà Risto franchising Il gusto di espandersi Analisi, informazioni, e proposte per sviluppare un format in Italia ed esportarlo le guide di millionaire Luca Fumagalli, Pierluigi Cassani, Dante D’Alfonso, Nicola Dambelli, Andrea Pati, Giovanni Zappalà Risto franchising Il gusto di espandersi le guide di millionaire indice 72 44 Capitolo 3 7 INTRO di Luca Fumagalli 12 Capitolo 1 LA RISTORAZIONE ITALIANA 13 I numeri del consumo fuori casa 15 Come è cambiata la clientela 20 Fattori di successo nella ristorazione 23 30 Capitolo 2 COS’È IL FRANCHISING 32 Definizioni nel franchising 35 L’affiliante 38 Dalla parte del franchisor 40 L’affiliato 41 Meglio soli o da franchisee? 25 27 La mentalità italiana: siamo pronti per la svolta? 29 Il franchising della ristorazione in Italia 45 Scegliere il franchisor giusto 49 Gli apporti iniziali del franchisor 53 Gli apporti continuativi del franchisor 55 La gestione economica di un locale in franchising 64 Capitolo 4 COMUNICARE PER IL FRANCHISING La creazione di un format Tendenze attuali: branding e franchising APRIRE UNA ATTIVITà IN FRANCHISING 45 10 passi per scegliere il franchisor giusto 65 Le catene di ristorazione in franchising fanno comunicazione 67 Comunicare la ristorazione in Italia: alcuni casi di successo 70 La comunicazione dei franchisor ai tempi dei social L’export italiano che vince all’estero 72 Capitolo 5 INTERNAZIONALIZZAZIONE 73 Flussi migratori dall’Italia 75 L’export italiano che vince all’estero 78 I flussi turistici in Italia 79 Quando il franchising di prodotti “italiani” fa il successo degli stranieri 81 Fattori critici e di successo per l’internazionalizzazione 84 CONCLUSIONI 85 Menu RISTOfranchising Le proposte selezionate per voi 4 RISTOFRANCHISING RISTOFRANCHISING 5 to f r Ris of fre e etto r al l 6 che ti un sp an ing s i ch è un co ntenito re RISTOFRANCHISING intro Il momento è quello giusto Gli indicatori segnalano che la ristorazione italiana o, meglio, il comparto dei consumi alimentari extradomestici, si trova a un punto di svolta, tra cambiamento e fallimento. L’andamento tendenziale di lungo periodo, come vedremo, resta decisamente favorevole. I mutamenti delle abitudini degli italiani portano irreversibilmente nella direzione di una destrutturazione dei pasti, di un maggiore consumo fuori casa, di un distacco da tradizioni e riti per assecondare nuovi stili di vita e differenti modelli di consumo. La situazione congiunturale ha sottolineato, e continua a farlo, la necessità di adattarsi alla nuova domanda sia in termini di menu sia di prezzi, ma anche di modalità di consumo, di ambiente, di servizio, di comunicazione. Le minori possibilità di spesa dei consumatori funzionano da elemento selezionante, allargando la forbice tra le varie offerte e provocando, per la prima volta dal dopoguerra, una accelerazione delle chiusure e un aumento del turnover. Se una volta era sufficiente “saper far da mangiare” per sopravvivere o addirittura prosperare, oggi il settore richiede più professionalità e più efficienza in ogni aspetto della gestione. Dall’altra parte, la sostanziale tenuta della domanda attira investitori e nuovi operatori da altri settori, ben più colpiti dalla crisi. Questi ingressi creano maggiore competizione e generano turbative che solo i competitor più forti e attrezzati sono in grado di superare. I cosiddetti newcomer, ovvero neoimprenditori del settore, costituiscono da un altro punto di vista una straordinaria risorsa, per chi ne saprà incontrare e veicolare le esigenze. Ecco dove il franchising può giocare e vincere la sua partita. La creazione e lo sviluppo di buoni format, sperimentati e vincenti, può impedire i tanti “bagni di sangue” che già si susseguono tra questi neoimprenditori, spesso convinti che tutto sia semplice nel mondo della caffetteria, della gelateria e della ristorazione. RISTOFRANCHISING 7 intro nz i a lit st Ri is io n ga s s fes tro no mia. à P ro of r an chis ti, o n i ch i t n e t g u s i rivo lge a t ef, ed e app n o i ass io z a nati di risto r .. s ing e le sue po t nchi e fra R isto franch is in gè lm e e il un tim s o nt Il franchising può costituire un grande paracadute per molti newcomer, mettendoli nella condizione di imparare un mestiere e di operare fin da subito con efficienza e competitività. Non solo. I franchisor che si sapranno affermare in Italia nei prossimi tre-cinque anni, avranno la grande chance di ritrovarsi tra i protagonisti del mercato internazionale. Fino a oggi il grande talento italiano nella ristorazione è stato esportato a livello di individualità e di eccellenze, spesso senza una visione, una strategia, un sistema. Il franchising consente di codificare, standardizzare e trasferire anche la più sofisticata esperienza o arte culinaria, creando format di successo, replicabili ovunque. Questa formula, già utilizzata da più di 80 anni per lo sviluppo di catene internazionali nella ristorazione, è inoltre il sistema più semplice, immediato e comprensibile per coinvolgere investitori in molte aree del mondo. Il consolidamento di una catena di ristorazione in Italia attraverso il franchising è infatti un vero e proprio certificato di garanzia per un investitore straniero: documenta la validità del concept in uno dei mercati più esigenti del mondo e parla nel linguaggio universalmente riconosciuto del franchising. Solo noi italiani tutto questo non lo abbiamo capito o non lo abbiamo ancora saputo fare. Infine, internazionalizzare con il franchising è una scelta che permette di vendere non solo prodotti, ma anche attrezzature, servizi, formazione, metodi e valore. Da una parte si può monetizzare il nostro know-how, dall’altra si può valorizzare appieno il nostro patrimonio, portando in giro per il mondo un’immagine genuina e integra del nostro Paese attraverso materie prime, prodotti, ricette, preparazioni, tradizioni e atmosfere. In questi anni, mentre nel nostro paesello noi litigavamo sul “sesso del pistacchio”, gli americani diventavano i re delle pizze e del cappuccino, gli australiani “inventavano” il gelato e i tedeschi aprivano centinaia di ristoranti “italiani” in tutto il globo. Le prossime pagine ci spiegheranno come, evitando di perderci ancora tra le chiacchiere, possiamo acchiappare gli ultimi treni dello sviluppo mondiale. chi co no s co no o P . rea o lo Luca Fumagalli 8 RISTOFRANCHISING RISTOFRANCHISING 9 il team Luca Fumagalli 51 anni. Fin dai primi anni 90 si occupa di franchising come imprenditore, giornalista, consulente. Le prime esperienze con questa straordinaria formula sono partite da una azienda di abbigliamento di famiglia. Dal 1995 è giornalista pubblicista: ha scritto 500 articoli e numerosi manuali sui temi dell’affiliazione e della distribuzione commerciale. Nel 1996 ha fondato DIF - Developing International Franchise, struttura di consulenza, di promozione e di sviluppo di sistemi di franchising, iscritta nell’Albo Consulenti ed esperti dell’Associazione italiana del Franchising. In questi ultimi anni, nell’ambito della ristorazione, ha curato l’impostazione e il lancio di più di una decina di progetti. Pierluigi Cassani Dante D’Alfonso 10 RISTOFRANCHISING Nicola Dambelli 46 anni. Dopo aver conseguito la Laurea in Economia ha intrapreso gli studi in Marketing & Comunicazione nel Regno Unito. La strada professionale che ha scelto è quella dell’internazionalizzazione e della comunicazione con altre culture e Paesi. In particolare, nell’apertura di nuovi mercati, ha attivato oltre 150 importatori e distributori internazionali, seguendo più di 100 aziende clienti in progetti di sviluppo dal 2009 a oggi e gestendo l’avvio di 3 filiali aziendali in mercati internazionali. In ambito di formazione, ha svolto attività specialistica per istituti accreditati: Gambero Rosso (Roma), Istituto Superiore Del Marketing (Roma), Seneca Alta Formazione (Bologna) e ha seguito personalmente programmi di formazione in oltre 20 aziende clienti. 41 anni. Si occupa di ristorazione in franchising dal 1998. Dopo diverse esperienze nel settore come direttore e coordinatore punto vendita in vari locali a marchio Mc Donald’s in Italia, è oggi assistente alla direzione per Burger King Italia. Gestisce diversi blog, tra cui Hub Franchising (incentrato su specifiche del mondo del franchising) e AIDP Abruzzo e Molise (blog dell’Associazione italiana Direzione personale, di cui è membro). Dal 2014 collabora con Luca Fumagalli in DIF. L’idea di Ristofranchising è nata dalla sua esperienza personale all’interno di due grandi catene internazionali. 45 anni. Ha conseguito la Laurea in Economia e Commercio con una tesi aziendale sul franchising, settore in cui è attivo dal 1992 come libero professionista e temporary manager. Si occupa tendenzialmente della strutturazione e dell’implementazione delle strategie di sviluppo aziendale. Nello specifico della ristorazione in franchising, ha collaborato con Haru Sushi e Il maialino di Giò. Dal 2014 collabora con DIF. Andrea Pati 26 anni. Dopo aver conseguito la Laurea in Scienze della Comunicazione, si specializza in Semiotica presso l’Università di Bologna. Esperto di nuove tecnologie e social network, negli ultimi anni ha approfondito le tematiche legate alla comunicazione nei sistemi in franchising. Giornalista part-time, collabora occasionalmente con diverse riviste del settore e non. Lavora con Luca Fumagali in DIF dal 2013. Giovanni Zappalà 47 anni. Esperto di web marketing, si occupa da anni di progettare, realizzare e lanciare portali web. Dal 2014 è Ceo di LifeIsWeb Co. Ltd. Ireland, attore attivo del canale Internet, tanto a livello nazionale che internazionale, specializzata nella creazione di contatti commerciali (lead generation) e riconosciuta da Google, principale player sul mercato. Esperto di SEO e SEM, collabora con DIF dal 2010. ori Gli aut no ta si presen RISTOFRANCHISING 11 capitolo uno I numeri del consumo fuori casa Q LA RISTORAZIONE ITALIANA 12 RISTOFRANCHISING Quando si parla di ristorazione, nel mondo, viene subito in mente l’Italia. Questo perché il nostro Paese è legato a doppio filo alla cultura del mangiar bene, sviluppatasi in secoli di storia e profondamente legata all’elevato numero di prodotti di alta qualità che è possibile trovare sul nostro territorio. Il cambiamento negli stili di vita della popolazione italiana, sempre più vicini allo standard che caratterizza i Paesi occidentali più industrializzati, ci obbliga però ad aggiornare i modelli di consumo e a uscire dai molti stereotipi che contraddistinguono il nostro rapporto con l’alimentazione. È vero che l’Italia mantiene un solido legame con le tradizioni culinarie e la tavola, ma è anche vero che i numerosi fattori socioeconomici intervenuti negli ultimi anni, ci hanno portato sempre più fuori dalle mura domestiche, proiettandosi in maniera decisa verso il consumo fuori casa. Ma facciamo parlare i numeri: secondo Istat, nel terzo trimestre del 2014 l’indice del fatturato dei servizi in generale registra una diminuzione dello 0,6% rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente. In questo contesto, il comparto delle attività di alloggio e di ristorazione ha subito una contrazione più modesta, ma comunque significativa (2,4%). Anche depurando il dato dal settore hôtellerie, ben più vistosamente in difficoltà, il segno negativo nei fatturati della ristorazione permane. Ma vediamo cosa è accaduto negli anni più recenti. Il 2011, nonostante il calo dell’ultimo trimestre, si era chiuso in leggera crescita. Nel 2012 invece, il fatturato della ristorazione era diminuito decisamente su base annua. Il 2013 ha visto consolidare il calo in maniera decisa. Il 2014 ha continuato su un trend negativo, ma con valori più contenuti (vedi tab. 1). Tra 2007 e 2012 la spesa fuori casa in bar, ristoranti e simili è passata da 62,7 a 62,2 miliardi di euro, con una contrazione reale di 440 milioni di euro. La crisi, dunque, non ha risparmiato nemmeno il fuori casa ma, a ben vedere, l’impatto è stato assai più contenuto. In termini di tasso medio annuo i consumi alimentari domestici registrano una caduta del 2%, quelli extradomestici dello 0,1%. La contrazione dei fatturati della ristorazione è dunque fenomeno recente, del tutto nuovo per un settore che nel lungo periodo ha goduto di sole crescite, spesso a RISTOFRANCHISING 13 capitolo uno indici trimestrali del fatturato della ristorazione 1,9 1,6 -0,5 -0,7 -1,8 -1,5 -2, 2 -3,6 -5, 2 IIIIVI IIIII IVI II III(a) 20122013 2014 (a) dati provvisori Fonte: elaboraz. C.S. Fipe su dati Istat Tab. 1 due cifre. È un segnale forte, che tuttavia va calato nel contesto più ampio dell’economia italiana degli ultimi anni. In un’analisi trasversale dei settori economici, molti dei quali accusano ormai da anni cali ben più drammatici che stanno ormai producendo clamorosi effetti strutturali su interi comparti, la decrescita infatti è rimasta decisamente contenuta e si è mantenuta nell’ambito congiunturale. La flessione dei consumi ha impattato sull’offerta di breve periodo, producendo una dinamica quantitativamente negativa (chiusure di esercizi) come nel grafico qui riportato, relativo al 2013. Tuttavia, incrociando i dati che vedono una domanda in calo più deciso e una offerta in decremento più moderato (-7.000 imprese; -2,25%) si può desumere un andamento selezionante, che premia alcune tipologie di ristorazione più in grado di intercettare i bisogni attuali e penalizza chi non è più capace di assecondare i mutamenti e le tendenze del mercato. 14 RISTOFRANCHISING servizi di ristorazione (movimprese 2013) la ristorazione italiana (variazioni percentuali sullo stesso periodo dell’anno precedente) Come è cambiata la clientela P Per comprendere meglio le dinamiche qualitative dell’offerta attuale, ovvero chi e come oggi sta cogliendo più efficacemente le esigenze della clientela, occorre effettuare una panoramica del mercato alimentare fuori casa di più lungo periodo. Da un’analisi dei trend degli ultimi 40 anni emerge una profonda modificazione nell’approccio delle famiglie ai consumi alimentari in generale. Boom dei consumi fuori casa iscrizioni cessazioni 1 7. 72 3 2 6 . 7 79 saldo -9.056 (*) iscritte - cessate (al lordo delle cessate di ufficio) Fonte: elaboraz. C.S. Fipe su dati Infocamere Tab. 2 D a un punto di vista quantitativo i consumi fuori casa aumentano in termini reali del +128%, grazie a una crescita della ricchezza nazionale e individuale, registrata a partire dal 1970. Dal punto di vista qualitativo, come anticipato, i cambiamenti culturali, le diverse abitudini di vita imposte da un nuovo tessuto sociale e demografico, la crisi economica degli ultimi anni, sono solo alcuni dei fattori che contribuiscono a spiegare come gran parte dei consumi food sia diversamente destinata rispetto al passato. In particolare, come si evince da un’indagine condotta dalla FIPE (Federazione italiana pubblici esercizi), un’analisi per categoria mette subito in evidenza la forbice tra consumi alimentari domestici, cresciuti del 34%, e consumi alimentari extradomestici che, con un tasso medio annuo del +3,0%, sono aumentati del 141%. Si pensi che se nel 1990 la percentuale dei consumi alimentari fuori casa era del 25,4%, nel 2000 essa è arrivata al 30%, nel 2007 ha raggiunto il 32,6%, nel 2010 ha superato il 33,3%, nel 2012 si è attestata al 34,7 %, con previsioni di crescita addirittura impressionanti: la percentuale attesa per il 2020 è del 46% (vedi tab. 3). RISTOFRANCHISING 15 consumi alimentari domestici e fuori casa a confronto 24,9 25,4 25,7 26,7 28 28,5 29,5 46 Consumi alimentari domestici quanto mangiano gli italiani a pranzo? (dati del 2000) 1988 1990 1992 1994 199619982000 quanti pranzano fuori casa 84,5% chi considera il pranzo il pasto principale percentuale di chi a mezzogiorno consuma un intero pranzo 29,9% Consumi alimentari fuori casa 70% 65% chi sceglie una sola portata 17,6% chi predilige un primo piatto 2020 75% Tab. 3 Questo fenomeno è accompagnato da una ovvia e speculare diminuzione percentuale di coloro che pranzano abitudinariamente a casa: in soli sette anni la percentuale è scesa dall’84,5% del 1993 al 75% registrato nel 2000. Questo “boom” del fuori casa nel lungo periodo è legato cambiamento del tessuto economico, sociale, culturale e demografico della nostra società. Soprattutto nei maggiori centri urbani del Nord e del Centro hanno preso piede schemi di vita simili a quelli dei Paesi europei più industrializzati, apparsi negli Stati Uniti circa una trentina d’anni fa. Dal punto di vista socio-culturale la sempre maggiore rilevanza del ruolo della donna nel mondo lavorativo influenza notevolmente la probabilità di consumo 16 RISTOFRANCHISING extradomestico. Se da un lato questo porta al successo dei prodotti surgelati, dei piatti pronti, da asporto o per consegna a domicilio, dall’altro si assiste a un processo di ridefinizione della tradizionale distribuzione dei compiti fra i membri del nucleo familiare che ha contribuito all’enorme crescita dei consumi fuori casa: è stato osservato infatti che soprattutto “single” giovani e giovani coppie con al massimo un figlio, hanno maggior propensione a consumare un pasto fuori casa. Incidono inoltre fenomeni come quello del pendolarismo, dovuto alla necessità di maggior flessibilità nel mercato del lavoro, all’espandersi dei grandi centri urbani e al traffico crescente che hanno reso sempre più difficile il raggiungimento del luogo di lavoro. Veloce, vicino, conveniente U no degli effetti di questo processo è la necessità di risparmiare tempo. Questa nuova priorità incide sia sulle abitudini alimentari dei consumatori sia sulla scelta del ristorante. Se il tempo disponibile è fatto di brevi intervalli anziché di lunghe pause, gli spuntini veloci vengono preferiti ai pasti completi. Dal 1993 al 2000 la percentuale di chi a mezzogiorno consuma un intero pranzo è scesa dal 70% al 65%, mentre è aumentata quella di chi sceglie una sola portata (dal 26,4 al 29,9%) e ancor di più la percentuale di chi predilige un primo piatto (dal 10 al 17,6%). A fronte del calo di importanza del pranzo (se nel 1993 era il pasto principale per il 78,2% degli italiani, nel 2000 lo era ancora solo per il 70% di loro), assume maggiore importanza la cena, che spesso diventa l’unico pasto al termine di una intensa giornata di lavoro. In sintonia con quanto rilevato, è cresciuto anche l’appeal di una colazione ricca RISTOFRANCHISING 17 capitolo uno la ristorazione italiana +10% sono stati e saranno i veri assi di sviluppo delle catene ristorative, così come accaduto in tutto il mondo occidentale. Da non dimenticare, tuttavia, le potenzialità offerte dal servizio take away e delivery, che consentono di proporre un pranzo veloce ed economico direttamente sul luogo di lavoro o a casa del cliente, annullando i tempi morti e le scomodità degli spostamenti. aumentano gli italiani che fanno una colazione abbondante Più cultura, maggiore consapevolezza, nuove esigenze (soprattutto al Centro-Nord): in pochi anni è aumentato del 10% il numero di italiani che fa una colazione abbondante. In secondo luogo l’assenza di tempo condiziona la scelta del locale (che intendiamo come qualsiasi tipo di pubblico esercizio, dal ristorante, al bar, alla trattoria, alla gastronomia o altro punto vendita d’asporto…). I consumatori tenderanno a evitare i lunghi spostamenti alla ricerca di un determinato esercizio, anche se è quello più gradito, in favore di altri più vicini e a più rapido servizio. Inoltre la maggiore mobilità pubblica, che porta a spostarsi in quartieri, città o addirittura Paesi diversi da quello d’origine, fa gradualmente scomparire l’idea del locale di fiducia. Agli occhi del consumatore diventa allora più importante il marchio, che rende familiare un certo tipo di locale o un determinato menu. Non più locale di fiducia, dunque, ma marchio di fiducia. Una insegna che offre al consumatore la garanzia 18 RISTOFRANCHISING S di trovare ciò cerca in quel momento in termini di menu, prezzo, qualità dei cibi, modalità di consumo, ambiente, atmosfera e livello di servizio. Negli ultimi anni la convenienza è diventato uno dei criteri guida nelle scelte. Quindi, anche se un certo tipo di locale è il preferito, il consumatore medio difficilmente compirà un tragitto diverso da quello solito per poter diventare o rimanere cliente abituale di un determinato marchio. Ecco allora la necessità, per le insegne della ristorazione, di distribuire strategicamente sul territorio i propri locali, accompagnando i consumatori sia nei propri tragitti quotidiani sia nei canali della mobilità: autostrade, aeroporti e stazioni ferroviarie. Questi ultimi, insieme ai centri cittadini, empre legati alle diverse abitudini alimentari imposte da nuovi stili di vita, si osservano fenomeni molteplici e a volte in apparente contraddizione. Innanzitutto si sono notati un sempre più vivo interessamento, ma anche preoccupazione, verso i temi di sicurezza e qualità dei cibi sulle tavole, anche in seguito ai passati scandali alimentari e a maggior ragione in un periodo in cui cresce la tendenza a pranzare fuori casa. In questo senso è diventata fondamentale la rintracciabilità, ovvero la possibilità di ricostruire la storia di un prodotto e delle sue trasformazioni con informazioni documentate. Inoltre, una fascia crescente della popolazione, più attenta e informata, mostra una preferenza per cibi leggeri, con poche calorie, nel rispetto dei parametri dell’agricoltura biologica e biodinamica, ma anche necessità di nicchia, come quelle di vegetariani e celiaci. Un secondo fenomeno emergente è la tendenza a sperimentare cibi diversi, come documenta il proliferare di proposte etniche, di ogni parte del mondo o forme di pasto nuove, come il brunch americano o l’apericena. Anche i tempi e le occasioni di consumo escono dagli orari canonici, allungandosi nelle 24 ore e infrangendo le tradizionali etichette di colazione, pranzo e cena. Parallelamente, tuttavia, le famiglie italiane sembrano voler riscoprire la loro tradizione culinaria e mostrano un rinnovato interesse per i nostri prodotti tipici e per la gastronomia italiana di qualità, fornendo segnali molto positivi per quella fascia di ristoranti top o d’eccellenza, che sembrano vivere una nuova giovinezza. Infine la società, che è ormai arrivata a una situazione di sazietà, se non di opulenza alimentare, essendo riuscita a soddisfare le esigenze primarie o fisiologiche, ha necessità sempre più evolute, che un buon ristorante deve essere in grado di capire e soddisfare. In questo senso si spiega l’importanza crescente di fattori come la “cornice” del locale, l’atmosfera o la presentazione dei piatti. RISTOFRANCHISING 19 Fattori di successo nella ristorazione L La recente liberalizzazione ha sensibilmente ridotto l’ingerenza della burocrazia, anche se permangono sacche di resistenza al cambiamento e di inefficienza, oltre a difficoltà ambientali di diverso genere: criminalità, inadeguatezza delle infrastrutture e delle location, problemi di igiene e di sicurezza sui luoghi di lavoro, tasse e oneri sproporzionati, contesto internazionale, costo e scarsa flessibilità dei contratti di lavoro per le esigenze del settore. La crisi ha creato grandi disponibilità di risorse umane qualificate, praticamente in ogni ruolo. La chiusura di tante attività ha inoltre reso accessibili location interessanti in tutta Italia. Insomma, molte delle barriere all’ingresso che prima frenavano l’iniziativa degli investitori si sono decisamente abbassate. Queste condizioni hanno favorito e stanno continuando ad agevolare lo sviluppo di tante nuove iniziative che lasciano sempre più spazio alla fantasia e alla creatività degli imprenditori italiani. Il consumo alimentare fuori casa, come abbiamo visto, si compone di tipologie diverse di attività che vanno, per esempio, dai bar alle gelaterie, dalle piadinerie alle 20 RISTOFRANCHISING yogurterie, dalle pizzeria alle osterie, dai fast food restaurant alle birrerie, dalle chupiterie alle champagnerie, dalle enoteche con cucina fino ai ristoranti più rinomati, tradizionali o innovativi. L’elenco è sterminato e non mancano aree ibride o di sperimentazione, come quella della gastronomia che serve piatti pronti, della macelleria o della pescheria che si trasformano in locali per la cena o per l’aperitivo. Dal punto di vista delle materie prime e delle ricette il nostro Paese propone infinite varietà e combinazioni, per non parlare delle possibilità offerte dalle cucine di tutto il mondo, sempre più apprezzate anche in Italia. Non c’è che l’imbarazzo della scelta. Proprio per questo, però, il successo di un locale non è direttamente proporzionale all’originalità o all’esotismo del menu proposto né alla mancanza di concorrenti in quella particolare nicchia. Il menu deve essere, per prima cosa, caratterizzato. In poche parole, il cliente deve poter capire facilmente qual è il criterio di selezione dei piatti o dei prodotti adottato dal locale. In secondo luogo, l’offerta deve essere distintiva. Deve cioè contenere elementi che rendano quel determinato menu diverso e riconoscibile rispetto a quello di altri locali. Altro aspetto fondamentale è la coerenza, ovvero la coordinazione del menu con gli altri elementi fondamentali del locale: immagine, posizionamento, prezzo, servizio, atmosfera, modalità di consumo. Il successo di una offerta di ristorazione, di qualunque genere essa sia, dal chiosco che offre street food al ristorante per ricevimenti da 2.000 posti a sedere, è dato dalla combinazione vincente degli elementi sopra menzionati. Stanno ad esempio tornando d’attualità i locali basati su tre valoricardine della cucina italiana: qualità delle materie prime, recupero delle ricette locali della tradizione e creazione di socialità. In questo caso, in piena coerenza, la clientela vive una esperienza completa nel consumo e/o nell’acquisto di prodotti. Si cerca di proporre al consumatore una scelta precisa e consapevole: quella di un menu caratterizzato e distintivo, servito in un ambiente particolare e con un’immagine ben definita, in grado di generare la giusta atmosfera. Il cibo è infatti una delle espressioni della cultura di un popolo. Ha una forte componente simbolica, è uno specchio della società e dei suoi usi e consumi. Assume significati non solo circoscritti al soddisfacimento di un bisogno primario, ma legati a un complessivo stile di vita di ciascun individuo. Il menu deve essere caratterizzato. Il cliente deve poter capire facilmente il criterio di selezione dei piatti proposti dal locale L’importanza del “mangiar bene” C ome anticipato, agli anni 80 a oggi i modelli di consumo alimentare in Italia si sono profondamente modificati. Per esempio, il progressivo diffondersi di una maggiore coscienza nutrizionale ha puntato sulla ricerca del benessere psicofisico della persona. Dopo anni di diete “sacrificali”, oggi si cerca un rapporto più equilibrato con il cibo, che non privi l’individuo di un piacere della vita come il “mangiare bene”. L’atto di nutrirsi assume un ruolo sempre più positivo, di godimento e appagamento: non solo del palato, ma anche mentale e culturale. Così anche un ristorante, un’enoteca, un piccolo bar o punto vendita possono essere strumenti per “raccontare” un cibo, la sua tradizione e tutte le sue curiosità attraverso un processo di informazione e conoscenza che, al di là della degustazione o dell’acquisto di un prodotto, porti il piacere di una esperienza. L’immagine e la comunicazione possono supportare questo percorso emozionale e mentale. Nascono così locali RISTOFRANCHISING 21 capitolo uno 22 RISTOFRANCHISING abbiamo fin qui citato. Un altro tema spesso evidenziato è quello dell’ecologia. C’è chi sottolinea il basso impatto ambientale con il quale sono stati costruiti i locali o gli arredi, oppure l’utilizzo di energie rinnovabili o di materiale biodegradabile: il fattore “green” è molto sentito e apprezzato negli ultimi anni ma, anche in questo caso, va inserito in un contesto più ampio e completo. Anche le modalità di consumo possono specializzare l’offerta. Scegliere tra servizio al tavolo o self-service significa inevitabilmente sacrificare una parte della propria clientela favorendone un’altra. Impostare il locale su un consumo d’asporto piuttosto che sul posto, porta a cascata una infinità di altre scelte obbligate. Chi intraprende nel mondo della ristorazione oggi, tuttavia, non può e non deve avere paura di prendere decisioni nette. La peggiore delle scelte è infatti quella di non scegliere, volendo accontentare tutti. Il ristorante “specialità carne e pesce e pizza a mezzogiorno con cucina tipica e internazionale” ha ormai fatto il suo tempo. La creazione di un format N Nel mondo del marketing e del retail si usano termini che spesso non hanno ancora un significato unanimemente condiviso: concept e format appartengono senz’altro a questa categoria. Proviamo comunque a rendere concrete queste definizioni. Il concept è una proposta progettuale necessaria a definire gli elementi fondamentali, le linee guida di una iniziativa, nel nostro caso un locale o un negozio, e fornisce le basi per la realizzazione dello stesso. Tra le linee guida ci possono essere la filosofia del locale (es. vogliamo convivialità e lunga permanenza dei clienti), le caratteristiche generali del menu (pesce a volontà), lo stile e l’immagine (osteria di mare, tovaglia a quadretti), la fascia di prezzi (per tutte le tasche), la tipologia di servizio (cordiale ma sbrigativo). la ristorazione italiana con marchi, loghi e slogan in grado di suscitare l’attenzione della clientela, anche grazie a sistemi di comunicazione multimediali (scritte, cartelli, video, brochure, audio). I rischi sono due: una comunicazione non professionale oppure ridondante. Ciascuno di noi è sempre più circondato da immagini, informazioni, segni grafici e scritti. Milioni di addetti ai lavori curano la comunicazione: il risultato è che siamo sempre più abituati a contenuti professionali ed evoluti. Quando un locale comunica male è più facile che il consumatore di oggi se ne accorga e resti negativamente impressionato. Lo stesso vale nei casi in cui il cliente è letteralmente sommerso dalle informazioni che sovrastano il cibo e l’esperienza del palato, magari creando aspettative eccessive rispetto al risultato. Meglio allora poca comunicazione, fatta solo di informazioni significative e molto curata. Legato alla comunicazione, c’è il problema del target di clientela. La coerenza della comunicazione con il resto dell’offerta porta inevitabilmente a segmentare il target, definendo una vera e propria specializzazione dell’offerta. Molti casi di successo nascono dalla specializzazione. La più antica è quella del “menu tipico locale”, oggi ridefinito “a km 0”. Per molti locali è una strada da percorrere o da riscoprire, quella di portare in tavola prodotti freschi che arrivano al cliente senza lunghi passaggi, instaurando un rapporto diretto o quasi tra produttore e consumatore. La scelta di specializzarsi in nicchie come il vegetariano, il vegano, il celiaco non costituisce, in sé, un elemento di successo. Ciò che rende vincenti queste iniziative è, semmai, il rispetto di tutti gli elementi che Molti casi di successo nascono dalla specializzazione, come il “menu tipico locale”, ridefinito “a km 0”. Portare in tavola prodotti freschi che arrivano al cliente senza lunghi passaggi, instaura un rapporto diretto tra produttore e consumatore Dopo aver messo a punto il concept, di solito si decide di sperimentarlo attraverso l’apertura di un locale-pilota, che mette in pratica l’idea. Una volta che la sperimentazione ha dato i suoi frutti e che il locale-pilota è stato perfezionato in ogni sua parte, si può passare alla impostazione del format. Un format è, nello slang caratteristico del mondo del marketing e del retail, il modello di un punto vendita o di un locale. Nel format si prendono in considerazione tutte le caratteristiche di quella determinata attività: quelle fisiche (localizzazione, ubicazione, posizionamento, superficie, dimensioni, suddivisione dei reparti e degli spazi, layout, assortimenti o menu, superfici espositive, attrezzature, immagine ecc.), quelle organizzative e gestionali (composizione dell’organico, modalità operative per la preparazione dei menu, per la gestione degli ordini e delle forniture, formule e tecniche di vendita, tipologia di servizio, modalità di consumo da parte della clientela, attività di marketing e di comunicazione…) RISTOFRANCHISING 23 capitolo uno 1. concept 2. locale pilota quelle economiche (posizionamento prezzo, pricing dei prodotti, incidenza sulle vendite e marginalità…). Spesso nel mondo della ristorazione non si parte dal concept, ma dalla esperienza diretta e vincente di un locale o di un punto vendita già operativo. In questo caso il percorso è più facile e più difficile allo stesso modo. Più facile, perché si parte da elementi tangibili e sperimentati, più difficile perché si 24 RISTOFRANCHISING 4. franchising 3. impostazione del format tratta di capire e di identificare tra tutte le caratteristiche dell’attività quelle che sono realmente vincenti e quelle che invece non incidono significativamente sul suo successo. Una volta che si sono identificati e codificati gli elementi di successo, si è pronti per la standardizzazione del format e per la sua riproduzione in più unità dirette o in franchising. Tendenze attuali: branding e franchising s Si è visto come gli stili di vita e le abitudini alimentari che, in ritardo di decenni rispetto agli Usa, stanno prendendo piede anche in Italia, offrano un enorme potenziale di sviluppo e grandi vantaggi a una crescita dei locali/ristoranti in una logica di catena. Il decennio attuale, secondo Gira Food Service, vedrà moltiplicarsi la gamma di format e l’accentuarsi del peso della consumer satisfaction. Oggi le tendenze della ristorazione commerciale sono spinte da due potenti motori: branding e franchising. Diffondendo i locali sul territorio, oltre a raggiungere quote crescenti di mercato, sarà possibile acquisire un’immagine forte, attraendo un consumatore sempre più dipendente dal marchio della catena. Sarà inoltre possibile avviare una strategia integrata di comunicazione a tre vie, (branding), in Italia fin qui solo effettuata la ristorazione italiana step by step da pochi marchi: McDonald’s, Burger King e, recentemente, Roadhouse Grill e Old Wild West. Spostando lo sguardo a livello europeo, è possibile notare che la ristorazione si regge su una rete di imprese che sfiora 1,5 milioni di unità. In soli tre Paesi (Francia, Italia e Spagna) è insediato poco meno del 50% del totale delle imprese e l’Italia fa la parte del leone con il 17,1%. Sempre secondo Fipe: “La domanda italiana si muove verso i consumi fuori casa con i tassi di crescita più alti d’Europa. In un contesto europeo dove gli altri Paesi, risentendo della crisi, hanno reagito riducendo i consumi fuori casa (che tuttavia erano già elevati), l’Italia si muove in controtendenza per recuperare un divario esistente. Ciò significa, prima di tutto, grandi spazi di sviluppo sul mercato italiano. Ma non significa affatto che mancano gli RISTOFRANCHISING 25 capitolo uno i 1, 5 milion le imprese in Europa che si occupano di ristorazione 50% in Francia, Spagna e Italia spazi a livello europeo. Al contrario, un enorme potenziale di mercato si spalanca nell’ambito continentale davanti a chi sia in grado di dimostrare una buona performance in Italia, mercato selettivo e impegnativo per tutti”. Parole come “standardizzazione” o “catena” suonano ancora estranee alla offerta culinaria di molti addetti ai lavori, strenui difensori di concetti come “unicità”, “artigianalità”, “qualità” e “tradizione” che a nostro parere valgono solo se usati per contraddistinguere le vere eccellenze della nostra cucina. Esiste invece una larga fascia di proposte alimentari e ristorative di medio o medio basso livello in cui prevalgono disorganizzazione e improvvisazione, che potrebbero essere validamente rimpiazzate da solidi 26 RISTOFRANCHISING 17,1 % in Italia format in franchising, a tutto vantaggio dei consumatori italiani e internazionali. Intanto, mentre in Italia si svolgono battaglie campali attorno ai pistacchi di Bronte o al pomodoro di Pachino, mentre mille pizzaioli si scontrano a suon di varianti di spessore dei loro manufatti, rivendicandone l’originalità e la tradizione, mentre ci si interroga su quale caffetteria è la migliore o quale gelato è veramente italiano, all’estero si appropriano e sfruttano il nostro patrimonio nazionale di ingredienti, ricette e cultura culinaria. Oggi metà del globo mangia le “originali” pizze americane di Domino’s o Pizza Hut, i panini di McDonald's o Subway, la pasta finto-italiana di Sbarro o di Vapiano, beve il caffè di Starbucks, si degusta il gelato australiano o il pollo fritto di Kfc oppure i tramezzini salutisti di Prêt-a-manger. La mentalità italiana: siamo pronti per la svolta? G Gli atteggiamenti culturali degli addetti ai lavori spiegano perché solo negli ultimi due-tre anni siamo stati capaci di inserirci nel mercato internazionale con progetti “forti” come quello di Eataly, in un comparto dove il Made in Italy ha sempre significato qualità e valore aggiunto. Il ritardo nella comprensione delle potenzialità del franchising da parte dei ristoratori nostrani è tuttavia ingiustificabile, soprattutto alla luce del fatto che quello dell’alimentare è un settore che anche storicamente si è sviluppato proprio con questa formula, a partire dal boom degli anni 50 delle grandi catene di ristorazione veloce Made in Usa. Molti credono che sviluppare la propria attività di ristorazione in catena, quindi in franchising, significhi in un certo senso abbassare la qualità dell’offerta, ossia perdere la ristorazione italiana la ristorazione in europa la peculiarità, l’unicità e il valore delle proprie ricette, magari finendo per adattare la propria cucina allo stile e ai modelli delle grandi catene americane. Al contrario, la grande sfida che viene posta agli operatori nazionali del settore, consiste proprio nel saper sfruttare una formula che ha già ampiamente dimostrato le sue potenzialità di successo, mantenendo integralmente la grande forza della tradizione culinaria italiana. Nella ristorazione, così come in molti settori, si può fare franchising a qualunque livello senza perdere una briciola della propria arte. Si pensi ad esempio alle più grandi griffe della moda, che utilizzano da sempre (magari senza dichiararlo apertamente) il franchising per lo sviluppo delle loro prestigiose ed esclusivissime boutique. Per restare nel settore, è indubbiamente RISTOFRANCHISING 27 capitolo uno sbagliato pensare che solo il cosiddetto fast food si presti a processi di standardizzazione e a logiche gestionali tipiche di una catena. Al contrario, più i processi produttivi sono ben organizzati (e nelle cucine di livello lo sono senz’altro) più è semplice replicare il successo di un ristorante, il suo menu, i suoi elementi di successo. È senz’altro vero, invece, che il franchising fatica a essere applicato a quelle iniziative gestite in maniera dilettantesca, con improvvisazione e disorganizzazione, cosa che accade proprio in quella fascia medio, medio-bassa di attività così diffusa nel nostro Paese. Un altro falso mito riguarda le potenzialità del territorio nazionale. I mercati che meglio si prestano all’affermazione del franchising sono quelli dove le reti non sono ancora diffuse, quindi non c’è concentrazione di competitor dalle grandi dimensioni e questo fa sì che le barriere all’entrata siano sufficientemente basse. Un mercato polverizzato come quello nazionale, sembra quindi ideale per l’applicazione di una formula che, permettendo di superare i limiti finanziari e di selezione di personale qualificato, consente la veloce espansione di una catena. Lo scenario attuale, se da un lato offre grandi opportunità a quegli operatori nazionali che vogliono svilupparsi in catena, dall’altro fa del nostro Paese un vero El Dorado per catene straniere interessate al nostro mercato. Altri Paesi, dove il franchising è già ampiamente diffuso, hanno intravisto le enormi potenzialità che l’Italia può offrire e hanno messo in atto aggressive strategie di conquista. Il rischio per le nostre piccole imprese di ristorazione è quindi quello di perdere di competitività e vedersi “rimpiazzate” pian piano da colossi multinazionali 28 RISTOFRANCHISING come già successo, ad esempio, nella grande distribuzione. Anche la domanda, ossia le nuove abitudini alimentari dei consumatori del terzo millennio, come abbiamo già visto, favorisce l’affermarsi di catene di ristorazione in franchising. Cadute le considerazioni sociologiche sulle differenti abitudini alimentari degli italiani, restano solo le sempre più sottili barriere “burocratiche” e logistiche a frenare la discesa in massa degli stranieri. Barriere che, peraltro, stanno scomparendo con la liberalizzazione e con la crisi che, come abbiamo detto, libera location appetibili e risorse umane qualificate. A proposito di scenari competitivi, il panorama italiano appare particolarmente permeabile anche in riferimento all’analisi delle reti, dirette o in franchising, operanti sia nella ristorazione veloce sia in altri ambiti in qualche modo legati al consumo alimentare fuori casa. Al di là della connotazione gastronomica, se si escludono i “soliti noti”, il retail italiano dell’alimentare fuori casa non ha ancora espresso posizioni di leadership né in termini di notorietà di marca che di distribuzione geografica. Si tratta infatti quasi sempre di iniziative piuttosto recenti, talvolta legate a uno specifico territoriale circoscritto, in qualche caso con limitazioni all’espansione (organizzative, finanziarie, strategiche) e in qualche altro con scarsa vocazione allo sviluppo nazionale/internazionale. Pur con tutte le criticità che abbiamo appena citato, alcuni di questi progetti hanno comunque superato la soglia fisiologica di sopravvivenza, a testimonianza di un grado di “franchisabilità” generale molto elevato. Il franchising della ristorazione in Italia I Il ricorso al franchising è ampiamente supportato dai buoni risultati ottenuti dalle reti in un contesto difficile come quello dell’anno 2013. Il focus sulla ristorazione in franchising estrapolato dal Rapporto Assofranchising Italia 2013-Strutture, tendenze e scenari, evidenzia infatti per la chiusura del 2013 una sostanziale tenuta della ristorazione in franchising in termini di fatturato. Le catene di ristorazione rapida, pizzerie, caffetterie, ristorazione a tema e pub raggiungono il 7,72% del volume d’affari complessivo sviluppato tramite il franchising in Italia. Il comparto è il terzo per importanza nel mondo del franchising, solamente preceduto da “Gdo Food-Alimentari” e “Prodotti e servizi specialistici”. Gli addetti occupati nella ristorazione in franchising sono cresciuti rispetto all’anno precedente è si attestano a 27.812 persone a chiusura 2013 (+5,1%). Dato confortante rimane poi quello del fatturato. La ristorazione in franchising nel 2013 ha chiuso in termini positivi assoluti con quasi due miliardi di euro di giro d’affari, in crescita del +5,1% rispetto a dicembre 2012. Andando ad analizzare i dati su pari insegne 2012-2013, si nota come per fatturato e numero di addetti le percentuali di crescita risultino pressoché identiche, mentre il numero dei punti vendita ha subito una lieve flessione (1,2%) rispetto all’anno precedente. Una flessione che è stata assorbita e portata in positivo per l’intero settore proprio grazie alle nuove insegne franchisor presenti nel 2013. La marginale flessione su pari insegne è l’unico dato negativo della ristorazione in franchising, che dal 2010 a oggi ha visto una crescita esponenziale di insegne (+40,8%) e numeri impressionanti anche per il numero di punti vendita in franchising (+12,7%), il giro d’affari (+32,7%) e il numero di addetti occupati nel settore (+23,5%). È interessante notare che diverse reti si dimostrano piuttosto resistenti, dal momento che operano già da qualche anno. È comunque significativa la dimensione media di queste reti, almeno 10 delle quali si trovano fortemente al di sopra del breakeven ipotizzabile per il settore. RISTOFRANCHISING 29 capitolo due cos’è il franchising 30 RISTOFRANCHISING L Lungo il suo percorso evolutivo questa formula si è prestata ad applicazioni efficaci e a mistificazioni, a eclatanti performance e a clamorosi flop. Di base resta la sua validità come sistema di sviluppo per centinaia di imprese affilianti e come vantaggio competitivo per migliaia di imprenditori affiliati. Il movimento, nel suo complesso, ha dimostrato di saper generare valore aggiunto e risultati importanti in termini di razionalizzazione distributiva, innovazione, occupazione e crescita economica, sia nei mercati italiani sia internazionali. Da sola però, l’etichetta “franchising” non è sufficiente a garantire la riuscita di un’iniziativa di rete e di un business. Dall’altra parte non si deve eccedere nel considerare con sospetto, come qualche volta è accaduto, chiunque si presenti sul mercato con questa formula. Semplicemente, ogni progetto fa storia a sé. Nel caso del franchising il momento critico è soprattutto all’inizio, quando si tratta di mettere a punto un sistema organizzato, che sia effettivamente in grado di svilupparsi e di consolidarsi nel tempo. È solo da fondamenta salde che può sorgere un grande edificio. Per questo motivo l’impresa che si muove nella direzione del franchising deve farlo con tutte le energie e le risorse disponibili, ma soprattutto con un disegno strategico assolutamente chiaro e con l’aiuto di competenze specialistiche in questa materia. Si usa dire che, per le aziende, il franchising rappresenti l’Everest del marketing: raggiungere la vetta non è un traguardo da gitanti della domenica. È un obiettivo da pianificare attentamente, partendo da una profonda conoscenza delle dinamiche della formula, da valutazioni realistiche del proprio potenziale e da un’analisi preventiva della fattibilità dell’iniziativa. Certamente la sfida ha un premio ambito: il franchisor di successo può giocare un ruolo di rilievo nel proprio mercato di riferimento. RISTOFRANCHISING 31 Definizioni nel franchising Iniziamo il percorso informativo su questa formula da qualche doverosa definizione Franchise o franchising o affiliazione commerciale La descrizione della franchise, franchising o affiliazione commerciale (nella dicitura italiana) più largamente utilizzata nel nostro Paese è quella proposta dall’Associazione italiana del franchising: “Il franchising (affiliazione commerciale) è una formula di collaborazione continuativa per la distribuzione di beni e servizi fra un imprenditore (franchisor o affiliante) e uno o più imprenditori (franchisee o affiliati), giuridicamente ed economicamente indipendenti l’uno dall’altro, che stipulano un apposito contratto, attraverso il quale il franchisor concede al franchisee l’utilizzazione della formula commerciale, comprensiva del diritto di sfruttare il know-how e i propri segni distintivi, unitamente ad altre prestazioni e forme di assistenza atte a consentire al franchisee la gestione della propria attività con la medesima immagine dell’impresa franchisor, mentre il franchisee si impegna a far proprie la politica 32 RISTOFRANCHISING commerciale e l’immagine del franchisor nell’interesse reciproco delle parti medesime e del consumatore finale, nonché al rispetto delle condizioni contrattuali liberamente pattuite”. La legge del 21/04/2004, prendendo spunto dal testo citato, ha così definito la formula: “L’affiliazione commerciale (franchising) è il contratto, comunque denominato, fra due soggetti giuridici, economicamente e giuridicamente indipendenti, in base al quale una parte concede la disponibilità all’altra, verso corrispettivo, di un insieme di diritti di proprietà industriale o intellettuale relativi a marchi, denominazioni commerciali, insegne, modelli di utilità, disegni, diritti di autore, know-how, brevetti, assistenza o consulenza tecnica e commerciale, inserendo l’affiliato in un sistema costituito da una pluralità di affiliati distribuiti sul territorio, allo scopo di commercializzare determinati beni o servizi”. Know-how Si definisce know-how (“sapere come”) l’insieme di conoscenze e tecniche relative all’avviamento e alla conduzione efficace di un’impresa in un determinato settore. Errore comune da parte delle imprese affilianti (soprattutto nell’ambito dei sistemi di produzione) è quello di ritenere elementi sufficienti per “fare franchising” la propria esperienza in un settore o la capacità di produrre determinati beni o servizi. L’effettivo know-how è quello sperimentato con successo in proprie unità-pilota, che ricalcano con assoluta fedeltà quegli elementi che verranno proposti ai futuri affiliati. Il franchisee deve aspettarsi che la casa madre metta a disposizione le conoscenze acquisite con queste unità-pilota, fornendo corsi di formazioni pre-apertura, manuali operativi, sistemi, attrezzature, procedure e metodi di lavoro collaudati, attività di affiancamento, momenti di aggiornamento, consulenza e assistenza. Manuale operativo È un insieme di documenti che l’affiliante mette a disposizione degli affiliati. Serve in primo luogo a definire il know-how del progetto, permettendo a ciascun affiliato di usufruire di tutta l’esperienza maturata negli anni dall’affiliante. È però uno strumento multifunzione: di supporto alla formazione, di consultazione nella gestione, di comunicazione in relazione ai progressi del rete, di verifica degli standard operativi. Rete o catena o network di affiliati È il risultato di più contratti di franchising (di affiliazione) stipulati tra il franchisor e un certo numero di franchisee, sparsi sul territorio e operanti in piena autonomia giuridica e imprenditoriale, ciascuno in una specifica area di mercato. Il concetto di rete è uno dei principali punti di forza della formula: entrambi i soggetti, franchisor e franchisee, ricevono una serie di benefici diretti e indiretti dal fatto di aver costituito o di far parte di un gruppo di imprenditori che operano sotto un’unica insegna e con le medesime modalità gestionali. La rete determina visibilità sul territorio, presenza capillare, possibilità di collaborazione, di comunicazione e di scambio tra i franchisee. La consistenza numerica della rete amplifica le possibilità di economie di scala negli acquisti di prodotti e nell’erogazione dei servizi, migliora la capacità contrattuale della marca nei confronti di fornitori e partner. Contribuisce inoltre a migliorare l’efficienza ed efficacia della comunicazione su tutti i fronti (ambiente, trade, consumatore o utente finale), a tutti i livelli (istituzionale, locale) e per ogni scopo (recruiting, pubblicità, promozione). RISTOFRANCHISING 33 capitolo due È un compenso iniziale, una tantum, che l’affiliante richiede all’affiliato come corrispettivo di specifici apporti e prestazioni. In genere riguarda: la licenza d’uso del marchio e degli eventuali brevetti depositati dall’affiliante, la formazione iniziale, il manuale operativo, eventuali indagini di mercato, la valutazione della zona e la selezione dei locali, l’assistenza pre-apertura e nella fase di lancio dell’attività, il diritto di esclusiva d’area, se previsto. Royalty Sono importi versati periodicamente dagli affiliati in quota fissa o sulla base di calcoli percentuali (sul fatturato, sui volumi d’acquisto o su altre voci di bilancio) a compenso dei servizi e delle prestazioni continuative che l’affiliante fornisce nel periodo di durata del contratto della licenza d’uso del marchio. Tali somme possono includere prestazioni di vario genere (assistenza tecnica, formazione del personale, aggiornamento, selezione dei fornitori, promozione del marchio, assistenza commerciale…). 34 RISTOFRANCHISING Contributi pubblicitari Si tratta, come per le royalty, di somme periodicamente versate al franchisor, calcolate su base fissa o in percentuale sul volume d’affari (o sul fatturato o sugli acquisti) presenti in molti contratti di affiliazione. Gli importi richiesti vengono destinati all’attività di comunicazione svolta a favore della marca e, direttamente o indirettamente, a favore degli affiliati. In qualche caso i contributi pubblicitari sono inglobati in un’unica voce di costo continuativo nelle royalty. In qualche altro costituiscono una voce a parte, volendosi così evidenziare meglio la destinazione finale dei fondi raccolti. È obbligo del franchisor documentare l’utilizzo di questi fondi. Nelle reti più strutturate si usa creare un apposito comitato, costituito anche da rappresentanti dei franchisee, che gestisce i fondi, garantendo il corretto utilizzo degli stessi. N cos’è il franchising L’affiliante Diritto d’entrata o fee d’entrata o entrance fee Nel corso del capitolo si vedranno nel dettaglio le caratteristiche dei due “attori” principali all’interno di un sistema di franchising: il franchisor (o affiliante) e il franchisee (o affiliato). Iniziamo da una definizione. Affiliante o franchisor È un’azienda di produzione e/o di distribuzione di beni o servizi che opera con successo in un determinato settore di attività e sceglie di utilizzare la formula franchising. Requisiti per il ruolo sono l’esperienza, la competenza, la presenza di un format ben definito e di sperimentata efficacia. L’azienda deve inoltre essere in grado di mettere a disposizione risorse economiche, strutture organizzative e competenze manageriali adeguate, allo scopo di costituire una rete di franchising e di consolidarla nel tempo. Perché un’iniziativa imprenditoriale diventi progetto di franchising e sia commercializzabile, cioè si trasformi in un insieme di prestazioni, di servizi e/o di prodotti da offrire a terzi attraverso un contratto di affiliazione, è indispensabile che l’aspirante franchisor esegua almeno 3 passaggi operativi. Prima mossa: la realizzazione di un piano di fattibilità Il piano di fattibilità ha come obiettivo l’analisi degli elementi di base del progetto: il mercato, la configurazione della potenziale attività affiliata, quella dell’azienda affiliante, le caratteristiche del pacchetto franchising che si intende proporre, le dinamiche strategiche ed economiche dell’intero sistema di rete. Per ciò che riguarda il mercato, si vuole verificare la fattibilità dell’iniziativa da diversi punti di vista: il settore in cui l’azienda affiliante opera, il posizionamento dell’attività affiliata nel contesto competitivo, locale e globale, infine l’attrattività del progetto franchising per i potenziali franchisee. La configurazione delle future unità affiliate va analizzata sia sotto il profilo economico (investimenti, costi di gestione, marginalità RISTOFRANCHISING 35 capitolo due I tutti i casi solo un’adeguata pianificazione degli investimenti, realizzata assieme a chi conosce le specifiche esigenze dei sistemi di franchising, può salvaguardare dagli inconvenienti che di solito colpiscono i neofranchisor meno preparati. Il piano di fattibilità analizza e definisce anche le caratteristiche del pacchetto franchising che si intende proporre, con l’obiettivo di verificarne la sostenibilità sia per il franchisor sia per il franchisee. La sintesi di questo indispensabile lavoro preparatorio è rappresentata dal cosiddetto business-plan, che è lo strumento che prende in considerazione le dinamiche strategiche ed economiche dell’intero sistema di rete. Si tratta di creare un modello in grado di simulare l’intero percorso, fino al traguardo del consolidamento della rete di affiliati. Per almeno due concretissime ragioni: da una parte confermare, numeri alla mano, la fattibilità dell’intera iniziativa, dall’altra guidarne la realizzazione. La simulazione sulla carta ha lo stesso valore del progetto di un architetto: rassicura sul fatto che la casa “stia in piedi”, consente di introdurre fin da subito eventuali correttivi, senza compromettere la stabilità dell’intero sistema, serve da riferimento continuo nell’esecuzione dei lavori. Seconda mossa: il pilotage La configurazione tipo delle future unità affiliate va sperimentata sul campo. Quando il progetto nasce come replica di attività consolidate di proprietà dell’affiliante è possibile effettuare una sperimentazione parziale su di esse, ma si deve tenere conto che la simulazione sarà inevitabilmente inficiata dal fatto che esiste già un avviamento, al contrario di quanto accade nel caso di unità affiliate che sorgono generalmente ex novo. Il test migliore è quello realizzato riproducendo in tutto 36 RISTOFRANCHISING e per tutto le condizioni medie in cui si troverà ad agire il franchisee. L’affiliante avvia e gestisce direttamente le unità-pilota, oppure delega terzi di sua fiducia, coinvolti nel progetto, a verificarne l’effettiva validità ed efficacia sul mercato. Il momento del pilotage è estremamente importante e va sfruttato appieno. In genere si tende a sottovalutare il valore di questa fase e a comprimerne il più possibile la durata, a favore di un più rapido avviamento della rete. In realtà si dovrebbe considerare il raggiungimento degli obiettivi programmati per i punti pilota come conditio sine qua non per le fasi successive. Non ha nessun senso coinvolgere imprenditori affiliati in un progetto che non sta mantenendo le promesse: si rischia di replicare solo l’insuccesso. Meglio allora estendere la durata del pilotage, introdurre i necessari correttivi e attendere gli esiti sperati. Si avrà modo in ogni caso di effettuare sperimentazioni, miglioramenti, modifiche, innovazioni che, una volta riscontratane l’efficacia, potranno essere messe al servizio della futura rete, arricchendone il valore e la capacità di stare sul mercato. cos’è il franchising sui prodotti e sui servizi…) sia strutturale (localizzazione, offerta di prodotti e servizi, layout, modalità di gestione, immagine, comunicazione…). Sul versante dell’azienda affiliante è necessario prevedere, verificare e rimuovere eventuali problemi di natura organizzativa, finanziaria, logistica, gestionale che possano ostacolare la realizzazione del progetto. All’origine di molti insuccessi c’è proprio la sottovalutazione di questo punto. Nella fase d’avvio il franchisor si trova a creare strutture con uffici, personale, strumenti informatici, a brevettare marchi e procedure, a reclutare o coinvolgere risorse umane, che contribuiscano a confezionare il pacchetto franchising attraverso i suoi aspetti tecnici, giuridici, d’immagine, di marketing, a realizzare unità-pilota. Tutto ciò comporta costi e impegni che non possono essere rimandati a una seconda fase, pena la mancata partenza dell’intero progetto oppure il rapido fallimento. Ma, anche quando il progetto è entrato nella fase di commercializzazione e di sviluppo si possono verificare improvvise necessità di investimento, per fronteggiare situazioni di crisi oppure, nell’ipotesi migliore, disequilibri dovuti all’eccessiva crescita. Terza mossa: l’arte della replicabilità Il “prototipo” funziona. Ogni aspetto del pilotage va ad arricchire il patrimonio di conoscenze che si trasformerà nel know-how del progetto. Si tratta ora di prepararsi alla “produzione in serie”, quella specifica competenza che permette di riprodurre in più luoghi, mantenendo invariate alcune caratteristiche fondamentali, un sistema vincente: è l’arte della replicabilità. Come in una fabbrica impegnata nel lancio di nuovi prodotti, il problema non è solo quello del reperimento della materia prima. Va pensata e strutturata l’intera filiera che dovrà mettere in condizione l’affiliato di operare al meglio. Il “libretto di istruzioni” del franchising è il cosiddetto “manuale operativo”, che riassume gli elementi fondamentali del know-how dell’affiliante. La sua predisposizione consente anche di focalizzare i contenuti del “prodotto” franchising che ci si accinge a commercializzare, per proseguire nell’organizzazione dell’azienda franchisor, che dovrà essere impostata in modo tale da poter erogare al meglio i servizi e le prestazioni promesse ai franchisee. Poi è necessario “confezionare il pacchetto d’offerta”, cioè l’insieme delle condizioni di vendita del prodotto franchising. Da questo si arriva alla stesura del contratto di affiliazione, nel più ampio contesto di una precisa strategia contrattuale. Definiti gli strumenti di vendita e pianificata l’attività di marketing e di comunicazione, si è così pronti al lancio sul mercato. RISTOFRANCHISING 37 Dalla parte del franchisor U Un format originale, caratteristico e distintivo, che sia stato sperimentato con successo da un tempo adeguato può sempre giustificare l’ipotesi dello sviluppo in franchising. Come già sottolineato in precedenza, il mercato nel suo complesso è assolutamente permeabile a iniziative in franchising, in grado di intercettare le più recenti evoluzioni della domanda. Un progetto vincente potrebbe crescere quindi in un contesto settoriale, che in Italia è in forte e positiva evoluzione di lungo periodo. Per rispondere alle esigenze attuali il format dovrebbe essere capace di cogliere appieno alcuni temi dominanti, già in parte tratteggiati: ad esempio, la riscoperta del prodotto tradizionale, la necessità di velocità nell’accesso e nella fruizione del pasto sia nel contesto lavorativo sia in quello casalingo, la possibilità di destrutturare il pasto stesso con una o poche portate, l’attenzione al recupero di gusto e 38 RISTOFRANCHISING qualità, il km zero, le nicchie di clientela, il take away e delivery. Abbiamo visto come il contesto italiano, accanto alle tante sue eccellenze, proponga locali senza identità, dilettanti allo sbaraglio, pressapochismo e disorganizzazione che minano alla radice la redditività delle imprese. Altre iniziative vivono sull’individualismo, l’egocentrismo e lo strapotere del cuoco, strapagato e spesso non in grado di caratterizzare il menu o di rendere vincente l’offerta del ristorante. L’improvvisazione regna sovrana anche sul versante degli approvvigionamenti e della gestione dei fornitori, sia in termini di ordini sia di pagamenti. Aggiungiamo che molte imprese esistenti sono ben lontane da una logica di produttività aziendale e si reggono solo grazie alle tante scorciatoie: evasione fiscale, lavoro in nero o comunque sottopagato, economie spesso pericolose su materie prime e prodotti. In un settore fortemente polverizzato, con tante sacche di inefficienza, possono senz’altro farsi largo nuove proposte di franchising, ben strutturate e razionalmente organizzate. Questi franchisor troverebbero terreno fertile nei cosiddetti “newcomer”, aspiranti imprenditori della ristorazione provenienti da altri settori, in cerca di ricollocazione lavorativa o di diversificazione rispetto al loro business originario. Tanti hanno già fatto il loro salto nel buio, aprendo o rilevando bar, negozi di alimentari, ristoranti, senza avere alle spalle alcuna esperienza nel settore. Il franchising può offrire loro un’ancora di salvezza in termini di aggregazione, mettendo a disposizione know-how, marca, organizzazione e razionalizzazione, standard d’offerta riconoscibili e diffusi. Non solo, il franchising offre una possibilità di collaborazione anche a quella parte di addetti ai lavori che desiderano riposizionare la loro offerta, magari attraverso un’ottimizzazione o un ridimensionamento delle loro strutture e un taglio netto dei costi. In questo caso la formula può sfruttare gli ampi varchi lasciati aperti da decenni di vacche grasse e guadagni per tutti, portando professionalità e organizzazione in ogni area del singolo locale, ma anche, più in generale, in numerose tipologie d’offerta dell’intero comparto. Insomma, il timing è perfetto per aggredire il mercato italiano con buone proposte di franchising. Ma cosa ci si guadagna a diventare franchisor? L’azienda, attraverso il franchising, monetizza la propria esperienza, sfruttandola in luoghi e situazioni diverse da quella originaria. La moltiplicazione delle unità affiliate alimenta la notorietà della marca, amplifica la clientela, aumenta la visibilità dell’offerta, fa crescere il giro d’affari, crea nuove economie. La realizzazione di una rete di affiliati offre inoltre all’impresa una possibilità di diversificazione rispetto al core business e crea un nuovo valore, a sé stante. Un esempio può chiarire meglio il concetto. La mission di ogni ristoratore dovrebbe essere quella di ampliare e soddisfare la sua clientela. Dal momento in cui utilizza il franchising, la mission cambia completamente: ampliare e soddisfare la clientela è ora l’obiettivo dell’attività delle unità affiliate, che il ristoratore deve ora formare, assistere e orientare verso il successo. In questo caso l’azienda, grazie al franchising, ha diversificato il suo business, aggiungendo alla sua attività di produzione una nuova iniziativa in ambito distributivo. A questo punto la rete di locali, il marchio/ insegna, il format ideato, l’organizzazione sottostante, la sua forza distributiva, rappresentano per l’originaria azienda un vero e proprio asset, cioè un valore economico e patrimoniale del tutto nuovo e distinto rispetto a quelli precedentemente esistenti. RISTOFRANCHISING 39 capitolo due Come per l’affiliante, meglio partire anche qui da una definizione Il franchisee o affiliato È un imprenditore, o aspirante tale, che riconosce nel progetto proposto dal franchisor qualità e valore aggiunto in relazione ai prodotti, ai servizi, al know-how, all’insegna, all’immagine di marca, all’assistenza fornita. Decide di aderire al progetto e stipulare un contratto di affiliazione, conscio di dover riconoscere corrispettivi economici di varia natura a fronte dei benefici e degli apporti che il franchisor gli garantisce. Si impegna a mettere a disposizione determinate risorse economiche, professionali e umane che permettano di realizzare e gestire, in una determinata area di mercato, un’attività con le stesse caratteristiche che hanno consentito il successo di altri punti vendita o centri diretti del franchisor. Va chiarito subito che diventare franchisee significa, per prima cosa, decidere di mettersi in proprio. Per chiarezza, il franchisee non è socio del franchisor. Non è neanche dipendente, collaboratore, agente, procacciatore d’affari dell’affiliante. Non è neppure il gestore di un negozio o di un ristorante di proprietà di qualcun altro. È semplicemente un imprenditore autonomo che, per svolgere al meglio la propria attività, decide di utilizzare alcuni servizi messi a disposizione da un’altra impresa. Per far questo, stipula un accordo commerciale che si chiama contratto di affiliazione (o di franchising) con un affiliante (o franchisor). 40 RISTOFRANCHISING L’impresa nasce e agisce solitamente sotto forma di ditta individuale o di società di persone o di società di capitale. Il franchisee è l’imprenditore che avvia l’attività e si assume ogni responsabilità sotto il profilo giuridico, economico, gestionale, amministrativo e fiscale. Dal punto di vista tecnico il contratto può essere stipulato da una persona fisica o da una società, ma in ogni caso la figura dell’affiliato è in tutto per tutto quella di un imprenditore autonomo rispetto all’affiliante. Chi investe il denaro è il franchisee, da solo o con uno o più soci. Chi è proprietario dell’impresa è sempre il franchisee, da solo o con uno o più soci. Chi la gestisce è ancora il franchisee, da solo o con uno o più soci. Chi ci lavora in prima persona può essere lo stesso franchisee, i suoi soci, i suoi collaboratori, i suoi dipendenti. Ogni genere di licenza e autorizzazione necessaria all’attività fa capo al franchisee, che ne è titolare prima, durante ed eventualmente dopo la collaborazione con il franchisor. Da qualunque parte la si guardi, quella di fare il franchisee è una scelta imprenditoriale. Siccome attorno allo “strano” ruolo dell’affiliato c’è tanta confusione, ribadiremo continuamente questo concetto. Gli anglosassoni utilizzano una frase esplicativa per definire la scelta dell’affiliazione. Dicono: Be your own boss, che significa letteralmente “Diventa capo di te stesso”. Meglio soli o da franchisee? I Il sogno di mettersi in proprio è da sempre uno dei più gettonati. Ci sono stati periodi nei quali era più facilmente realizzabile e meno rischioso. Poteva bastare il coraggio di buttarsi, di impegnarsi, di fare sacrifici. Con un po’ di intuito e qualche capacità, la sfida imprenditoriale poteva rivelarsi remunerativa e vincente. Che si trattasse di un ristorante, di una attività commerciale, artigianale, professionale o di servizi. Oggi non è più così: basta girare per negozi e fare domande ai titolari. Quasi in tutti i settori del commercio e dei servizi si avvertono le difficoltà: i paragoni con il passato, pur sfrondati da ogni retorica o luogo comune, fanno capire come i mercati siano diventati più selettivi. La competitività si è esasperata, l’offerta di ogni genere di beni e servizi si è moltiplicata. Nelle città più grandi a ogni angolo sorge un bar, un ristorante, una enoteca, un nuovo locale per gli aperitivi o i chupiti. I consumatori sono sempre più esigenti, informati, consapevoli del loro ruolo e del loro “potere contrattuale”. C’è sempre meno tempo e meno margine per “sbagliare“ e per migliorare la propria offerta attraverso l’esperienza sul campo. Chi entra in un settore oggi deve avere fin da subito le idee chiare, insieme a conoscenza, competenza, risorse adeguate. I concorrenti che cos’è il franchising L’affiliato resistono sul mercato hanno già parecchie di queste caratteristiche e il consumatore sceglierà il nuovo solo se percepirà un’offerta migliorativa rispetto all’esistente. Molto è cambiato rispetto al passato anche in relazione alle modalità per “imparare un mestiere”. Le attività commerciali passavano dal padre al figlio e resistevano a più generazioni, magari sempre negli stessi luoghi e con gli stessi prodotti. Oggi i negozi passano di mano molto più spesso e i figli devono cercare occupazioni diverse, o modi nuovi di condurre le imprese di famiglia. Le botteghe formavano nuovi artigiani attraverso l’apprendistato. La trattoria la ereditavi dopo aver fatto anni di cucina o di servizio ai tavoli. Le dinamiche attuali lasciano poco spazio alla formazione: il lavoro deve immediatamente tramutarsi in efficienza produttiva e in risultati. In questo scenario il franchising può offrire molte risposte. Il franchisee ha innanzitutto il vantaggio di avviare una attività che ha già dimostrato di poter affrontare con successo la selezione del mercato, nei luoghi in cui la rete è già presente, che è allenata a confrontarsi quotidianamente a livello locale e nazionale con i concorrenti, che si è fatta conoscere e apprezzare dai clienti, che è stata migliorata nel tempo attraverso gli errori e RISTOFRANCHISING 41 à t i v o n capitolo due cos’è il franchising le esperienze sul campo. L’imprenditore affiliato non deve necessariamente essere un esperto del settore: della sua formazione si cura il franchisor, nell’interesse reciproco. In una rete di franchising si è liberi dalla cosiddetta “schiavitù del cuoco”, cioè quella totale dipendenza dell’imprenditore dalla figura di chi sta in cucina e decide tutto, dagli acquisti al menu di ogni giorno. La nuova impresa può essere portata a regime in meno tempo e con minori margini di errore. In altre parole nasce già “grande”, perché ha con sé tutto il sapere già acquisito dalla rete a cui appartiene. I possibili vantaggi non sono solo nella fase iniziale. Anche nella continuità dell’impresa, il franchising propone soluzioni a molti problemi di grande attualità. Oggi a qualsiasi imprenditore vengono richieste sempre nuove conoscenze per gestire bene la sua attività: chi resta indietro rischia di perdere posizioni di mercato. Nel franchising il sistema progredisce e porta automaticamente le innovazioni a ciascun affiliato, grazie al lavoro del franchisor e di tutta la rete. Inoltre il “fai da te” comporta maggior impegno per gestire sia i rapporti con i fornitori sia quell’insieme di operazioni accessorie, onerose o poco remunerative, che l’attività in genere richiede e che invece vengono risparmiate al franchisee o fortemente semplificate. Prendiamo ad esempio la gestione degli acquisti delle materie prime: il franchisor può dedicare all’attività di selezione a monte, risorse specializzate che si impegnano quotidianamente nella ricerca dei prodotti giusti, nella comparazione dei prezzi d’acquisto, nella trattativa, che può essere svolta su basi 42 RISTOFRANCHISING più interessanti grazie al potere contrattuale di gruppo. Le stesse modalità di fornitura possono essere semplificate, per esempio quando il franchisor centralizza il tutto, organizzando gli approvvigionamenti da più fonti in modo che, con un’unica spedizione, una sola bolla, una sola fattura e termini di pagamento unici e concordati da contratto, si possano garantire al punto vendita affiliato tutti i prodotti necessari. Tutto questo può far risparmiare una enorme mole di lavoro al franchisee, che è in grado così di dedicarsi totalmente agli aspetti più importanti della sua impresa. Come per esempio farsi conoscere localmente o seguire il cliente con più attenzione e professionalità. Infine abbiamo l’effetto della conoscenza del marchio. Una discreta parte del fatturato di ogni attività deriva dalla notorietà del marchio da parte dei consumatori. Se un certo marchio è legato a una percezione di qualità e prezzo ben definite e valide, molti clienti diventano fedeli, indipendentemente dalle caratteristiche della singola attività. Le reti di franchising più note vivono di questo: vado da…. perché con 8 euro mio figlio mangia e si diverte… perché loro hanno la carne più buona… perché non devo aspettare ore per mangiare… perché trovo il menu-pranzo in promozione… perché sono gli unici da cui trovo le patate fatte così… Ovviamente in ogni caso la capacità del singolo imprenditore fa la differenza tra gli obiettivi minimi e massimi di risultato. Tuttavia la base del franchising può rendere quasi tutto più facile, veloce e meno rischioso. Il ruolo del franchisee, tanto per stare in tema, è del tutto simile a quello dell’aspirante cuoco che, avendo per le mani una buona ricetta, ottimi ingredienti e una cucina fornita, ha il delicato compito di sfornare gustose pietanze. App Un’ a portata di touch! city .it Franchisingcity da pro si fa smart e ap o sul tuo telefonin a nuova. con un’App tutt Scarica da Apple Store o da Google Play la nuova App e naviga in maniera semplice ed efficace tra le centinaia di proposte che FranchisingCity.it ha selezionato per te! Potrai fare una ricerca per investimento, città, marchio, settore. Salvare i tuoi franchisor preferiti e leggere le ultime proposte inserite. Leggere tutte le news che franchisingcity pubblica su questa formula commerciale di successo. city capitolo tre G F APRIRE UN’ATTIVITÀ IN R AN N I CHIS Scegliere il franchisor giusto S Se l’attività di autovalutazione si è risolta positivamente, il candidato si trova ora nella condizione di partire alla ricerca del marchio e del franchisor più adatto alle proprie esigenze e alle proprie possibilità. Il principale errore da evitare, in sede di valutazione preliminare delle opportunità di franchising, è quello di non informarsi, scegliendo d’istinto e in tutta fretta. È assolutamente sbagliato affidare il proprio denaro e il proprio futuro professionale a una bella comunicazione pubblicitaria, a frettolose ricerche sul Web, alla presunta “buona fede” dell’interlocutore, a una degustazione ben riuscita, alla simpatia istintiva o alla necessità imposta da qualche franchisor di “decidere subito”. Occorre prendersi tutto il tempo necessario per ottenere riscontri sulle informazioni ricevute da tutte le fonti disponibili. Occorre condividere la scelta definitiva, non solo con i propri consulenti e con tutti quelli di cui ci si fida, ma anche con veri esperti della materia. Occorre, soprattutto, fare un intenso “lavoro a casa”. Di seguito, 10 passi per fare la scelta giusta. 1 Valutazione dei propri requisiti Cosa sai fare? Che tipo di attività o che format ti attraggono? Sei solo o puoi contare su qualche aiuto, in qualità di socio o collaboratore? Su che risorse economiche puoi fare affidamento? Dove intendi svolgere la tua attività? 44 RISTOFRANCHISING 2 Informazione Cosa vuol dire franchising? Che tipo di impegni comporta il diventare un franchisee? Cosa prevede la legge sull’affiliazione commerciale? Chi o cosa ti può tutelare? Chi è veramente esperto in materia? RISTOFRANCHISING 45 Analisi dell’offerta esistente 3 Dove puoi trovare informazioni sulle aziende affilianti del settore ristorazione? Fiere, riviste, portali specializzati, annuari: tutte queste fonti vanno prese in considerazione per censire l’intera gamma di progetti potenzialmente interessanti. Nessuna fonte, di per sé, è esaustiva. Meglio prendersi tempo per cercare tutte le informazioni prima, che accorgersi dopo di quanto era adatta a te proprio quella opportunità che ti sei lasciato sfuggire. Comparazione e prima scrematura 4 Qual è la tipologia di esercizio che più ti convince? Il bar, la gelateria, la piadineria, un fast food? Quali tra i franchisor di ciascuna tipologia sembrano più adatti alle tue esigenze? È fondamentale mettere a confronto le informazioni provenienti da più fonti, su più tipologie alternative, su più marchi dello stesso genere: questa attività di comparazione ad ampio raggio ti permette di far emergere ciò che stai realmente cercando. Il confronto tra l’offerta e le tue esigenze ti consente poi di restringere il campo di valutazione. 46 RISTOFRANCHISING 5 Il tuo mercato di riferimento Quali franchisor sono già presenti nel tuo territorio? Quali locali funzionano? Cosa c’è e cosa manca? Che tipo di offerta culinaria potresti proporre con più successo? Quali sono i gusti, i bisogni e le esigenze della clientela di riferimento? Nella tua città o nella tua area qual è la situazione competitiva nel settore alimentare extradomestico? Valutato lo scenario locale in termini di domanda e offerta, sei ormai pronto per contattare i franchisor “sopravvissuti” alla cernita. Vedere e toccare con mano 6 Il contatto con i marchi franchisor che hai “promosso alla fase successiva” non può mai essere solo “virtuale”. Siti Internet, email, dem, colloqui telefonici vanno benissimo per i primi scambi di informazioni. Ma quando c’è vero interesse bisogna passare prima possibile al mondo reale. Visitare i locali diretti e in franchising, degustare i prodotti, respirare “l’atmosfera”, vedere il livello di servizio e il funzionamento dell’attività: è giusto fare prima esperienze in incognito, da semplice cliente, e poi guidate, con il promotore sviluppo franchising. Dopo questo passo è importante anche andare nelle sedi, conoscere il personale interno delle aziende affilianti, capire se l’azienda è strutturata in termini di risorse economiche, umane, organizzative, logistiche. Durante questa fase decisiva del percorso di valutazione non devi mai avere timore di investire tempo o denaro in trasferte e incontri. 7 La documentazione informativa preliminare La già citata legge sull’affiliazione commerciale prevede che ciascuna azienda affiliante metta obbligatoriamente a disposizione del candidato una dettagliatissima serie di informazioni. Di seguito: “Almeno 30 giorni prima della sottoscrizione di un contratto di affiliazione commerciale l’affiliante deve consegnare all’aspirante affiliato copia completa del contratto da sottoscrivere, corredato dei seguenti allegati, ad eccezione di quelli per i quali sussistano obiettive e specifiche esigenze di riservatezza, che comunque dovranno essere citati nel contratto: a) Principali dati relativi all’affiliante, tra cui ragione e capitale sociale e, previa richiesta dell’aspirante affiliato, copia del suo bilancio degli ultimi tre anni o dalla data di inizio della sua attività, qualora esso sia avvenuto da meno di tre anni. b) L’indicazione dei marchi utilizzati nel sistema, con gli estremi della relativa registrazione o del deposito, o della licenza concessa all’affiliante dal terzo, che abbia eventualmente la proprietà degli stessi, o la documentazione comprovante l’uso concreto del marchio. c) Una sintetica illustrazione degli elementi caratterizzanti l’attività oggetto dell’affiliazione commerciale. d) Una lista degli affiliati al momento operanti nel sistema e dei punti vendita diretti dell’affiliante. e) L’indicazione della variazione, anno per anno, del numero degli affiliati con relativa ubicazione negli ultimi tre anni o dalla data di inizio dell’attività dell’affiliante, qualora esso sia avvenuto da meno di tre anni. f) La descrizione sintetica degli eventuali procedimenti giudiziari o arbitrali, promossi nei confronti dell’affiliante e che si siano conclusi negli ultimi tre anni, relativamente al sistema di affiliazione commerciale in esame, sia da affiliati sia da terzi privati o da pubbliche autorità, nel rispetto delle vigenti norme sulla privacy”. L’affiliante che non vuole o non è in grado di rilasciare tutte, ma proprio tutte queste informazioni e la documentazione contrattuale completa, non fa per te. RISTOFRANCHISING 47 capitolo tre Gli apporti iniziali del franchisor Visite e interviste agli affiliati Perché non andare a trovare o intervistare chi ha già fatto il passo di affiliarsi a un determinato franchisor prima di te? Con garbo e buon senso si può chiedere tutto. È altrettanto lecito aspettarsi maggiore o minore riservatezza, tenendo anche conto dei diversi limiti previsti dai regolamenti interni di ciascuna rete. Naturalmente non devi sentire “una sola campana”. Meglio chiedere a più di un franchisee, per sincerarti che le varie informazioni coincidano: sia quelle di segno negativo sia quelle positive. Valutazione finale della documentazione e del contratto 9 Hai capito tutto? Hai ben chiaro ogni aspetto della collaborazione che vai ad avviare con il franchisor? Hai letto e fatto leggere l’informativa a chi se ne intende? Conosci bene gli impegni contrattuali e non contrattuali che hai preso? Sai cosa ti può accadere anche nelle ipotesi peggiori? Hai stilato un business plan con i tuoi consulenti? Ti senti in grado di avviare l’attività, ma soprattutto di portarla al successo? Se c’è anche il più piccolo dubbio è sempre meglio risolverlo prima, parlando apertamente sia con i propri consulenti sia con il franchisor. 10 48 La firma del contratto di affiliazione Se hai fatto bene i primi nove passi, il decimo è solo la naturale e stimolante conseguenza di una scelta ponderata. Non ti resta che affrontare la sfida con tutta la determinazione e la fiducia che solo un imprenditore sa mettere in campo. RISTOFRANCHISING U Un franchisor ben strutturato è in grado di offrire ai propri affiliati un concreto supporto, che comincia al momento della firma del contratto di affiliazione e prosegue per tutta la durata della collaborazione. Di seguito alcuni dei più rilevanti interventi. Valutazione location Nel campo della ristorazione la valutazione dello spazio commerciale dove avviare l’attività è un aspetto forse ancor più critico rispetto ad altri settori. Prima di tutto per la scelta della localizzazione, dell’ubicazione e del posizionamento più adatto, ma anche in relazione ai requisiti che deve avere il sito perché sia autorizzato lo svolgimento dell’attività. Si effettua prima di tutto una analisi della potenzialità dell’area di interesse partendo dal concetto di localizzazione. Si identifica il bacino di utenza e si verifica se sia in grado di sostenere, in termini di clientela potenziale, l’attività che si intende avviare. aprire un'attività in franchising 8 La suddetta verifica tiene conto: ➽ Del numero di abitanti presenti nella zona (non nello specifico Comune). ➽ Della loro facilità a raggiungere il locale. ➽ Del numero di persone che non vivono nella zona, ma vi transitano per lavoro, per turismo, per studio, per altre ragioni. ➽ Della composizione della utenza per capacità di spesa, per fasce di età, per abitudini alimentari, per condizioni socio-economiche. ➽ Per densità di offerta di prodotti alimentari per consumo fuori casa. ➽ Per densità di concorrenza nello specifico format che si intende proporre. ➽ Per propensione al consumo dei prodotti offerti nel format. L’analisi dell’ubicazione prende invece in considerazione il quartiere, l’area urbana o il centro commerciale dove si intende ricercare o si ha a disposizione un determinato spazio commerciale. Non tutte le attività di ristorazione hanno le stesse necessità in termini di ubicazione. Al contrario ogni format ha requisiti suoi propri. Ci sono attività che devono necessariamente collocarsi in zone a elevata pedonalità nel centro storico RISTOFRANCHISING 49 o nei centri commerciali più qualificati, altre che necessitano di grandi flussi veicolari, altre ancora che possono essere ubicate in zone di minor pregio perché, ad esempio, sfruttano maggiormente l’asporto e la consegna a domicilio o, infine, ci sono attività ristorative che funzionano proprio perché si trovano in zone più lontane dalle città (agriturismi, osterie, rifugi di montagna). Si tratta anche di capire il grado di vitalità e di sicurezza della zona, la sua accessibilità, la presenza dei principali servizi pubblici, di attività commerciali qualificate note o attrattive, di musei, di luoghi storici o turistici. Il livello successivo di analisi prende a riferimento il posizionamento (dove: nella via, nella piazza, nella galleria di un centro commerciale?) di uno specifico locale. In questo caso ci si concentra sulla raggiungibilità, sulla visibilità dell’insegna, sulla contiguità di attività commerciali, sul traffico automobilistico o pedonale di quel tratto di strada o di piazza o di quel determinato punto del centro commerciale. Si valuta poi il sito, verificando le caratteristiche della via, la larghezza del marciapiede, la posizione angolare o lineare del locale… Infine, si prendono in considerazione la caratteristiche del singolo locale commerciale. In particolare si deve esaminare: ➽ Stato esterno dell’edificio: l’esterno del un format franchising è dato dal fatto che la suddivisione degli spazi e il layout ideale del locale sono già ben determinati e che il franchisor ha l’esperienza di altre aperture già effettuate e quindi può guidare più facilmente la scelta. ➽ Costo della locazione: l’incidenza del canone sul conto economico è sempre da tenere d’occhio. A monte il franchisor redige un conto economico previsionale dell’attività che indica, tra gli altri, qual è il range di costo d’affitto “sopportabile” dall’attività. ➽ Stato fisico del locale: in che condizioni è? Gli impianti sono presenti, funzionanti e a norma? C’è la canna fumaria? Bisognerà inoltre valutare pavimento, muri, servizi igienici, accessibilità ai disabili ecc. Questo aspetto, unitamente al valore del canone locativo, è importante per la valutazione economico-finanziaria, in quanto determina il punto di pareggio economico e l’ammontare degli investimenti necessari per avviare l’attività; solitamente le voci di maggiore spesa sono proprio la ristrutturazione dei locali, il ripristino degli impianti, le opere murarie, la creazione dei servizi igienici al pubblico. ➽ Smaltimento rifiuti: il regolamento che il Comune adotta e le relative metodologie non sono da sottovalutare. Il locale individuato deve essere adatto per questa fase di lavoro, che nella ristorazione è sempre delicata e che i Comuni regolamentano spesso e volentieri con modalità differenti. locale ha sempre un forte impatto sull’attrattività nei confronti della clientela. ➽ Ampiezza e facilità d’ingresso (anche per disabili). ➽ Ampiezza e luminosità accesso e vetrine. ➽ Superficie: ogni franchisor sa che il locale non deve essere troppo piccolo né troppo grande, per evitare incidenze eccessive di affitto e costi di gestione. Il vantaggio di Queste analisi presuppongono una preparazione e un’esperienza notevoli da parte del responsabile sviluppo franchising. Sono passaggi di affiancamento che costituiscono un apporto fondamentale da parte del franchisor e rendono la “vita più facile” e meno stressante al candidato affiliato, agevolando l’avvio dell’attività. 50 RISTOFRANCHISING Assistenza burocratica Altrettanto importante è l’assistenza da parte del franchisor nello svolgimento delle pratiche burocratiche e per l’ottenimento delle necessarie licenze-permessi connessi all’attività. Per quanto in questi ultimi anni ci sia stato un graduale allargamento delle maglie, la nostra inefficiente e farraginosa macchina burocratica è ancora causa di ingiustificabili rallentamenti e di incomprensibili ostacoli all’avvio dell’attività. Non si comprende ad esempio per quale ragione le procedure arrivino a essere addirittura diverse da Comune a Comune e non si possa invece procedere a una regolamentazione unica e nazionale della materia. Opere di ristrutturazione e allestimento dei locali Altro passo delicato, per il quale il franchisor può essere di straordinario supporto, è la progettazione che porta agli interventi di ristrutturazione degli spazi e di allestimento del locale. Il know-how del franchisor ha una valenza fondamentale per evitare prima di tutto gli errori di valutazione preliminare (è un locale adatto? Si presta al format?). Poter realizzare abbozzi di layout ancora prima di aver stipulato il contatto di affitto del locale, come i migliori franchisor fanno, può essere determinante per la scelta. Grazie a una progettazione di massima è possibile infatti avere stime piuttosto precise dell’investimento da affrontare. Nella fase successiva, un locale progettato o realizzato male ha conseguenze negative dal punto di vista economico, dell’attrattività, della funzionalità dell’attività e infine dell’efficienza del personale addetto. Per queste ragioni i migliori franchisor si avvalgono di professionalità specializzate nella realizzazione “chiavi in mano” dei locali. La complessità della filiera che va dalla progettazione alla consegna all’affiliato consiglia infatti di avvalersi di esperti. Tra i tanti passaggi, alcuni sono particolarmente critici: ➽ Progettazione esecutiva che riporti il dettaglio delle opere di ristrutturazione e adattamento del locale, opere murarie, impianti ecc. ➽ Preventivazione dei costi di ristrutturazione. ➽ Dettaglio delle attrezzature necessarie, con caratteristiche tecniche e i costi unitari. ➽ Dettaglio dei costi degli arredi e degli allestimenti. ➽ Definizione del layout sia dal punto di funzionale sia estetico. ➽ Direzione dei lavori di ristrutturazione. Quando si avviano i lavori il franchisee non può essere abbandonato a se stesso. Nemmeno nei casi in cui il franchisor si avvale di propri fornitori convenzionati e sa che sono loro a occuparsi di tutta la filiera. Il supporto del franchisor serve a sollevare l’affiliato da molti degli impegni e delle responsabilità e gli permette di dedicarsi alla formazione iniziale, che dovrà affrontare insieme al personale selezionato. Il periodo di formazione, di cui parleremo in maniera approfondita più avanti, solitamente si svolge proprio in concomitanza delle fasi di realizzazione del locale. RISTOFRANCHISING 51 capitolo tre Nella ristorazione la capacità la propensione all’approccio con il pubblico da parte del personale di servizio è determinante. Nei locali la clientela entra per socializzare, rilassarsi, festeggiare. Rimane nel locale pochi minuti (es. gelaterie) od ore (ristoranti) e il personale addetto deve contribuire a rendere questo tempo confortevole. I clienti che non si sentono a loro agio si perdono facilmente. Nella fase di selezione si deve: ➽ Utilizzare metodi e strumenti idonei per la ricerca del personale (giornali, agenzie interinali, cartelli, annunci ecc.). ➽ Utilizzare messaggi mirati, per raggiungere i profili richiesti ed evitare i “perditempo”. ➽ Valutare i vari curriculum pervenuti e selezionare i candidati in modo efficace. ➽ Determinare a priori ruoli e compensi per i collaboratori. Durante le fasi di startup dell’attività, il franchisor, tramite il suo staff, deve affiancare l’affiliato in tutte le fasi e nella valutazione “sul campo” della preparazione al lavoro del personale. Un buon franchisor dovrebbe essere sempre pronto ad assistere il proprio affiliato per tutta la durata del rapporto. Formazione iniziale Una parte sostanziale del trasferimento del know-how avviene durante i corsi di formazione, che affrontano gli aspetti imprenditoriali, gestionali e di marketing tipici dell’attività. La prima fase della formazione 52 RISTOFRANCHISING pre-apertura si svolge presso la sede del franchisor: in aula per gli argomenti teorici e in un locale di training per l’addestramento. L’imprenditore affiliato, anche quando è investitore, è presente a tutte le fasi della formazione. Solo in casi eccezionali viene surrogato da chi assumerà la direzione operativa del locale. Una buona formazione iniziale comprende: ➽ Formazione in aula: sono trasmessi a livello teorico i cardini del format, le caratteristiche imprenditoriali del progetto e i principali aspetti della gestione. ➽ Formazione sul campo: serve a far prendere confidenza con le attrezzature, i metodi, le procedure, i ricettari per chi sta in cucina, i software e le modalità operative del servizio per chi sta in sala o presso le casse. Alla fine di questa fase sono rilasciati i manuali e i materiali utili alla gestione. Avvicinandosi all’apertura del locale la formazione e l’addestramento si spostano invece “in casa” del franchisee: ➽ Per seguire l’allestimento del locale e far prendere confidenza con il layout e le modalità operative. ➽ Per trasferire le metodiche legate agli approvvigionamenti dei prodotti. ➽ Per collaudare le attrezzature installate con il personale. ➽ Per coordinare la fase di promozione e di lancio del locale. Sono previsti ulteriori periodi di formazione subito dopo l’apertura, per approfondire le tematiche più tecniche. Il personale dell’unità affiliata viene formato dai responsabili dello stesso locale. Un buon franchisor rimane a disposizione nel caso in cui l‘affiliato volesse far formare altro personale presso la sede. Gli apporti continuativi del franchisor aprire un'attività in franchising Assistenza nella ricerca e selezione del personale c C’è chi pensa che i vantaggi del franchising si esauriscano con l’apertura dell’attività. Ottenuto tutto l’aiuto possibile per l’avviamento, si tratta di continuare nella direzione intrapresa, gestendo il locale con un po’ di buon senso e di capacità imprenditoriale. Possiamo testimoniare che sono pochi i franchisee che, liberatisi in modi più o meno ortodossi dai presunti vincoli di un contratto di franchising, siano poi riusciti a ottenere e conservare nel tempo il successo e la redditività della propria attività indipendente. Il motivo è molto semplice: il rapporto tra affiliante e affiliato, quando è ben strutturato, offre a entrambi vantaggi continuativi, addirittura crescenti nel tempo. In particolare, quando il progetto innesca il circolo virtuoso caratteristico del franchising, si crea all’interno del sistema un elevatissimo valore aggiunto. Forza di gruppo In una rete di franchising ci sono tante persone che operano nella stessa direzione. L’organigramma di un’azienda franchisor è solitamente costituito da numerosi specialisti: c’è chi si occupa di forniture, chi di amministrazione, chi di immagine, marketing e comunicazione, chi di prodotto, chi di ricerca, chi di software, chi di logistica, chi di arredi e allestimenti ecc. Queste risorse umane, in una impresa franchise oriented, sono interamente dedicate a ottenere la massima efficacia ed efficienza di un determinato format. A loro si aggiungono, al crescere della rete, gli imprenditori affiliati e i loro collaboratori, portando le loro energie, le risorse economiche, le competenze. Tutti i componenti di una franchise sanno che il successo collettivo si costruisce partendo dalla soddisfazione dei consumatori. Soddisfatti i clienti finali, i franchisee ottengono a loro volta i loro guadagni e la loro soddisfazione economica. Infine, attraverso la soddisfazione degli affiliati, anche il franchisor raggiunge i propri obiettivi di guadagno e di sviluppo. Un sistema di franchising correttamente impostato e in crescita aumenta esponenzialmente la sua capacità competitiva, andando a costruire sempre e in ogni caso una organizzazione più forte, preparata e specializzata rispetto alla singola iniziativa imprenditoriale. RISTOFRANCHISING 53 Economie di scala “Fare” per un solo locale o per 50 è differente. Una rete di franchising può avvantaggiarsi delle economie di scala in ogni aspetto della gestione. Ci sono due grandi aree di ottimizzazione. Da una parte c’è il risparmio di costi che si ottiene dall’aumento dei volumi. Un esempio: fare 50 menu ha un costo, realizzarne 5.000 ha un costo unitario decisamente più basso. Dall’altra, i numeri di una rete danno la possibilità di effettuare iniziative, creare prodotti o materiali, strutturare servizi non accessibili al singolo. Pensiamo per esempio a una pubblicità televisiva in prime time su un canale nazionale: il singolo ristoratore faticherebbe a effettuare l’investimento e i vantaggi che ne potrebbe ottenere non lo giustificherebbero. Viceversa, in una rete di franchising l’investimento per ogni singolo affiliato risulterebbe accettabile e il ritorno pubblicitario sarebbe del tutto adeguato. Potere contrattuale nei confronti dei fornitori La conseguenza della crescita di una rete è l’aumento della capacità negoziale nei confronti di tutti i fornitori. In ogni tipo di acquisto, dalle materie prime ai materiali di consumo, dai prodotti ai materiali di comunicazione, dalle attrezzature agli spazi pubblicitari, la scontistica può essere spinta al massimo. Non è solo una questione di volumi di acquisto, ma anche di prestigio per il fornitore, che può sfruttare la notorietà del marchio del franchisor come referenza nei confronti del resto della clientela. Il potere contrattuale si trasforma in maggiori margini per l’affiliante e per gli affiliati. 54 RISTOFRANCHISING Progresso del sistema Una rete di franchising consolidata diventa appetibile per chiunque abbia intenzione di proporre sul mercato ogni genere di innovazione. Ciò porta il franchisor a contatto con le novità del mercato prima di ogni altro competitor. Inoltre, gli affiliati distribuiti sul territorio funzionano come sensori, rilevando ogni cambiamento della domanda e innovazione locale. Il sistema diventa più reattivo rispetto a qualsiasi iniziativa indipendente e la sua capacità di adattarsi alle evoluzioni del mercato si trasforma in ulteriore vantaggio competitivo. Infine, una rete genera risorse economiche che possono essere anche impiegate nella ricerca sul metodo, sulle materie prime, sulle ricette, sulle innovazioni tecnologiche, sull’adeguamento ai nuovi modelli di consumo e ai trend di mercato. Notorietà di marca Abbiamo già spiegato come il settore dell’alimentare fuori casa stia esprimendo nuove tendenze e nuove mentalità. Una delle più evidenti è la crescita di importanza della ”marca di fiducia” rispetto al locale di fiducia. Il franchising persegue proprio l’obiettivo di fare branding, ovvero di sviluppare presso i consumatori la conoscenza e l’apprezzamento di una marca a livello nazionale, a vantaggio di ogni singola unità affiliata. Comunicazione In una rete di franchising si riesce a raggiungere il consumatore a livello nazionale e locale, con maggiore efficienza ed efficacia. Grazie alla possibilità di impostare un sistema di comunicazione integrato e sinergico, che sfrutta al meglio le risorse comuni. La gestione economica di un locale in franchising F Franchisor e franchisee hanno l’obiettivo comune di far funzionare l’attività. Le valutazioni economiche sulle potenzialità di un nuovo locale non sono semplici. Il franchising offre molti vantaggi concreti rispetto al mettersi in proprio in maniera indipendente. Il franchisor può supportare l’analisi con dati storici, tra cui il consuntivo dei costi di avviamento delle attività precedentemente inaugurate e i parametri medi della gestione dei locali operativi. I dati vengono messi a disposizione del candidato affiliato, all’interno dei prospetti economici previsionali. In questo insieme di documenti si illustrano gli impegni economici per l’avvio dell’attività (investimenti iniziali o costi di startup) e per la sua gestione (costi continuativi). Si tratta di rispondere alla domanda: “Sei in grado di sostenere l’investimento necessario per avviare e portare a regime l’attività?”. L’analisi di fattibilità economica è sufficientemente articolata da consigliare l’intervento di professionisti che collaborino con il franchisor e il franchisee alla stesura del business plan. Il business plan è il documento di pianificazione complessiva che descrive il progetto della nuova impresa nei suoi aspetti qualitativi e quantitativi, chiarendone gli obiettivi al fine di valutarne la fattibilità. I punti più importanti del documento riguardano: il fabbisogno finanziario per l’avvio dell’attività e il conto economico di break-even. Conto economico di pareggio (break-even) L’obiettivo di questo prospetto economico previsionale è la determinazione del punto di pareggio o di break even. Si tratta di stabilire il livello di vendite necessario a coprire tutti i costi dell’attività in un determinato periodo (annuale, semestrale, trimestrale, mensile, settimanale o giornaliero). Si può esprimere in termini di valore di vendite, di numero di scontrini o di prodotti. In sostanza, superato il punto di pareggio l’azienda inizia a produrre utili. Tale prospetto viene realizzato per verificare la raggiungibilità degli obiettivi di vendita. È tratto dal conto economico di gestione. Quest’ultimo è un eccellente strumento di controllo dell’attività: serve a fissare gli obiettivi, fotografa la situazione permettendo di verificare il loro raggiungimento e, in caso, di intervenire sulle voci che si discostano dai parametri della rete di franchising. RISTOFRANCHISING 55 Fabbisogno finanziario reale dell’attività La compilazione di una tabella come quella allegata come esempio, consente di evidenziare meglio quali risorse economiche sono effettivamente necessarie. Di seguito si ipotizzano gli esborsi necessari per ogni voce, l’Iva e un margine di rischio VOCI DI COSTO Franchising Società Location Oneri burocratici Ristrutturazioni e impianti Utenze e servizi Arredi e attrezzature Approvvigionamento Marketing e pubblicità Altri costi TOTALE 56 IPOTESI IVA RISCHIO Fee di ingresso Corsi di formazione (se non inclusi) Costituzione (notaio) Registrazioni o iscrizioni Assistenza professionisti (avvocati, commercialisti) Ricerca location (agenzie franchisor?) Anticipo affitto (eventuale fideiussione) Affitto prima di inizio attività (mesi?) Autorizzazioni (Asl ecc.) Assistenza professionisti (geometra, ingegnere, architetto) Progettazione Adeguamento/rifacimento impianti Eventuali opere murarie Adeguamento norme sicurezza Vetrine-porte-finestre Pavimentazione Pareti, soffitti Illuminazione Allacciamenti, gas, luce, tel. ecc. Eventuale installazione allarmi e sistemi di sicurezza Arredamento Attrezzature cucina Altre attrezzature Hardware e software Allestimenti Prodotti destinati alla vendita Materie prime e prodotti di consumo Materiale di comunicazione Iniziative di comunicazione Inaugurazione Trasferte periodo formazione. Sostentamento personale per mesi con ricavi insufficienti. Copertura perdite dell’attività fino al break even RISTOFRANCHISING Nell’avvio di ogni attività ci sono aspetti finanziari magari meno evidenti e tangibili di altri, quindi talvolta sottovalutati, ma altrettanto onerosi. Di seguito: ➽ L’Iva, che spesso nei prospetti non è inclusa, ma che viene prima pagata e poi recuperata con gli incassi dell’attività. ➽ Il tempo di affitto “morto”, dal momento in cui si hanno le chiavi del locale, fino a quando l’attività comincia a produrre ricavi. ➽ I costi personali dei titolari, ovvero i costi familiari nel periodo in cui non si hanno altri guadagni e la nuova attività non produce ricavi sufficienti a pagare i compensi degli imprenditori che lavorano nel locale. ➽ Una riserva per coprire le eventuali perdite prevedibili per il primo periodo di attività. Il conto economico Secondo l’art. 2425 del Codice Civile, si definisce conto economico (di seguito CE) il risultato dell’esercizio attraverso la rappresentazione dei costi e degli oneri sostenuti, nonché dei ricavi e degli altri proventi conseguiti nell’esercizio. Deve essere redatto in forma scalare (prima i componenti positivi e poi quelli negativi). È articolato in cinque sezioni scalari: A) Valore della produzione (ricavi di competenza sommati alle variazioni delle rimanenze di magazzino). B) Costi della produzione (ammortamenti, svalutazioni e accantonamenti). Sottraendo B) da A) si ottiene il risultato lordo della gestione ordinaria della società. C) Proventi e oneri finanziari (proventi derivanti da partecipazioni in altre società, interessi attivi e passivi, utili e perdite sui cambi. Segue il relativo totale). D) Rettifiche di valore di attività finanziarie (rivalutazioni e Dal totale si evince il fabbisogno finanziario effettivo, che potrà essere eventualmente meglio definito grazie a un prospetto dei flussi di cassa (cash-flow). Come si può rilevare, tra questo prospetto e quello di un imprenditore indipendente ci sono solo due voci differenti: il diritto d’entrata e i costi eventuali dei corsi di formazione. svalutazioni delle stesse. Segue il totale). E) Proventi e oneri straordinari La somma algebrica dei diversi totali costituisce il risultato globale di esercizio, che va indicato prima al lordo e poi al netto delle imposte sul reddito. Si ottiene così l’utile o la perdita d’esercizio, che va riportato nello stato patrimoniale. Oltre lo stato patrimoniale e il conto economico, gli amministratori devono redigere la nota integrativa che illustra e specifica le voci dello stato patrimoniale e del conto economico e la relazione sulla gestione allegato esterno al bilancio, che deve analizzare la situazione della società e l’andamento della gestione con particolare riguardo a costi, ricavi e investimenti. In questa sede però non ci si soffermerà sugli aspetti fiscali, ma su quanto le principali voci che lo compongono possono influenzare direttamente la gestione del business di riferimento per l’affiliante e l’affiliato. RISTOFRANCHISING 57 esempio di un conto economico (ce) a scalare dati sulle vendite Vendite nette (periodico) Transazioni/scontrini Scontrino/spesa media food cost Alimenti-food, beverage, pasti dipendenti Scarti, carta, trasporti margine operativo 100% DATI SULLE VENDITE 27-30% 70% Costi controllabili COSTO DEL LAVORO Costo lavoro operatori e responsabili marketing Contributo pubblicità nazionale Pubblicità locale Promozioni 27-32% 2-5% 1% 1% servizi esterni Rifiuti, divise, mat. operativo, manutenzioni e pulizie Altre spese varie controllabili ___________________________________ royalty 8-12% 12-15% 3-5% altri costi non controllabili Consulenze professionali amministrative Assicurazioni Tasse e licenze Minusvalenze/plusvalenze 58 totale spese gestione 50% reddito operativo (e.b.i.t.) 20% ammortamento 10% reddito 10% RISTOFRANCHISING Spesso ai dati sulle vendite (fatturato, numero di scontrini, spesa media) non viene data la giusta importanza. Questo è un grave errore per diversi motivi: il valore delle vendite (del fatturato) è alla prima riga del conto economico e da esso dipende tutta l’incidenza degli altri costi. Inoltre, in caso di nuova apertura, le vendite vanno monitorate costantemente e confrontate con il business plan, in modo da apportare in modo tempestivo eventuali cambiamenti organizzativi e/o di comunicazione. Se infatti pensiamo alle due voci principali del CE nel campo della ristorazione (costo del cibo e costo del lavoro, entrambe circa al 30%), risulta impensabile gestire ordini e forza lavoro senza tener conto dei volumi di vendita previsti. Una reportistica di base sulle vendite deve: ➽ Specificare il periodo di riferimento (gior- costi non controllabili affitti passivi Affitti diretti Affitti indiretti Spese condominiali Analisi delle principali voci no, settimana, mese, semestre, annualità). ➽ Essere al netto di Iva. ➽ Indicare il numero di scontrini emessi nello stesso periodo. ➽ Indicare il valore dello scontrino medio. Ormai tutti i software gestionali permettono una reportistica più o meno valida (alcuni gestiscono anche i report per fasce orarie, in modo da poter pianificare gli orari con più affluenza), ma spesso questi software hanno un limite temporale: dopo circa 12 mesi i dati non sono più disponibili con immediatezza. Si consiglia perciò la creazione di un file in Excel che, oltre alla storicità dei dati, offre la possibilità di inserire note che possono essere utili per pianificare le varie attività commerciali. FOOD COST/GESTIONE DEGLI ORDINI Spesso e volentieri si pone troppa enfasi sul Food Cost (FC), come se questo fosse il magico strumento in grado di risolvere tutte le problematiche di gestione delle aziende ristorative. In realtà, questo mezzo di controllo, che rappresenta l’incidenza percentuale delle materie prime sul prezzo di vendita o ricavo (FC% = Costo materia prima / prezzo di vendita x 100) di un prodotto o di un periodo, seppur importante, ha valore solo se inserito in un sistema organizzato di controllo più ampio e strutturato. Innanzitutto è importante sottolineare che è errato parlare di FC e che si deve definire sempre l’ambito di applicazione. Se parliamo di FC riferito a un singolo piatto, è chiaro che ci riferiamo all’incidenza che le materie prime avranno sul suo prezzo di vendita. Se parliamo invece di FC dell’attività di ristorazione legata a un certo periodo di tempo, dobbiamo capire se si tratta di: ➽ Food cost massimo ammesso, cioè la massima incidenza di costo consentita per la spesa delle materie prime per garantire il profitto minimo previsto. ➽ Food cost attuale, cioè calcolato sulla base dei consumi provenienti dalla gestione del magazzino (inventari). ➽ Food cost potenziale, ossia calcolato prendendo in considerazione solo il cibo consumato per la preparazione dei soli piatti venduti. ➽ Food cost standard, cioè il FC potenziale sommato alla percentuale di cibo utilizzata per altre attività (personale, altri reparti, sconti, promozioni, offerte ecc.). RISTOFRANCHISING 59 capitolo tre “procedure operative” attraverso le quali realizzare il prodotto. 2. Ricavi standard: definizione dei prezzi di vendita secondo metodologie che tengano in considerazione costi e mercato. 3. Porzioni standard: definizione dei quantitativi di prodotto da utilizzare per singolo piatto/prodotto. 4. Acquisti standard: definizione precisa di quali prodotti acquistare e quali fornitori utilizzare, in base alle ricette che si vogliono realizzare. Solo dopo aver definito e implementato un sistema di standard di questo tipo sarà possibile controllare quanto avviene in modo analitico, per avere uno storico valido relativo al monitoraggio dell’impresa. Il FC rappresenta uno degli indicatori più importanti del CE: esso incide per circa il 30% del fatturato. Per ottenere valori percentuali precisi si deve poter far conto sull’inserimento a monte dei dati corretti. Ecco perché occorre prendere inizialmente in considerazione la gestione dell’inventario. Se l’inventario non avvenisse in maniera corretta, o non avvenisse per nulla, sarebbe un problema per la veridicità dei calcoli che ne dovrebbero conseguire. Controllare i costi non significa semplicemente fare calcoli matematici, bensì interpretare i numeri e stabilire le azioni da intraprendere per portare quei numeri all’interno di un quadro di valori standard. 60 RISTOFRANCHISING Avere un sistema di analisi del FC può risultare inefficace se una o più delle seguenti quattro aree non sono debitamente monitorate: ➽ Previsioni delle vendite. ➽ Acquisti, ricezione e preparazione in accordo alle previsioni. ➽ Porzionamento. ➽ Controllo contabile, sprechi e ruberie. Un altro indicatore utile per monitorare i consumi di merce in funzione di un fatturato previsto è il “coefficiente di consumo”, cioè quel valore che proviene dall’analisi del product mix (il rapporto vendite per prodotti venduti). Esso può essere calcolato sia sul prodotto finito sia sul prodotto crudo; nell’ultimo caso sarà molto utile per stabilire il quantitativo di merce da ordinare in base alle previsioni di vendite. aprire un'attività in franchising Nel caso specifico di Ristofranchising, siamo di fronte a un sistema di standard operativi che permettono di attuare correttamente i processi di controllo. Definire gli standard vuol dire definire il livello di qualità che si vuole erogare, sulla base dei quattro pilastri sui quali poggia il sistema di controllo, sia nel caso del “Food” sia nel caso del “Beverage”: 1. Ricette standard: creazione delle L’inventario si divide in due parti: inventario iniziale e inventario finale. L’inventario iniziale equivale al valore economico totale dei beni in proprio possesso in un determinato momento. Dato che stiamo parlando di FC, si riferisce sia al quantitativo sia al rispettivo costo delle merci. L’inventario finale deve riportare le esatte quantità di materie prime presenti in struttura alla fine del periodo considerato. Per inventariare in modo efficace si deve far ricorso a unità di misura condivise e di facile implementazione (es. unità, litri, chilogrammi ecc.) COSTO DEL LAVORO Limitare questa voce del CE a una sola cifra di “costo” e a una percentuale di incidenza sarebbe troppo riduttivo, in quanto esso pesa dal 27 al 32% del fatturato e merita quindi uno spazio più ampio. Questa voce infatti non dovrebbe essere definita un “costo”, in quanto si riferisce all’operato di persone, ma dovrebbe essere intesa come “investimento”, in quanto è proprio l’operato del personale impiegato a dare “valore” al punto vendita e al brand. Rispetto al sistema di ristorazione tradizionale, che prevede l’impiego di personale qualificato (personale di cucina e sala), il sistema di Ristofranchising non richiede professionalità specifiche di alta qualifica: la standardizzazione dei processi produttivi è a opera dell’affiliante che, sulla base del menu e dei prodotti che vuole vendere, deciderà quale sarà il livello di professionalità da inserire. Nel sistema di Ristofranchising, generalmente, non sono richieste professionalità specifiche. Sono richieste però altre attitudini di base: predisposizione a lavorare in team, predisposizione a lavorare su turni (diurni e serali) e nei giorni festivi, un’attenzione particolare all’igiene personale e all’ambiente di lavoro, predisposizione nell’eseguire le direttive (procedure) indicate dall’affiliante. A tal proposito, sarà compito dell’affiliante predisporre piani di formazione per il personale da impiegare (formazione iniziale, aggiornamenti periodici); di conseguenza è richiesto, all’affiliato, l’impegno nel far seguire questi moduli formativi. Può sembrare scontato, ma purtroppo in alcune aziende non si dà il giusto peso all’importanza della formazione quale leva per il successo. La cifra e l’indice del costo del lavoro non devono essere accettate passivamente dall’affiliato, quando queste gli vengono fornite dal Consulente del Lavoro. L’affiliato deve essere molto attento su questo aspetto e utilizzare strumenti che gli permettono di pianificare, monitorare e gestire le varie fasi della “gestione del personale” durante l’arco del mese. Alcuni strumenti sono: ➽ Pianificazione delle vendite e reportistica. ➽ Calcolo della produttività (ci sono diversi modelli per effettuare la valutazione). ➽ Calcolo del fabbisogno di personale da impiegare (di solito alcune catene di ristorazione più strutturate e più standardizzate forniscono all’affiliato una vera e propria guida di posizionamento, sia sul numero di personale da avere in organico sia circa il numero di persone da avere nelle ore di punta divise per postazioni). ➽ Incidenza del costo del lavoro (giornaliero e settimanale). RISTOFRANCHISING 61 to fit tto” f a e ir “d PUBBLICITÀ NAZIONALE, LOCALE E PROMOZIONI percentuale d’incidenza Questa voce del CE deve essere distinta in tre parti, in quanto non tutte le aziende adottano le stesse politiche di marketing: “contributo pubblicità nazionale”, “pubblicità locale”, “promozioni”. 2-5% 62 , che può variare tra 2 e 5% del fatturato, deve essere espressamente citato nel contratto di affiliazione. È una quota richiesta dall’affiliante a tutti gli affiliati per gestire la pubblicità su scala nazionale. Il fine è quello di rafforzare la conoscenza e la penetrazione del brand sul territorio nazionale attraverso diversi canali: televisione, radio, stampa, Internet. 1% ➽ La “pubblicità locale” 1% ➽ Le “promozioni”, RISTOFRANCHISING “i af nd f ir itt et o to ” AFFITTI PASSIVI “contributo pubblicità ➽ Il nazionale” è quantificata generalmente nell’1% del fatturato e riguarda tutte le azioni messe in atto dall’affiliato per pubblicizzare localmente le propria attività: segnaletica, quotidiani e periodici locali, radio locali. Altri tipi di interventi possono essere legate ad attività di “co-marketing” con aziende complementari alla propria attività; in questo caso si avrà un rafforzamento sulla comunicazione e un abbattimento dei costi. quantificate generalmente nell’1% del fatturato, riguardano tutte le azioni messe in atto dall’affiliato e/o affiliante volte a pubblicizzare localmente il proprio punto vendita attraverso attività di scontistica/omaggi di prodotti: molto usate le attività di couponing strutturate in diversi livelli. Contratto di affitto stipulato tra il proprietario e l’affiliato È la terza voce del CE per “peso” percentuale (tra 8 e 15%). Non è una semplice cifra o percentuale fine a se stessa. Come si vedrà, dietro c’è una vera e propria strategia commerciale da parte dell’affiliante. In un sistema di Ristofranchising l’affitto può essere di due tipi: “diretto” e “indiretto”. Si parla di affitto “diretto” quando il contratto di affitto è stipulato tra il proprietario e l’affiliato (in questo caso la percentuale d’incidenza varia tra 8 e 10%). Si parla invece di affitto “indiretto” quando il contratto d’affitto è stipulato tra il proprietario e l’affiliante e successivamente verrà subaffittato all’affiliato. Il subaffitto di solito viene fissato con una percentuale sul fatturato (tra 12 e 15%) con un minimo garantito. Dietro queste due tipologie c’è una precisa strategia commerciale/immobiliare dell’affiliante. Nel caso dell’affitto “indiretto”, infatti, l’affiliante mantiene il controllo degli immobili e garantisce nel tempo il presidio del brand in un determinato territorio, garantendone la continuità, a prescindere dalla volontà dell’affiliato. Per portare avanti questa “politica immobiliare” è necessaria una solida base economica da parte dell’affiliante (esempio storico mondiale di questo modello è McDonald’s). Nel caso dell’affitto “diretto”, invece, la presenza del brand sul territorio è vincolata dalla volontà dell’affiliato di continuare il contratto di franchising nel tempo. Alla rescissione del contratto di affiliazione, automaticamente cesserà il contratto d’affitto e la presenza del brand su quella location. 8-10% Contratto d’affitto stipulato tra il proprietario e l’affiliante e successivamente subaffittato all’affiliato percentuale sul fatturato 12-15% ROYALTY Il “canone periodico” (in inglese royalty, in francese redevance) è un corrispettivo in denaro, solitamente calcolato in misura percentuale sul giro d’affari del punto vendita, che l’affiliato paga all’affiliante (di solito tra 2 e 6%). Le royalty possono anche consistere in quote fisse periodiche da corrispondersi su base mensile, trimestrale, annuale ecc. Tali contributi periodici sono perlopiù a corrispettivo delle utilità, dei servizi e delle prestazioni che l’affiliante e il sistema di franchising producono all’affiliato in via continuativa per tutta la durata del contratto. L’affiliante deve garantire i servizi stabiliti affinché ne possa pretendere il pagamento. Le royalty, infine, non vanno viste come un “costo”, ma come un investimento costante che permette il mantenimento e la crescita del sistema a cui si è affiliati. RISTOFRANCHISING 63 capitolo quattro Le catene di ristorazione in franchising fanno comunicazione U COMUNICARE PER IL FRANCHISING 64 RISTOFRANCHISING Uno dei fenomeni più rilevanti nel settore della ristorazione negli ultimi anni è il cosiddetto “branding”. La grande novità è che si è passati dal pubblicizzare la singola attività locale nel territorio di pertinenza, al promuovere la notorietà di una marca a livello nazionale. Solo la dimensione di una rete in franchising permette l’utilizzo di mezzi di comunicazione di massa come la televisione. Le ragioni: da una parte i franchisor si possono permettere investimenti elevati grazie ai fondi raccolti con i contributi pubblicitari, dall’altra la ricaduta pubblicitaria sull’intero territorio nazionale fa aumentare i fatturati di tutti gli affiliati, giustificando l’investimento. Da rilevare che non è soltanto il ricorso alla televisione a fare la differenza. Le reti di franchising adottano un sistema di comunicazione che viene definito “integrato e a tre vie”. La comunicazione integrata Numerosi casi di successo documentano questo approccio, che prende in considerazione l’intera corporate idena tre vie tity. Le singole iniziative vengono inserite in un sistema di comunicazione integrato, così definito perché coordina e armonizza mezzi e messaggi rivolti nelle tre direzioni: m Ambiente istituzionale, per creare la cosiddetta brand awareness. m Trade, per il franchisor branding. m Consumer, per il brand recall. RISTOFRANCHISING 65 L’impresa muove contemporaneamente le differenti leve della comunicazione facendole interagire sui tre piani: istituzionale, attirando l’attenzione sull’immagine di marca e sulla crescente notorietà del franchisor; trade, a supporto del recruiting e quindi in direzione dei candidati affiliati, mettendo in evidenza l’opportunità di diventare attori dell’affermazione dell’insegna attraverso l’affiliazione; di prodotto/servizio, suscitando l’interesse del pubblico verso il locale affiliato operante nel mercato locale. La necessità è di armonizzare mezzi e modi in un unico sistema in grado di raggiungere diversi obiettivi: mercato/consumatore finale, trade/candidati affiliati, istituzionale/ ambiente. Ciò accresce l’interesse della collettività nei confronti del marchio e amplifica le potenzialità dei singoli interventi. Non è un caso se al raggiungimento di una determinata soglia critica di visibilità della marca si assiste a un incremento di efficacia dei mezzi utilizzati e a un’esponenziale crescita dei contatti e delle affiliazioni. Ai messaggi mirati all’informazione di reclutamento si assommano i positivi segnali dell’attività di comunicazione istituzionale e l’”effetto vetrina” delle iniziative pubblicitarie rivolte al consumatore finale. Una forte componente imitativa sta alla base del fenomeno per il quale, al successo di un affiliato in una determinata area, corrisponde un aumento di candidature provenienti da tale zona. Messaggi coerenti tra di loro, ma provenienti da differenti direzioni e da più mezzi, rassicurano il potenziale affiliato facendo cadere diffidenza e incertezza. I destinatari del messaggio ricevono stimoli efficaci da più parti e ciò rafforza la complessiva percezione positiva dell’azienda, dell’intera rete di franchising, dei singoli affiliati. 66 RISTOFRANCHISING Non è soltanto l’attività di recruiting a beneficiare di questo sistema di comunicazione, uno dei fondamentali vantaggi di una rete di franchising è quello costituito dall’amplificazione della notorietà di marca. Il solo utilizzo di mezzi locali metterebbe l’attività sullo stesso piano dei competitor nel mercato di riferimento. L’azione delle campagne istituzionali e/o dei mezzi di comunicazione nazionale, rafforza invece la marca fuori e dentro la realtà locale, creando vantaggio competitivo per l’effetto coordinato e combinato dei messaggi. Ma anche le iniziative di recruiting hanno influenze benefiche su ogni affiliato. Quest’ultimo aspetto è il più temuto da ogni franchisee, per ragioni di potenziale concorrenza “in casa”. Ma sul piano della comunicazione, la maggiore densità della rete in un territorio non può portare che effetti positivi per ciascuna unità affiliata. Ogni locale affiliato diventa infatti vetrina e cartellone pubblicitario “gratuito” per gli altri con la medesima insegna presenti sul territorio. L’utilizzo di un sistema di comunicazione integrato a tre vie è utile anche nella direzione dell'ambiente istituzionale nel quale l'azienda si muove. Se i mezzi e i modi delle campagne di recruiting e della pubblicità sul territorio sono pensati e realizzati in ottica integrata e di sistema, la notorietà istituzionale di marca non può che crescere più velocemente, più efficacemente e con maggiori economie. L'applicazione di questo approccio sistemico nel promuovere una rete di franchising non è solo alla portata di aziende già sviluppate, ma anche chi ha risorse limitate e dimensioni modeste può trarre vantaggio da uno sfruttamento intensivo, coerente e coordinato del proprio budget di comunicazione nelle tre vie. Comunicare la ristorazione in Italia: alcuni casi di successo Q Quando si parla di comunicazione nell’ambito della ristorazione in franchising in Italia, bisogna focalizzare l’attenzione su alcuni dei pochi attori realmente significativi: abbiamo scelto Mc Donald’s, Burger King, Old Wild West, Roadhouse Grill e Eataly. Pur con differenze importanti tra loro, questi brand nella ristorazione hanno avviato campagne di comunicazione significative ed efficaci nel nostro Paese. 1 Il colosso statunitense Mc Donald’s è il franchisor della ristorazione più diffuso in Italia, con oltre 500 locali. La comunicazione aziendale è orientata prevalentemente verso l’ambito consumer: la maggior parte degli spot tv promuovono determinati prodotti od offerte. Ma Mc Donald’s sfrutta il circolo virtuoso della comunicazione integrata a tre vie per bilanciare, a seconda delle esigenze, il rapporto tra le tre componenti, non trascurando i settori istituzionale e trade. Sul sito Mc Donald’s dell’azienda trovano quindi ampio spazio varie iniziative che veicolano i valori aziendali in ottica istituzionale: è ora attiva la campagna “Fattore Futuro”, progetto dedicato al sostegno dell’agricoltura italiana, che permette ad alcuni imprenditori agricoli italiani di entrare a far parte dei fornitori dell’azienda. Altro plus della comunicazione di Mc Donald’s è definibile come “fattore glocal”: la capacità di rendere adatti agli usi e alla cultura di un determinato Paese o di un mercato locale, prodotti o servizi ideati per un mercato globale. I riferimenti nazionali infatti tranquillizzano il consumatore. Per quanto riguarda la comunicazione al trade, la notorietà e le dimensioni aziendali permettono a Mc Donald’s di mantenersi sottotraccia e condurre una strategia selezionante e non di “caccia” al candidato. Sul sito Internet è perfettamente visibile una sezione intitolata “Entra nel brand”, che fornisce tutte le informazioni necessarie per eventuali investitori. RISTOFRANCHISING 67 2 Il caso di Burger King è assimilabile per molti aspetti a quello di Mc Donald’s, a cominciare dalla dimensione della rete: Burger King si propone come la seconda catena di fast-food hamburger più grande del mondo e vanta in Italia 122 ristoranti. Come Mc Donald’s, questa catena ha sviluppato una campagna di comunicazione orientata principalmente sul versante consumer: gli spot su tv, radio e giornali pubblicizzano il lancio di offerte o nuovi prodotti. Rispetto a Mc Donald’s, c’è 3 Fondata nel 2004 da Oscar Farinetti e presente nel nostro Paese con 14 negozi, Eataly si configura come “una catena di punti vendita di medie e grandi dimensioni specializzata nella vendita e nella somministrazione di generi italiani alimentari di alta qualità”. La differenza sostanziale tra Eataly e gli altri franchisor analizzati è il target di riferimento. Se, per le catene di fast-food, il target è tendenzialmente indistinto, Eataly si configura invece come un paniere di prodotti di alta qualità, 68 RISTOFRANCHISING 4 Burger King una comunicazione meno orientata sull’aspetto ludico, quindi meno appetibile agli occhi dei bambini. Da rilevare che Mc Donald’s ha avuto, dal 1996 al 2006, un accordo commerciale con Disney per lo sfruttamento dei diritti dei suoi personaggi e Burger King, per evitare di combattere una battaglia già persa, ha orientato in modo diverso il proprio stile di comunicazione, puntando su un pubblico più adulto. Questa scelta è esemplare per capire l’importanza di una precisa specializzazione nell’ambito della propria offerta: un brand vincente è in grado di differenziarsi dai competitor e di puntare verso segmenti di mercato “scoperti”. Ma allo scadere della partnership tra Mc Donald’s e Disney, Burger King è tornata a “spingere” su una comunicazione orientata al pubblico dei più piccoli: con menu dedicati e possibilità di feste per bambini. Anche per la comunicazione trade non ci sono molte differenze tra i due colossi: addirittura, sul sito di Burger King non è presente una sezione dedicata al franchising. Eataly destinati a un pubblico attento e consapevole. Siamo lontani dai valori tipici di un fast-food: Eataly si associa al mangiar bene, alla riscoperta delle tradizioni, al piacere dello stare a tavola. I vari punti vendita puntano a inserirsi nel territorio in maniera costruttiva, contribuendo al recupero di luoghi abbandonati e offrendo i propri spazi per eventi legati alla cultura del buon cibo. Un simile approccio “alto” al food ha fatto sì che la comunicazione dell’azienda si sviluppasse secondo canali differenti rispetto a quelli dei classici franchisor della ristorazione: nessuno spot tv, privilegiati il livello locale e la carta stampata. L’azienda è riuscita a crearsi una propria identità che cementifica grazie a un utilizzo equilibrato degli strumenti di comunicazione, associato a una presenza concreta e attiva sul territorio. La comunicazione al trade è quasi inesistente: la forza del marchio lascia che siano i potenziali investitori ad avvicinare l’azienda per eventuali affiliazioni o partnership commerciali. Roadhouse Grill, marchio, di proprietà del gruppo Cremonini, si sta affermando in maniera decisa in Italia, contando al momento oltre 50 punti vendita. Roadhouse Grill non è un fast-food, ma un ristorante specializzato in carne alla griglia. Ciò influisce nell’ambito della comunicazione aziendale: l’elemento alla base di tutta la comunicazione dell’azienda è la 5 Old Wild West è un’azienda italiana, che vanta 124 ristoranti e che ha da poco iniziato l’espansione all’estero. La catena ha preso spunto da Mc Donald’s per impostare una comunicazione consumer orientata verso il divertimento, offerto dalla particolare atmosfera “a tema” che caratterizza i suoi ristoranti. L’equazione “Old Wild West=divertimento nel far west” viene supportata in maniera efficace: sul sito Internet, ad Roadhouse Grill focalizzazione sul prodotto. Nel caso di Roadhouse, in virtù di un target di riferimento differente rispetto a un fast-food, la comunicazione consumer ha un peso inferiore, più bilanciato con quella istituzionale: l’azienda fa poca pubblicità di massa e preferisce delegare al sito Internet l’esposizione di menu e promozioni. Da segnalare un sapiente uso dei social network. Ciò crea un grande coinvolgimento con il pubblico, con particolari incentivi e promozioni. Cresce così il legame tra brand e clientela. In fondo a ogni pagina del sito è possibile trovare con facilità un link alla sezione dedicata al franchising, con la possibilità di compilare un modulo per ottenere informazioni sull’investimento. Old Wild West esempio, sono presenti due sezioni: “social”, con brani country, e “fun zone”, con videogame western e raccolte di disegni da stampare e far colorare ai bimbi. È stato scelto un testimonial ad hoc da associare al marchio: Ezio Greggio, volto noto e amato da un pubblico trasversale. La comunicazione integrata di questo franchisor è un valore aggiunto: la scelta del testimonial, che rassicura il pubblico sull’affidabilità della catena, è un ottimo traino sul versante consumer e su quello istituzionale. Inoltre il sito Internet veicola una ottima comunicazione al trade: è infatti presente una sezione dedicata alla possibilità di affiliazione. L’investimento sempre maggiore nella comunicazione di Old Wild West è il risultato della forza crescente della rete, che ha permesso un impegno economico proporzionato al numero di affiliati presenti sul territorio. I n conclusione, si può affermare che non esiste un singolo modo per fare comunicazione nell’ambito della ristorazione in franchising. I casi analizzati sopra lo dimostrano: prodotti, target e strategie di comunicazione differenti possono portare comunque a un risultato vincente. Ciò che conta è comunicare in maniera trasparente, coerente e sempre in linea con l’immagine aziendale che si vuole trasmettere. Il mondo della ristorazione è cambiato, bisogna comunicare un’idea, una filosofia, un certo modo di fare impresa. E il franchising permette di farlo, sfruttando un amplificatore fortissimo: la forza delle proprie reti. RISTOFRANCHISING 69 La comunicazione dei franchisor ai tempi dei social N Negli ultimi 20 anni la comunicazione tra aziende e pubblico è cambiata radicalmente: da un modello verticale in cui l’azienda ricopriva il ruolo dominante di emittente e il pubblico quello di semplice ricevente passivo, ora viviamo in un mondo sempre più connesso, rapido, e basato sulla condivisione di informazioni. Internet ha riconfigurato la comunicazione, che ora assume la forma di una rete di punti interconnessi: ciascun utente è allo stesso tempo emittente e ricevente. Questi nuovi sistemi hanno richiesto anche alle aziende e alle istituzioni in genere un cambio di direzione: la rete è uno straordinario serbatoio cui attingere, dove gli utenti sono soggetti attivi in grado di arricchire e impattare in maniera significativa. Nell’ambito del franchising, un apparato comunicativo basato su uno scambio alla pari tra i soggetti coinvolti rappresenta una novità importante. Questo perché, i sistemi di questo tipo sono strutturati sul cosidetto “modello di comunicazione integrato a tre vie”: una istituzionale in cui il franchisor parla di sé, della sua storia e dei propri obiettivi; una al 70 RISTOFRANCHISING trade, ovvero rivolta ad affiliati e potenziali affiliati; e infine una al consumer, diretta ai fruitori finali dei prodotti o servizi dell’azienda. Se in passato i mass media erano gli unici strumenti in grado di dare visibilità a un marchio, Internet ha ridisegnato la situazione in maniera sostanziale. Ora è la Rete il primo strumento di visibilità per un’azienda: se non si ha un sito Internet ben fatto o almeno una pagina Facebook aggiornata, si è invisibili. Questa nuova situazione ha provocato una serie di conseguenze: se da un lato ha permesso a chiunque di farsi notare e far parlare di sé a costi irrisori, dall’altro la possibilità data a ciascuno di esprimere la propria opinione si è rivelata un’arma a doppio taglio. Un commento negativo è destinato a restare sul Web, visibile a tutti e con la possibilità di agire come cassa di risonanza e di danneggiare quindi l’immagine dell’azienda. Il confine tra comunicazione al trade e al consumer è ora più sfumato: la trasparenza garantita dalla Rete infatti non permette più una distinzione netta tra i messaggi destinati agli affiliati e quelli diretti ai clienti, pena il rischio di essere sbugiardati davanti a migliaia di utenti con conseguenze potenzialmente disastrose. Questo meccanismo risulta ancor più amplificato nella ristorazione. Con la presenza del social media Tripadvisor, il mondo del food si è trovato a fare i conti con uno strumento in grado di agire come un’enorme cassa di risonanza delle varie esperienze dei clienti nei locali. Tripadvisor è una piattaforma online che permette agli utenti di recensire e valutare ristoranti, hotel e attrazioni turistiche di tutto il mondo ed è diventato una sorta di “guida”. La recensione di un utente può fare la differenza nello scegliere o meno un locale che ci incuriosiva. Nei termini della ristorazione in franchising, l’impatto di uno strumento come Tripadvisor viene però parzialmente assorbito da un altro elemento, ovvero la notorietà di marca. Per quanto possano esserci delle differenze tra i diversi punti vendita di una catena in franchising, la forza della rete rende un marchio e i suoi prodotti così conosciuti al pubblico che questo difficilmente sarà portato a utilizzare Tripadvisor nella scelta o meno di un brand noto. D’altro canto, uno dei punti di forza del franchising è proprio questo: la possibilità cioè di poter issare una bandiera conosciuta, familiare e rassicurante sotto la quale il consumatore sa di poter trovare sempre un determinato standard di qualità. Pur con tutti i limiti che un simile strumento porta con sé, i ristoratori devono porre un occhio di riguardo a questa piattaforma, visitata da oltre 29 milioni di visitatori al mese! La parola chiave per far diventare la trasparenza della Rete una risorsa e non un problema è coerenza. Sia sul versante del consumer sia su quello del trade rappresenta il primo passo per costruire un’immagine di marca sincera e affidabile. La coerenza permette di comunicare con successo la propria filosofia aziendale, i valori e i risultati che si vogliono raggiungere. Facebook, ad esempio, permette di aprire dibattiti in cui scambiarsi idee, creare nuovi stimoli, commentare le iniziative aziendali, riducendo al minimo la distanza tra i ruoli del cliente e del potenziale affiliato. Dalla tradizionale dicotomia io-tu del rapporto franchisor-cliente, si va verso la costruzione di un “noi”. Una presenza attenta e costante sui social, riducendo drasticamente i tempi delle comunicazioni con i clienti, permette peraltro di intervenire subito sui problemi e sulle incomprensioni più superficiali, senza lasciare che queste finiscano per minare la credibilità dell’azienda. I social network sono una risorsa importante per la comunicazione nelle reti in franchising, soprattutto nel settore della ristorazione. Sono uno strumento utile per creare consenso e passione attorno alla filosofia aziendale e un canale per trovare imprenditori pronti a investire nel nostro progetto. RISTOFRANCHISING 71 capitolo cinque internazio L L’internazionalizzazione, in economia, è il processo di adattamento simultaneo di un’impresa, un prodotto o un marchio a mercati di altre nazioni. Un prodotto si definisce“internazionalizzato” se è stato concepito per soddisfare simultaneamente i requisiti di una comunità internazionale, per essere distribuito a consumatori di mercati anche molto distanti tra di loro. Elemento caratterizzante è la replicabilità di un progetto, che premette di adattarlo contemporaneamente a più mercati. In questo le esigenze del processo di internazionalizzazione si incontrano con quelle del franchising in più punti. Per fare 72 RISTOFRANCHISING nalizzazione franchising ci deve essere un progetto organizzato: un marchio noto, un format di attività, un know-how trasferibile, un’organizzazione logistica e distributiva. Solo così il progetto potrà essere internazionalizzato. Internazionalizzare la ristorazione italiana significa lavorare su più punti di forza del Made in Italy da trasferire: atmosfere, cibi, bevande, arredi ecc. Ripercorrere la storia e le rotte dei flussi migratori dei nostri connazionali nel mondo può darci suggerimenti importanti ed agevolare l’insediamento di nostre attività di ristorazione in franchising all’estero. Flussi migratori dall’Italia Vediamo innanzitutto di comprendere la portata del fenomeno “migrazioni di italiani” in molti paesi esteri esaminando gli effetti a oggi e la distribuzione degli oriundi italiani che vivono in alcuni dei paesi verso i quali si sono diretti i loro avi negli ultimi 165 anni. RISTOFRANCHISING 73 flussi migratori dall'italia (cifre espresse in milioni di persone) Brasile 27, 2 (circa 13% popolazione totale) Argentina 19,7 (circa 47% popolazione totale) Stati Uniti 17, 2 (circa 6% popolazione totale) Francia 4 (circa 6% popolazione totale) Canada 1,4 5 (circa 4% popolazione totale) Perù 1,4 (circa 3% popolazione totale) Uruguay 1, 2 (circa 35% popolazione totale) Venezuela 1 (circa 3% popolazione totale) Australia 0,916 (circa 4% popolazione totale) Germania 0,700 (< 1% popolazione totale) 30 milioni di italiani migrarono tra il 1850 ed il 1960. L’impatto socio-culturale di tale fenomeno migratorio ci aiuta a capire dove trovare terreno fertile per l’avvio di progetti di business, soprattutto in franchising, che riguardano il lifestyle italiano nel mondo; Attualmente sono circa 80 milioni gli oriundi italiani nel mondo ed In soli 3 stati attualmente vi sono circa 64,15 milioni di discendenti di emigrati italiani; persone che sono naturalmente predisposte ad accogliere l’italianità in qualsiasi forma essa venga loro a presentarsi: atmosfere, design, cibo, eventi ed iniziative. Tra 1860 e 1885 sono state registrate oltre 10 milioni di partenze dall’Italia da tutte le regioni italiane povere verso le Americhe. Quindi verso l’Africa mediterranea ed il Sud Africa. L’emigrazione europea della seconda metà del XX secolo, invece, aveva come destinazione soprattutto stati europei in crescita come Francia, Svizzera, Belgio e Germania. Tuttora si assiste ad un nuovo trend di migrazione dall’Italia verso i Paesi del mondo che offrono 74 RISTOFRANCHISING migliori opportunità di lavoro e di vita. La figura dell’emigrante contemporaneo è molto diversa dal suo omologo delle generazioni precedenti. Infatti, pochi emigrano insieme alla famiglia mentre la maggior parte lo fa individualmente, con spostamenti “a tempo determinato”. È da registrare poi il fenomeno dei nuovi investitori italiani all’estero, che cercano il modo di diversificare i loro investimenti e di avviare nuove attività fuori dai confini nazionali per generare soggetto alla tassazione di Paesi con una minore pressione fiscale. La ristorazione italiana in franchising ha quindi “una marcia in più” per conseguire successo all’estero. Importante considerare anche il fenomeno dell’associazionismo di emigrazione in Europa. Il Ministero degli Esteri calcola che sono presenti all’estero oltre 10.000 associazioni costituite dagli emigrati italiani nel corso di oltre un secolo. Hanno costituito un fondamentale punto di riferimento per le collettività emigrate nel non facile percorso di integrazione nei Paesi. L’export italiano che vince all’estero D Dal nostro export arrivano in questi ultimi 24 mesi segnali incoraggianti, che smentiscono chi dice che l’Italia sarebbe un Paese senza futuro e chi vorrebbe sancire un nostro definitivo declassamento a nazione satellite. Se però guardassimo con più curiosità e attenzione, ci accorgeremmo che l’Italia sa essere innovativa, versatile, creativa, reattiva, competitiva e vincente. Soprattutto sui mercati globali. Tanto da esprimere, nonostante la crisi, quasi 1.000 prodotti da record ed aii primi tre posti al mondo, con saldo commerciale attivo da 183 miliardi di dollari. Se adottiamo come metro la competitività dei singoli prodotti, emergono la creatività e la duttilità del Made in Italy, la capacità del nostro sistema produttivo di reagire di fronte al mutare degli scenari internazionali e di fronte alla crisi. Insieme a Cina, Germania, Giappone e Corea, infatti, l’Italia è uno dei soli 5 Paesi del G-20 ad avere un surplus strutturale con l’estero nei prodotti manufatti non alimentari. Sono ben 235 i prodotti medaglia d’oro a livello mondiale per saldo commerciale, che fanno guadagnare all’Italia 63 miliardi di dollari. I nostri prodotti che si classificano medaglia d’argento nel mondo per saldo commerciale sono invece 390, e fruttano 74 miliardi di dollari. 48mila operatori nel biologico in Italia (è il primo Paese nella UE) Le medaglie di bronzo dell’export italiano sono invece 321 prodotti che valgono un saldo commerciale complessivo di 45 miliardi. E poi ci sono altri 492 prodotti in cui l’Italia si è classificata quarta o quinta per saldo commerciale mondiale e che hanno aggiunto alla nostra bilancia commerciale altri 38,4 miliardi di dollari. Fanno meglio di noi solo Cina, Germania e Usa. Il nostro agroalimentare è un comparto in cui la vocazione alla qualità è evidentissima. Non a caso il nostro Paese ha una capacità di creare valore aggiunto pari a quasi 2.000 euro per ettaro (valore della produzione): il doppio di quanto mediamente registrato in Francia, Germania e Spagna, addirittura il triplo se confrontato con la Gran Bretagna. La formula di questo successo si basa su: qualità del prodotto, competenze specialistiche e radicate sui diversi territori, comparto artigianale più specializzato al mondo, tecnologie per il packaging alimentare, farmaceutico e cosmetico, manifattura di arredi, lavorazione pellami, lavorazione dei vetri, RISTOFRANCHISING 75 1,3 miliardi di euro, ricavo dall'export della pasta materie prime agricole nazionali. L’80% dell’export agroalimentare italiano è rappresentato da prestigiosi marchi industriali: Parmigiano Reggiano, San Pellegrino, Barilla, Cirio, Illy Caffè, Ferrero e tanti altri. I paesi che maggiormente hanno incrementato le proprie importazioni nell’agroalimentare, in valore assoluto, sono Cina (+17% medio annuo), India (+13,6) e Russia (+11,9%) ma quelli che rimangono i principali importatori (esclusa l’Italia) sono gli Stati Uniti, Germania, Giappone, Cina e Paesi Bassi. La quota italiana al 2010 è del 3,3% e posiziona il nostro paese al 10° posto tra gli esportatori mondiali. Tale posizionamento è in parte dovuto alla forte domanda interna in questo settore. I prodotti del Made in Italy maggiormente esportati sono i vini e gli spumanti, la frutta fresca e secca, le preparazioni di ortaggilegumi-frutta, la pasta, i formaggi e latticini. In relazione al vino, in particolare, la quota di mercato italiana al 2011 era del 19,4% in valore, seconda solo alla Francia, e del 23,5% in volume. I principali clienti italiani rientrano in larga misura tra quelli la cui domanda mostra la maggiore crescita: Germania, Francia, Regno Unito, Stati Uniti, Svizzera, Spagna, Austria. Il prodotto italiano destinato a questi ultimi è circa il 60% del totale. I paesi emergenti stanno incrementando il loro peso nell’export italiano, ma coprono biomedicale, ecc. Non a caso, con 4.671 specialità tradizionali regionali, vantiamo ilprimato dei prodotti registrati e siamo il primo Paese nella UE per numero di operatori nel biologico (oltre 48.000). Quanto alle esportazioni, siamo 11° al mondo per valore esportato, ma in 13 produzioni su 70 monitorate abbiamo la leadership globale. Dal solo export della pasta, nel 2011,abbiamo ricavato 1,3 miliardi di euro. Tra essi troviamo ai primi posti calzature, pasta, cuoio, barche. Poi importantissimi anche vini, caffè, mobili in legno, trattori e navi. Infine oggetti da gioielleria, divani, maglieria di qualità e prodotti plastici. L’Industria alimentare italiana è la seconda del Paese dopo la metalmeccanica. Con un fatturato che nel 2012 si è attestato su 130 miliardi di euro, l’industria alimentare è un comparto trainante dell’economia italiana, in grado di offrire al consumatore prodotti competitivi e garantiti, rispondendo alle esigenze del mercato e sperimentando con successo, nel rispetto della tradizione, le tecnologie più avanzate. Insieme con l’agricoltura, l’indotto e la distribuzione, l’industria alimentaquota esportata di vino re è l’elemento centrale del priitaliano nel 2011 mo settore economico del Paese: compra e trasforma il 72% delle 19,4% 76 RISTOFRANCHISING 20 miliardi di euro cifra esportata dall'Italia, così suddivisa Caffè 4,1% Acque minerali e gassose 2,8% Altre ind. Riso 2% Molitorio 1% alimentari 9,4% Pasta 8,4% Alcol etilico 0, 2% Acquaviti e liquori 2,5% Birra 0,6% Fonte: federalimentare Dolciario 11,8% Vini, mosti, aceto 19,9% Zucchero 0,6% Carni preparate 5, 3% Ittico 1,1% Trasfor. ortaggi 7,7% Alim. animale 2,4% Oli e grassi 7% Trasfor. frutta 3,9% Lattiero caseario 9,5% Tab. 1 ancora una quota marginale (ad esempio, Cina 0,6%). La percezione della qualità dei prodotti “Made in italy”, universalmente riconosciuta, dà adito ai fenomeni di contraffazione e italian sounding. La contraffazione di prodotti alimentari italiani erode il fatturato delle imprese esportatrici. Federalimentare stima che i fenomeni di contraffazione e italian sounding abbiano un enorme giro d’affari mondiale, valutato intorno a 60 miliardi di euro: una cifra che corrisponde a poco meno della metà del fatturato dei prodotti originali (rispetto ai dati 2011). Si esportano prodotti di aziende per circa 20 miliardi di euro a valore (vedi tab. 1). Si tratta di un piccolo esercito di aziende variamente strutturate, che si impegnano anno dopo anno per entrare sui mercati esteri e per incrementare la distribuzione dei loro prodotti aziendali nei canali di vendita locali. Ciascuna cerca e attiva importatori e distributori nei principali mercati esteri, sigla contratti con la grande distribuzione organizzata locale, con i principali grossisti; visita i Paesi, dedica tempo e budget a studiare i mercati e sostenere programmi di comunicazione, marketing ed education, investe in eventi personalizzati a supporto dei loro partner commerciali. Ciò consente di poter stimolare una domanda di prodotti alimentari italiani nella filiera distributiva dei Paesi, consapevoli di quanto sia importante fare conoscere e governare il percepito dei marchi e dei prodotti, oltre che garantire gli approvvigionamenti e la qualità delle forniture. Fonti: (dati del Check up di luglio 2012 di Ismea - Istituto di Servizi per il Mercato Agricolo Alimentare - che analizza il mercato agroalimentare negli ultimi 10 anni). RISTOFRANCHISING 77 I flussi turistici in Italia U Una menzione a sé merita anche il turismo: è noto quanto sia difficile avere un ritratto fedele delle performance del settore fino a quando verrà usato come indicatore solo il numero di arrivi. Da un punto di vista qualitativo e a valore del fenomeno, a fronte di una generale sofferenza del mercato domestico, si evidenzia il primato italiano in Europa per pernottamenti di turisti extra UE. In Europa siamo la meta preferita di americani, giapponesi, cinesi, australiani, canadesi, brasiliani, sudcoreani, turchi, ucraini e sudafricani. E nel 2011, con 387 milioni di notti all’attivo, l’Italia si è classificata terza in Europa per numero complessivo di pernottamenti di turisti stranieri e residenti, preceduta solo da Francia (a quota 400) e Spagna. Relativamente allo sviluppo di progetti di ristorazione in franchising all’estero questo elemento è importante, in quanto è collegato alla effettiva sensibilità che i consumatori esteri progressivamente acquisiscono sui prodotti alimentari italiani e quindi alla loro propensione a rinnovarne l’acquisto una volta rientrati nei rispettivi paesi. Il fenomeno è correlato anche alla possibilità di andare a reclutare investitori tra coloro che hanno visitato l’Italia e trovarli quindi più preparati ad affiancare il franchisor italiano in operazioni di sviluppo in franchising nei loro Paesi. 78 RISTOFRANCHISING stranieri in italia principali Paesi per viaggiatori, pernottamenti e spesa nel 2013 (Dati Banca d'Italia) 20.000 18.000 16.000 14.000 12.000 10.0000 8.000 6.000 4.000 2.000 0 0 20.000 40.000 60.00080.000 SvizzeraGermania Francia Austria Slovenia Regno Unito OlandaRussia Stati Uniti Spagna Belgio Romania Il grafico mostra il peso relativo dei principali mercati turistici inbound dell’Italia. La superficie dei cerchi rappresenta la dimensione della spesa turistica in Italia generata da ciascun Paese, la loro posizione in altezza rappresenta il numero dei viaggiatori che hanno visitato l'Italia, mentre la posizione in orizzontale rappresenta il numero dei pernottamenti effettuati. Quando il franchising di prodotti “italiani” fa il successo degli stranieri A Abbiamo visto gli aspetti positivi che spingono verso l’internazionalizzazione di format di franchising italiani nel settore dell’alimentare fuori casa. Dovremmo allora essere in grado di citare una lunga lista marchi della ristorazione italiana nel mondo, concorrenti dei “mostri sacri” della ristorazione veloce americana. In realtà i successi di catene italiane all’estero si contano sulle dita di una mano. Un po’ provocatoriamente preferiamo prendere in esame alcune case-history di rilievo su progetti di franchising basati su prodotti e idee che richiamano fortemente l’Italia e che hanno avuto riscontri positivi sui mercati internazionali. Solo un piccolo particolare: questi franchisor, che hanno colto pienamente il valore del concept Italian Style, non sono italiani. RISTOFRANCHISING 79 1 Case history Il mondo del caffè e dell’atmosfera italiana Punti vendita attivi: 21.000 in 65 Paesi. Storia in breve: la catena di coffee shop ha aperto nel 1971 a Seattle e ha mantenuto la situazione di locale singolo per 16 anni, quando Howard Shultz, innamoratosi delle atmosfere dei bar italiani, lo proietta verso il successo nel mondo, espandendo le attività di filiera. Nel 1987 Starbucks diventa una corporation, società per azioni quotata e inizia lo sviluppo del progetto in franchising. Da 17 punti vendita nel 1987 passa a 1.412 punti vendita 10 anni dopo. Stile: grande attenzione all’ambiente, con ampio ricorso a materiali di riciclo; sale molto accoglienti e familiari, che devono però riprendere il design e lo stile del vicinato, in modo da integrarsi in modo armonioso con i palazzi e le atmosfere circostanti. I prodotti: caffè selezionati, ampio assortimento di tè, bevande fresche, dolci. Location: in città di grandi dimensioni e ubicate in zone ad alto flusso di persone; SB oggi è presente in 2 Case history aeroporti internazionali, centri commerciali e hotel. peculiarità: la ricerca di prodotti di qualità, grazie alla conoscenza diretta dell’origine dei prodotti; un ambiente creato nella tradizione delle coffee house e tea-room, che invita alla comunicazione. SB vuole offrire emozioni collegate al mondo del prendere il caffè, concept “catturato” in Italia durante un viaggio del suo Ceo, H. Shultz. Elevata la coscienza ambientale: uso di materiali di riciclo, l’attenzione al consumo di acqua e di energia elettrica, l’adozione di criteri costruttivi rispettosi dell’ambiente. In aggiunta, la formula di franchising, il programma di formazione e la consulenza hanno portato al successo internazionale. info: www.starbucks.com Case history vapiano, mediterranean food & atmospheres (Germania) Il mondo della ristorazione Made in Italy Punti vendita attivi: 150 - 29 Paesi. Storia in breve: la catena di ristoranti ha aperto nel 2002 ad Amburgo in Germania. Fonda il suo successo sulle speciali atmosfere conviviali, tipiche dell’Italia, fatte di semplicità, calore e gusto per la tavola. Stile: design di grandi architetti che hanno creato su richiesta un’atmosfera rilassante, in un ambiente cosmopolita. I prodotti: pasta, pizza, antipasti e dolci, tutti rigorosamente nella tradizione tipica italiana. Grande attenzione usata nell’identificare i piatti della tradizione italiana. Colpisce anche l’interpretazione dei nomi che, seppur snaturando la tradizione italiana, esprimono impegno nel catturare l’immaginazione del cliente. Un lavoro ben fatto dunque anche sotto il profilo del “percepito” di cui abbiamo parlato prima. Location: ristoranti tutti presenti nelle principali città di almeno 300mila abitanti in ciascun Paese e continente. Si selezionano le aree più qualificate delle città più popolose e si esaminano con attenzione le dinamiche demografiche. Peculiarità: si utilizzano ricette dei principali piatti italiani (pasta, pizze, antipasti, insalate e dolci) che sono molto curati. L’architettura dei locali è ariosa, con ambienti luminosi. Ogni aspetto del progetto di franchising è sviluppato meticolosamente, ci sono tutte le indicazioni per sviluppare Vapiano ovunque. Pianificato, organizzato, conosciuto e spiegato con serena professionalità. info: www.vapiano.com Altri esempi significativi, interamente italiani: www.segafredofranchising.com www.illy.com (vedere: espressamente Illy) Fattori critici e di successo per l’internazionalizzazione Pizza Hut, la migliore pizza d’America (Usa) Il mondo della pizza nella migliore tradizione italiana Punti vendita attivi: 6.000 negli Usa; altri 5.139 in oltre 94 Paesi. Storia in breve: la catena di punti vendita di ristorazione (YUM! Inc.) più grande del mondo, nata oltre 50 anni fa in Texas e oggi diffusa in oltre 120 mercati mondiali con oltre 37.000 ristoranti. Pizza Hut è uno dei principali marchi. Stile: sobrio, semplice, essenziale, molto americano, efficienza e money making. Zero poesia. I prodotti: Pasta, Pizza, Wings, dolci tutti nella tradizione tipica italiana, ma reinterpretata nello stile Usa. 80 3 STARBUCKS, italian espresso & cappuccino (Usa) RISTOFRANCHISING Location: praticamente ovunque il progetto sia sostenibile. Peculiarità: il principio è che la pizza o la pasta sono prodotti a basso prezzo, soprattutto nel periodo di contrazione economica attuale. La standardizzazione della produzione e la globalizzazione dell’immagine rendono bene l’idea del tipo di prodotto. La logica di business è quella della grande distribuzione organizzata. Nessun riferimento alla salute, all’ambiente, alla crescita personale e professionale o all’impegno umanitario. info: www.pizzahut.com C ome abbiamo visto nelle tre case history, gli altri ce l’hanno fatta a trasformare prodotti alimentari della nostra tradizione in successi mondiali. Cosa ci manca per imitarli? Come abbiamo più volte sottolineato il mondo italiano della ristorazione porta con sé un patrimonio enorme di materie prime, di prodotti e di ricette, ma è anche ricco di nuove idee e sperimentazioni che ci mantengono sempre all’avanguardia. Se il “contenuto” è eccellente, il problema sta nel “contenitore”. Perché una attività ristorativa italiana diventi un successo internazionale devono esserci alcuni presupposti fondamentali: ➽ L’idea imprenditoriale, deve essere sperimentata e di successo. ➽ L’attività si è già trasformata in un format, ovvero deve essere stato portato a termine il processo di identificazione, codificazione e standardizzazione del know-how. ➽ La formula del franchising deve essere già stata applicata in modo vincente, superando almeno la prima decina di unità affiliate,nel nostro Paese. ➽ Il franchisor deve essere pronto ad un salto di qualità e di orizzonti che richiede ambizione, coraggio, nonché risorse umane ed economiche adeguate all’obiettivo. RISTOFRANCHISING 81 Per idea imprenditoriale sperimentata e di successo si intende qui un’attività di ristorazione che sia già avviata da tempo e che abbia dimostrato di poter generare incassi tali da remunerare adeguatamente chi ci investe il proprio denaro e il proprio lavoro. Il lavoro di standardizzazione viene solitamente svolto nell’ambito della costruzione del progetto di franchising da consulenti o esperti di questa formula. Una volta standardizzato il format, l’azienda affiliante deve “imparare il proprio mestiere”, che consiste nel trasferire ai propri affiliati le competenze in modo tale che essi siano in grado di replicare il successo dell’unità pilota. Dimostrare di essere un buon franchisor è solo il primo passo. Non dimentichiamo che per affrontare lo sviluppo internazionale sono richiesta abilità ancora più elevate; inoltre la soglia minima della decina di affiliazioni, che dimostra la “replicabilità” del format, dà sufficiente credibilità al progetto anche in ottica di internazionalizzazione. Per vendere una licenza master o anche solo una singola affiliazione all’estero bisogna infatti essere in grado di documentare quanto di buono si è fatto in Italia. Infine, occorre trattare il tema della pianificazione finanziaria. Il grosso dell’investimento finanziario in realtà è nelle fasi iniziali di strutturazione del motore di sviluppo, il processo di regole e procedure che è il franchising. Una volta impostato il format e rodato il modello di franchising con le prime affiliazioni, il motore deve potersi alimentare con l’energia degli affiliati e dei master franchisee. Grazie al successo dei primi affiliati il franchising può e deve trasformarsi in una eccellente leva finanziaria, in grado di minimizzare gli investimenti successivi. Il percorso di internazionalizzazione P erché riteniamo il franchising uno strumento ideale per l’internazionalizzazione dei nostri format? Prima di tutto perché si tratta di un sistema economico-giuridico conosciuto e applicato in tutto il mondo da oltre 80 anni. In secondo luogo il suo insieme di regole rappresenta un linguaggio di business condiviso, che si traduce in affidabilità, fondamentale per progetti di internazionalizzazione. Fondamentali, per un investitore internazionale, le 150200 pagine di documentazione di disclosure che servono per proporre il franchising; con queste si legge infatti se dietro a 82 RISTOFRANCHISING quel format c’è una storia di successo o no. Il linguaggio universale del franchising semplifica la negoziazione, definendo immediatamente l’oggetto della transazione, il suo costo, i tempi e le modalità in cui può effettuarsi. Tutto il processo viene gestito all’interno di regole, comportamenti, strumenti e prassi consolidate. Prima di arrivare a questo punto, tuttavia, occorre effettuare qualche passaggio strategico: ➽ Selezione dei mercati internazionali in base all’adattabilità del format ➽ Valutazione di fattibilità logistico-distributiva ➽ Pianificazione economico-finanziaria ➽ Identificazione dei potenziali investitori Il primo punto richiede una adeguata conoscenza e accurate indagini dei Paesi dai quali si vuole partire. Il menu, l’intero format, l’immagine e la comunicazione, devono essere messi a confronto con la realtà locale, con i gusti, gli usi, i costumi, le eventuali resistenze ambientali o i divieti religiosi, le specifiche sensibilità su determinati argomenti che il progetto può sollevare. In questi casi la strategia più efficace è: “Think Global, act Local.” La valutazione di fattibilità logistico-distributiva prende invece in considerazione tutti gli aspetti legati al trasferimento di materie prime, beni, servizi o alla loro riproducibilità nel Paese di destinazione. Dalle problematiche legate alla registrazione del nome e del marchio e alla sua protezione in loco, alle tematiche di spedizione ed esportazione di materie prime e prodotti. Lo stesso prodotto quindi potrebbe avere costi diversi a seconda dei Paesi. Il consumatore inglese, o americano, o giapponese che in Italia ha pagato 10 euro per mangiare un piatto di pecorino sardo, potrebbe avere due sorprese al rientro nel suo Paese: 1. Trovare la stessa emozione a un livello di prezzo doppio o triplo: cosa che sarebbe fattibile se almeno l’emozione valesse la pena e fosse all’altezza delle aspettative. 2. Pagare comunque un prezzo abbastanza alto ma non riuscire a provare il livello di emozione che ricordava a causa della qualità decisamente più scadente del prodotto. Occorre quindi effettuare delle analisi di fattibilità, o ricerche di mercato, per ricostruire i possibili scenari. I professionisti dell’internazionalizzazione hanno solitamente le competenze e l’esperienza per identificare tali caratteristiche e selezionare gli operatori locali idonei a ricoprire il ruolo di master franchisee estero. Ed hanno un network di “contact people” che possono aiutare a superare ostacoli burocratici in loco. Si pensi, ad esempio, che al prezzo di listino di vendita di ciascun un prodotto fatto in Italia potrebbero essere aggiunti: ➽ I costi di trasporto e di assicurazione. ➽ Le tasse doganali e di importazione. ➽ I costi di distribuzione sul mercato locale ➽ I margini di guadagno del licenziatario master/importatore. ➽ I margini di guadagno del franchisee locale. RISTOFRANCHISING 83 conclusioni Come si è cercato di evidenziare nelle pagine di questo libro, una volta messa a punto un’idea imprenditoriale creativa, attraente e vincente e dopo aver dedicato attenzione per renderla un format “replicabile” si può essere certi di aver aggiunto un significativo valore al progetto iniziale. Abbiamo sottolineato come l’estro e la creatività siano certamente un patrimonio, troppo spesso però questo patrimonio risulta più individuale che altro e quindi strettamente legato a chi lo possiede: ciò lo rende assai difficilmente replicabile e quindi “gestibile”. La formula del franchising rende invece il format accessibile, organizzato e strutturato in ogni sua parte e, dunque, replicabile. La sperimentazione nel Paese d’origine è una conditio sine qua non per l’esportazione del format, perché prepara il franchisor a esercitare il suo mestiere e rende documentabile la possibilità di ripetizione del successo. Dopo una decina di unità affiliate, di solito il progetto diviene automaticamente appetibile da soggetti con ampie capacità finanziarie e pronti a investire in determinati mercati internazionali. Questi interlocutori possono essere attratti sia dal potenziale reddituale proveniente dall’apertura di una o più unità affiliate sia dalla possibilità di essere parte del sistema e di guadagnare dal suo sviluppo in un determinato Paese. Al successo dell’esportazione in un Paese estero il progetto prende l’ascensore e sale di molteplici livelli, per essere sottoposto all’attenzione di investitori in molti Paesi diversi e magari anche molto lontani tra loro. Ecco allora che l’internazionalizzazione del format diventa una strategia in grado di portare a una crescita esponenziale del business. In questi ultimi mesi si apprende che alcuni mercati sono in fermento: basti pensare a ciò che accade in Russia e in Medio Oriente. I capitali di investimento vengono dirottati verso nuovi progetti affidabili e su cui puntare. Investitori da Cina, Turchia, Arabia Saudita, Russia, Usa, Canada e in parte dall’Europa sono sempre più alla ricerca di alternative. Perché non impostare format di ristorazione in franchising e iniziare a svilupparli sul mercato interno in modo da preparare l’opportunità di uno sviluppo internazionale? 84 RISTOFRANCHISING Menu RISTOfranchising 86 108 100 Montaditos Paolino 88 110 101Caffè 90 Pasta & Sugo 112 Alfa Pizza Pet's Planet 92 114 Capatoast 94 Piadina Più 116 ChickenNChicken Puro 96 118 Crusco's 98 Soofi 120 Gelateria Dolz Streatart 100 122 Healthy Food 102 Sugarmix 124 Ikentoo Tuttocapsule 104 126 Localiving 106 Nuts Universo Vegano 128 Zero Fast Food RISTOFRANCHISING 85 settore Ristorazione chi siamo investimento Da 250mila euro 100 Montaditos L a storia di 100 Montaditos ha inizio nel 2000, su una piccola spiaggia di Islantilla. L’idea è quella di offrire qualcosa di particolarmente tipico del sud della Spagna, il “Montadito”, in 100 differenti varietà, con ingredienti di qualità propri della gastronomia mediterranea e un pane appena sfornato dalla ricetta brevettata. Il tutto accompagnato da birra fresca o tinto de verano (vino con gazzosa o limone) a un prezzo molto accessibile, in un ambiente informale, divertente e originale dove i clienti non solo possono mangiare, ma anche condividere il loro tempo con amici e famigliari, vivendo un’esperienza unica. Il brand attualmente conta oltre 350 ristoranti a livello internazionale, con presenze in 8 Paesi: Spagna, Portogallo, Italia, Stati Uniti, Messico, Guatemala, Cile e Colombia. Fuori dal paese di origine, il brand è un esponente assolutamente riconosciuto della “Marca España” e della cucina spagnola. In Italia, la qualità dei prodotti, la semplicità della sua formula e la varietà della sua offerta gastronomica che consente di mangiare in differenti momenti della giornata, dalla colazione alla cena passando per gli spuntini, hanno reso possibile che i primi sette locali in Italia siano già un vero successo. il franchising I l sistema di franchising è gestito dal Gruppo Restalia, azienda protagonista nella ristorazione in Spagna. Dal punto di vista dell’affiliato il marchio offre la garanzia e l’esperienza propria di un gruppo consolidato, un rapido ritorno sull’investimento, una gestione flessibile, un ventaglio di servizi completi e una richiesta d’investimento accessibile. 100 Montaditos si configura quindi come l’occasione ideale per tutti coloro che desiderano intraprendere la propria attività con la garanzia di un brand riconosciuto. L’azienda supporta gli affiliati nella ricerca delle location più adeguate, nella ricerca dei finanziamenti, nell’arredamento dei locali. Inoltre forma l’affiliato e il personale, supportandolo nelle attività operative e di marketing per tutta la durata della concessione. L’investimento, che parte da 250mila euro, si recupera in meno di tre anni e non è necessario che derivi al 100% da risorse proprie. I requisiti per diventare affiliato 100 Montaditos sono: 35mila euro di fee d’entrata, 7% di royalty sulla fatturazione mensile e una minima capacità finanziaria, mentre di tutto il resto è responsabile la società. Entusiasmo e desiderio di diventare un imprenditore di successo sono i fattori comuni a tutti gli affiliati del network. quanti PV? 7 locali in Italia, oltre 350 all’estero 86 RISTOFRANCHISING contatti 100 Montaditos, http://italy.100montaditos.com, [email protected] RISTOFRANCHISING 87 settore 101Caffè Alimentari chi siamo I l brand 101Caffè è specializzato nella vendita di caffè di qualità porzionato attraverso una rete di negozi in franchising. Oggi la realtà di 101Caffè conta oltre 40 negozi attivi in tutta Italia e altri in prossima apertura, collocandosi sul mercato nazionale come unico vero franchising in questo settore. Nei negozi 101Caffè la gamma dei prodotti è vastissima: grandi marchi e prodotti in esclusiva: oltre 200 articoli tra varietà di caffè provenienti solo dalle migliori torrefazioni italiane, selezionate da Nord a Sud per dare alla clientela la qualità della tradizione artigianale e una scelta ineguagliabile di gusti. La logistica 101Caffè, disposta su oltre 1.000 mq di magazzino, vede partire quotidianamente un bilico (25-30 bancali) verso suoi negozi. Il mercato del caffè porzionato è in forte crescita e lo sarà ancora per diversi anni. Il suo monitoraggio continuo permette una crescita costante dei fatturati di tutti i punti vendita e di poter parlare non solo di presente ma anche di futuro. il franchising investimento Da 10.300 euro + Iva quanti PV? 44 negozi 88 RISTOFRANCHISING contatti I l franchising 101Caffè prevede una formula che permette all’affiliato di ricevere un negozio completo di tutto nei minimi particolari. Inclusa nell’investimento la progettazione del punto vendita, arredi completi e accessori (tutto brandizzato), area degustazione, luci, hardware, software gestionale, tutti gli elementi visual, piano formativo pre-apertura, shopper di varie misure e tutto quello che serve per iniziare l’attività nel migliore dei modi. Per la formula con caffetteria, il franchising fornisce anche tutto quello che riguarda le attrezzature e gli accessori. Tutto lo staff 101Caffè entra in gioco da subito per affiancare e seguire l’affiliato in ogni ambito. Durante l’attività, il rapporto affiliato/ casa madre è produttivo e finalizzato alla crescita costante del fatturato dei negozi. I servizi erogati dalla casa madre a favore dell’affiliato sono garantiti da uno staff efficiente e focalizzato. Riguardano l’area marketing, il visual, il piano formativo costante, gli aggiornamenti sui prodotti, servizi di grafica, promozioni, eventi e altro. 101Caffè è socio Assofranchising, a tutela di entrambe le parti. Questo garantisce un rapporto casa madre-affiliato trasparente e lineare sin dall’inizio. 101Caffè, tel. 02 87240690, www.101caffe.it, [email protected] RISTOFRANCHISING 89 settore Attrezzature il prodotto investimento Alfa Pizza U na tradizione che abbraccia la tecnologia e al tempo stesso si impreziosisce di raffinati dettagli di maestria artigianale: questa è l’essenza della nuova linea Evolution, i forni Alfa Pizza dal “cuore in refrattario e i muscoli d’acciaio”. L’azienda ideatrice della tecnologia Forninox™, che ha rivoluzionato il concetto di forno a legna in ambito domestico, presenta una nuova gamma di prodotti e un nuovo sito, online dal prossimo giugno. Una linea di forni innovativa che sposa il design e la tecnologia. L’intelaiatura della struttura in acciaio è progettata per garantire l’adeguata resistenza alle sollecitazioni termiche e meccaniche dovute alle elevate temperature. Ai “muscoli d’acciaio” di Evolution, si accompagna un “cuore in refrattario”: le tecnologie appositamente studiate per garantire i sapori inimitabili della cottura su mattone richiamano dunque l’antica tradizione e la fragranza dei cibi. “Il forno a legna dove non lo immaginavi”, è questa l’idea che ha spinto l’azienda ad applicare la tecnologia Forninox™, ampiamente consolidata e di grande successo nel settore domestico, all’ambito professionale. I vantaggi In media 5mila euro L a linea Evolution si contraddistingue per il design accattivante, la praticità e la spiccata versatilità che rendono i forni adatti a ogni soluzione. Da non sottovalutare è sicuramente il fattore economico, che permette un risparmio in termini di consumi del 40% rispetto a un forno tradizionale in refrattario e di ben oltre il 50% rispetto a un forno elettrico. Nato dalla storica Alfa Refrattari presente in tutto il mondo, Alfa Pizza è un marchio italiano che produce forni a legna e a gas professionali e domestici. Tutti i prodotti sono pensati, progettati e realizzati in Italia nello stabilimento di Anagni, vicino Roma. Grazie all’eccellenza confermata dalla numerosa presenza di pezzi distribuiti in tutto il globo, l’azienda, effettuando studi mirati al soddisfacimento dei bisogni del settore ristorazione, compie un ulteriore passo in avanti: il consolidamento della sua presenza e della sua altissima professionalità a disposizione nel mercato dei forni professionali. TIPOLOGIA Forni professionali 90 RISTOFRANCHISING contatti Alfa Refrattari Srl, Numero Verde 800 777730, tel. 0775 7821, www.alfapizza.it , [email protected] RISTOFRANCHISING 91 settore fast food chi siamo investimento Capatoast Toasteria Take Away C apatoast Toasteria Take Away è un luogo in cui il toast è assoluto protagonista e può essere gustato in moltissime deliziose varianti rigorosamente farcito con ingredienti di eccellenza assoluta e certificata. Per Capatoast la qualità del prodotti viene prima di ogni altra cosa. Il pane innanzitutto: preparato ogni giorno da esperti maestri fornai. La vera innovazione è nella forma di ogni fetta, molto più grande di quella che siamo abituati a immaginare per un semplice toast. Tutti gli ingredienti utilizzati (salumi, latticini, verdure, creme, condimenti) sono rigorosamente scelti tra il meglio presente sul mercato. Il menu prevede oltre 30 ricette studiate da chef professionisti capace di soddisfare dal più goloso al più raffinato dei palati. Abbinamenti classici o gourmet. Sapori d’oltreoceano o della cucina tradizionale italiana. L’immagine e la comunicazione rappresentano un indiscusso punto di forza del progetto. Partendo dal naming, l’intera comunicazione è costruita sul concetto di capatosta quale persona che persiste con tenacia e caparbietà in un atteggiamento, un’idea o un proposito. il franchising R ispetta la filofosia del marchio anche l’immagine visiva, ripetuta sugli arredi dei punti vendita e sul packaging, costruita con frasi motivazionali che invitano a seguire le proprie convinzioni e a non arrendersi di fronte alle difficoltà della vita. I colori scelti per la comunicazione esterna e interna dei punti vendita sono il bianco e il marrone in due differenti tonalità chiaro e scuro. Colori che richiamano il toast nelle varie fasi di cottura ed evocano nel consumatore sensazioni di benessere, accoglienza, genuinità. Il packaging (servi toast, sacchetto da asporto, busta da asporto), è stato realizzato con carte per alimenti e progettato per servire il toast direttamente nelle mani del consumatore e contenerlo perfettamente, senza fuoriuscita di ingredienti o liquidi e senza pericolo di alterazione del prodotto. Il primo store nato a Napoli ha da subito uno straordinario successo che porta dopo pochi mesi all’apertura di nuovi punti diretti in città e alla firma di numerosi contratti di affiliazione in tutta Italia. Tra le caratteristiche delle formula, un’assistenza e formazione complete fin dalle prime fasi, zona di esclusiva e investimento a partire da 55mila euro. Da 55mila euro quanti PV? 2 + 8 in apertura entro il 2015 92 RISTOFRANCHISING contatti Capatoast, www.capatoast.it, [email protected], www.facebook.com/capatoast RISTOFRANCHISING 93 settore fast food chi siamo investimento Da 120mila euro Chicken N Chicken I l primo ristorante fast-food Chicken N Chicken è nato nella suggestiva città di Sanremo, dove grazie all’incontro di cuochi italiani e pakistani, è stata perfezionata una ricetta segreta composta da un mix di spezie orientali per marinare e impanare squisiti alimenti a base di pollo italiano fresco. Il metodo di frittura a pressione permette di cuocere a temperature più basse e più rapidamente. La pressione, inoltre, aiuta i cibi a mantenere al proprio interno i propri liquidi e conseguentemente ad assorbire meno olio. Il risultato di una frittura a pressione è un prodotto meno grasso che mantiene maggiormente il proprio sapore originale. Questo modo nuovo di cucinare ha portato a un grande riscontro di presenze nei fast-food Chicken N Chicken, il che ha condotto in breve tempo all’apertura di altri fast-food diretti e in franchising. Attualmente sono aperti 12 punti vendita, di cui due situati a Nizza (Francia), mentre in Italia sono operativi locali nelle città di Sanremo, Bordighera, Livorno, due a Torino, Genova, Vicenza, Sottomarina e due a La Spezia. Prossime aperture a Erba e Milano, mentre in Francia, sempre a Nizza, aprirà il terzo ristorante fast-food. Avviati contatti per aperture a Roma, Napoli, Bergamo, Cagliari. il franchising T ra i segreti del successo dei ristoranti Chicken N Chicken vi è il gusto unico dei menu, che li differenzia dai format presenti nella ristorazione. Altro elemento decisivo è la vendita di prodotti di qualità a prezzi modici, che soddisfa la richiesta di molti clienti. Il terzo è il know-how fornito dalla casa madre, che mette a disposizione tutta l’esperienza che ha sviluppato nel settore. Un impegno che si concretizza nella trasmissione del know-how caratterizzante il sistema, attraverso la formazione e la consegna in comodato del Manuale operativo. L’affiliazione prevede una entry fee di 20mila euro, royalty del 4% e un contributo marketing del 2%, da investire direttamente da parte del franchisee per le attività locali. Necessaria la disponibilità di una location da 100 mq a oltre 250 mq. L’investimento richiesto, in funzione della superficie, parte da 120mila euro con possibilità di finanziamenti agevolati fino al 70%. Per seguire al meglio il nuovo affiliato e garantire la massima qualità ai prezzi migliori e soprattutto tempi veloci e standard qualitativi uguali per tutti i fast-food del network, è disponibile una struttura interna con professionisti che si occupano delle opere murarie, allestimenti, arredamenti e macchinari dei locali. quanti PV? 10 in Italia, 2 in Francia 94 RISTOFRANCHISING contatti Chicken N Chicken, tel. 0184 716052, www.chickennchicken.it, [email protected] RISTOFRANCHISING 95 settore Crusco’s fast food chi siamo investimento Da 358 euro/mese U n ritorno alle proprie origini, alla riscoperta della propria identità. Un viaggio tra sapori, odori e ricordi, nel cuore della Basilicata. Crusco’s risponde all’esigenza di divulgare il sapere del buon cibo lucano con un primo passo di fondamentale importanza: coinvolgere da subito piccole aziende artigianali che fornissero la materia prima perfetta. Sono andati oltre: questi artigiani hanno creato la rete di Sapere Lucano, non solo firmando la Carta di Governance alimentare, ma trasformandosi essi stessi in franchisor, eliminando dunque quei passaggi che solitamente non fanno altro che levitare i costi. Ciò ha permesso che le risorse venissero investite nella rigorosa selezione degli alimenti, nella preparazione da parte dei migliori chef lucani di ricette salutari e gustose rinnovate ogni mese nel rispetto della stagionalità e, soprattutto, nell’attenta ricerca di un’efficiente e rodata catena logistica, che nulla lasci al caso. Crusco’s conquista il territorio attraverso format differenti: alla linea classica (locale e chiosco su strada o in parchi di qualità) accosta la divisione Dynamo, che sviluppa un nuovo concetto di “street food gourmet”, con pietanze gustose e qualitativamente eccellenti ma accessibili a tutti. il franchising quanti PV? 8 in apertura 96 RISTOFRANCHISING contatti E cco i principali format proposti da Crusco’s. Classic Division • Locale classico. Il progetto è declinato in due possibili varianti: uno da 40 mq, per un servizio di take-away e l’altro, tra 80 e 100 mq, che si espanderà in una sala di degustazione. In entrambi i casi, massima semplicità compositiva e materiali tradizionali, per dare risalto a un’atmosfera calda, confortevole e rilassante. • Chiosco. Un progetto dedicato agli spazi aperti, come parchi urbani, per gustare con tranquillità i gustosi prodotti proposti. Dynamo Division È l’aspetto che fa di Crusco’s un vero “franchising in movimento”. Tre le opportunità disponibili. • Crusco’s Streetfood, l’Ape per i deliziosi Pèpero (i panini farciti al momento, a cui si aggiungono i fritti Peperelle e il Peperoso, stuzzicante tartanello da gustare a passeggio). • Crusco’s Icecream, il velocipede per gli ottimi gelati artigianali, come quelli alla canapa lucana. • Crusco’s Dockfood, il gozzo per lo street food da spiaggia. Per ognuno dei format è prevista la possibilità di una rateizzazione mensile a partire da 358 euro e un’assistenza completa, dalla ricerca delle location alle forniture, dalla formazione alla consulenza di marketing. Sapere Lucano, tel. 02 21118534, www.cruscos.eu, [email protected] RISTOFRANCHISING 97 settore Gelaterie chi siamo investimento Gelateria Fai da Te Dolz G elateria Fai da Te Dolz è un concept innovativo dove il cliente si diverte mentre acquista, facendosi il gelato come più gli piace: si eroga il gelato, aggiunge frutta, granelle ecc. e poi lo paga a peso. Fulvia Piccoli è la cofondatrice del marchio: «Emozionare: questa è la base su cui si fonda una delle principali caratteristiche commerciali del marchio Dolz. I clienti sono la risorsa fondamentale per il nostro business e noi li rendiamo contenti, li facciamo divertire, giocare e sperimentare, in quanto possono scegliere ciò che vogliono, perché il gelato se lo fanno in assoluta autonomia. Li coccoliamo e li trattiamo con i guanti, proponendo loro il meglio che possiamo offrire, sia in termini di qualità sia di massimo servizio. inoltre siamo giunti a una convinzione: noi non siamo una gelateria! Siamo piuttosto una “ludoteca”, dove si mangia un ottimo gelato. Vogliamo fare business con chi condivide i nostri principi di eccellenza e la nostra etica e non abbiamo paura , se necessario, di dire no a candidati non coerenti con la nostra visione». il franchising PRENDI IL TUO CONO O COPPA SCEGLI I GUSTI GUARNISCI PESA IN CASSA Circa 80mila euro di capitale proprio. Il resto viene finanziato. D olz offre al nuovo affiliato il proprio locale chiavi in mano, con supporto anche nella ricerca delle migliori location. L’importo di capitale proprio in liquidità disponibile necessario per aprire una Gelateria Fai da Te Dolz è di circa 80mila euro, che corrisponde circa al 45-50% dell’ammontare totale dell’investimento, Iva compresa. A fronte di esso si diventa proprietari di arredi, attrezzature, impianti ecc. L’importo eccedente gli 80mila euro propri potrà essere finanziato attraverso istituti di credito. In alcuni casi specifici Dolz è disponibile a valutare anche formule in cui il capitale necessario per partire può essere inferiore. Il fatturato medio/anno per punto vendita è di circa 400mila euro. La redditività, naturalmente, dipende da vari fattori tra cui la buona gestione e il fatturato. I dettagli su redditività, Roi, cash-flow ecc. vengono forniti ai colloqui e possono variare da location a location in base a molti fattori. Tra i vantaggi dell’affiliazione, velocità di realizzazione dello store, gestione semplificata, procedure di gestione sperimentate, strategie di marketing collaudate, formazione, prodotti di altissima qualità (anche senza glutine), disbrigo di tutte le pratiche burocratiche. quanti PV? 4 store 98 RISTOFRANCHISING contatti Gelateria Dolz, tel. 0432 851260, www.gelateriadolz.it RISTOFRANCHISING 99 settore Ristorazione chi siamo investimento Da 40mila euro formula Bistrot Healthy Food H ealthy Food Company è un nuovissimo progetto di Marco Coltelli, consulente aziendale e coach del benessere. Healthy Food, Bistrot e Cafè in franchising, nasce dall’esperienza che ha maturato in oltre 20 anni nella consulenza e nello start up di imprese nel settore wellness e food. Il format si fonda su un principio fondamentale: la nostra alimentazione consueta è prevalentemente acidificante a causa della industrializzazione, dell’aggiunta di conservanti e insaporitori chimici, della raffinazione e dell’uso eccessivo di proteine animali. Quindi, innanzitutto, un’alimentazione “salutare” dovrà essere funzionale ai valori nutrizionali e al contenimento dei processi di acidificazione. Healthy Food Company propone un’alimentazione equilibrata secondo le indicazioni dei suoi nutrizionisti. Le preparazioni sono esclusivamente artigianali, senza nessun utilizzo di prodotti raffinati. L’acqua offerta è alcalinizzata. La frutta e la verdura è bio, acquistata a km 0 e lavata con acqua alcalina. Dalla frutta e dalla verdura si estraggono le vitamine e i minerali che, uniti ad acqua alcalina, sono il miglior modo di bere in salute. Tutti fattori che rendono Healthy Bistrot il luogo ideale dove mangiare tutti i giorni. il franchising L’ offerta al pubblico di Healthy Bistrot comprende colazioni, aperitivi alle verdure, primi piatti, burger, insalate, estratti di frutta, acqua di cocco, acqua alcalina, birre artigianali bio, vini bio, asporto e vendita prodotti Healthy Market. Healthy Bistrot o Healthy Cafè sono le proposte in franchising pensate con soluzioni differenti e con diversi allestimenti a seconda della location. • HB Formula Corner: bar o fast food esistenti. Prevede identificazione interna, creazione corner, marketing esterno, landing page, Facebook. Investimento 1.000-3.000 euro. • HB Formula Base: centri fitness, centri sportivi, piscine ecc. Arredamento minimale in laminato. Investimento completo chiavi in mano Bistrot 40mila-60mila euro. • HB Formula Standard: adatta per città, (centri storici, zone uffici), centri commerciali. Arredamento specifico studiato dagli architetti Healthy Food. Investimento completo chiavi in mano Bistrot 60mila-100mila euro. Comuni a tutti i format, assistenza completa, esclusiva di zona, esperienza non richiesta e fee d’ingresso comprensiva di servizi e organizzazione startup. quanti PV? 1 affiliato 1 diretto 100 RISTOFRANCHISING contatti Giber Srl, tel. 366 970352, www.healthyfoodcompany.it, [email protected] RISTOFRANCHISING 101 settore iKentoo Attrezzature IL PRODOTTO investimento È la rivoluzione Cloud del Punto Cassa. iKentoo semplifica e migliora la gestione della propria attività: intuitivo, sicuro e in continua evoluzione, il Punto Cassa Cloud iKentoo Food è la soluzione più completa e innovativa per ogni rete di negozi. Con il Punto Cassa Cloud iKentoo si ha la sicurezza di un sistema pensato per multistore e catene franchising. Sviluppato per ristoranti, bar, take away e food truck, iKentoo sostituisce i tradizionali registratori di cassa per migliorare e innovare la gestione dell’attività. Tutte le informazioni e le operazioni effettuate dallo staff vengono infatti salvate in automatico, garantendo un controllo di gestione totale. La soluzione proposta utilizza solo hardware di alta qualità e comprende iPad abbinabile allo Stand Windfall, Fidelity Card, cassetto contanti, stampante fiscale e comande Epson e router iKentoo. Per la presa ordini è possibile integrare la fornitura con iPod Touch o iPad Mini. Le 3 App scaricabili gratuitamene dall’App Store sono: iK Punto Vendita, iK Stock per la gestione del magazzino, e iK Live per monitorare gli incassi in tempo reale, direttamente dal proprio iPhone. I VANTAGGI I l costo una tantum di attivazione di iKentoo è di 199 euro e include: formazione del personale, configurazione dell’account, organizzazione della fiscalizzazione con tecnico Epson e servizio di assistenza One-Click (telefono, Skype, email, WhatsApp). I costi di iKentoo, come tutti i servizi Cloud, sono deducibili al 100%. Si può provare iKentoo gratuitamente per 30 giorni, licenze e prezzi su www.apptica.it/ikentoo. Il Back Office Il Back Office è il cuore della gestione del proprio punto vendita: accessibile da Safari o Chrome con iKentoo si hanno a disposizione, ovunque e in tempo reale, report chiari, aggiornati e scaricabili. Si può così gestire ogni aspetto della propria attività, il tutto con un’interfaccia professionale, semplice e funzionale. 199 euro una tantum per attivazione TIPOLOGIA Sistemi di gestione 102 RISTOFRANCHISING contatti Apptica, www.apptica.it/ikentoo RISTOFRANCHISING 103 settore Localiving Attrezzature IL PRODOTTO investimento L ocaliving è l’App per smartphone che consente di aumentare il proprio giro d’affari trovando nuovi clienti e fidelizzando quelli già acquisiti. Sono circa 17 milioni gli italiani che utilizzano gli smartphone e più della metà del traffico Internet passa attraverso i dispositivi mobili, App in testa. Non c’è dubbio, gli utenti di tutto il mondo, e gli italiani in particolare, hanno eletto lo smartphone come strumento tuttofare. Localiving e Localiving for Business sono le app che connettono operatori dell’ospitalità e del settore food&drink come hotel, ristoranti, pub, bar, enoteche, locali notturni, ma anche il semplice “negozio di quartiere”, direttamente con i loro clienti, anche e soprattutto per conquistarne di nuovi. Lo smartphone diventa così lo strumento principale di marketing e comunicazione per gli esercenti desiderosi di aumentare i loro clienti (Localiving for Business), permettendo ai clienti (vecchi e nuovi) di ricevere aggiornamenti su eventi, sconti, promozioni esclusive e offerte last minute dalle attività di cui si sono dichiarati fan o che stanno fisicamente vicino, grazie al sistema di geolocalizzazione (Localiving). I VANTAGGI Nessuno A prire la chat e prenotare in tempo reale il posto al ristorante o in enoteca, ricevere il menu degustazione della prossima serata, ma anche l’incontro diretto con l’azienda vinicola che farà assaggiare i suoi vini nell’enoteca preferita. E ancora: codici promo riservati a liste di clienti, nuovi piatti entrati in menu, serate musicali a tema, la nuova birra artigianale da degustare. Sono solo alcuni esempi di come con la massima semplicità e intuitività, rapidamente e con pochi tocchi di dita (tap), Localiving aspira a diventare lo strumento per orientare le scelte enogastronomiche degli utenti, mentre Localiving for Business è già lo strumento di marketing e comunicazione davvero alla portata di tutti, sia per semplicità d’uso sia per l’abbordabilità dei costi. La versione base infatti è del tutto gratuita, mentre la versione Premium è in abbonamento a 4,99 euro al mese. L’App per gli utenti, Localiving, è gratuita per tutti e per sempre. Localiving for Business è già disponibile gratuitamente nelle versioni per IOS e Android: www.localiving.it/download-localiving-for-business TIPOLOGIA App per smartphone 104 RISTOFRANCHISING contatti Localiving Srl, www.localiving.it RISTOFRANCHISING 105 settore Nuts fast food chi siamo investimento Cauzione di circa 22mila euro D opo pochi giorni dalla presentazione ufficiale, Nuts ha raggiunto una fama e una notorietà paragonabili a format ben più radicati nel tempo. Il suo successo è da ricercare nell’inconfondibile sagoma che caratterizza il corner-shop e che suscita emozione e attrazione per grandi e piccini. Nuts nasce dalla grande passione da parte dei suoi fondatori e ideatori per la crema spalmabile alle nocciole più famosa del mondo che da sempre accompagna le più fantasiose ricette dolciarie. Soprattutto da questa dolce passione per il prodotto nasce l’idea di realizzare il primo e unico corner-shop in grado di offrire quasi tutto ciò che è possibile realizzare con le più famose creme spalmabili: dalla più classica crêpe, al waffel, ai churros, ai pancakes, agli spiedini di ciambelle, fino ai cornetti al burro-margarina-cereali artigianali, al frozen yogurt e alla pizza al cioccolato. In più, non può certo mancare al cliente un super-classico: una gustosissima fetta di pane caldo artigianale spalmata con tutto ciò che da sempre desidera. A questa già ricca gamma di prodotti sono stati aggiunti il cioccolato bianco, il dulce de leche (mou-caramello) e la classica crema pasticcera per affiancare l’amata crema spalmabile. il franchising G razie alla formula di noleggio proposta, tutti coloro che intendono avviare un’attività imprenditoriale nella propria città e siano proiettati verso un lavoro divertente, stimolante e altamente remunerativo, possono contattare l’azienda e scoprire come sia facile diventare un imprenditore di successo. A differenza di quasi tutti i franchising il sistema di affiliazione non prevede né royalty mensili né fee d’ingresso o costi aggiuntivi di know-how o proprietà intellettuale. L’unica spesa iniziale per accedere a questo segmento, che si potrebbe definire “fast-sweet”, è una cauzione a garanzia dell’attrezzatura fornita di circa 22mila euro. In aggiunta, naturalmente, solo un canone mensile di noleggio assolutamente compatibile con il fatturato che il corner è in grado di garantire. Nessun altro costo né obbligo economico. Questo significa che senza ulteriori spese sarà possibile acquisire il know-how aziendale, frequentare un corso di formazione presso un altro corner operativo, avere assistenza nella scelta della location ideale (principalmente centri commerciali o outlet vari ma anche piazze cittadine, strade di intenso passaggio pedonale), e finalmente avere consegna, installazione e avviamento del corner. quanti PV? 1 + 13 in apertura nel 2015 106 RISTOFRANCHISING contatti Cioccomaniaci Srls, tel. 371 0171047, www.cioccomaniaci.com, [email protected] RISTOFRANCHISING 107 Paolino settore Alimentari chi siamo investimento Da 150mila euro L a formula del franchising Paolino e il suo successo sono garantiti dal costante sviluppo nel corso di quattro decenni della rete di punti vendita. Il segreto fondamentale sta nell’avere studiato e applicato tecniche e soluzioni innovative a una gamma di specialità alimentari tradizionali e a forte radicamento tra i consumatori, con l’unico scopo della costante ricerca della qualità. Gli ingredienti vincenti del franchising sono l’utilizzo del forno a legna brevettato “FornoPiù”, la cura nella preparazione delle materie prime: ripulitura delle carni, trattamento con esclusive miscele aromatizzanti, selezione della legna, cottura lenta: un’ora e mezza contro i 45 minuti medi dei comuni sistemi. Il risultato è un alimento di alta qualità, molto diverso dalla concorrenza, che soddisfa il cliente e lo predispone al riacquisto. Le motivazioni d’acquisto per il consumatore sono determinanti nella scelta di aderire al franchising Paolino. Alimenti di base quali i prodotti di rosticceria sono e saranno sempre presenti nelle abitudini di famiglie e singoli, soprattutto quando il conveniente rapporto qualità prezzo dei prodotti consente un risparmio di tempo e migliora la qualità della vita e delle relazioni. il franchising quanti PV? 44 negozi 108 RISTOFRANCHISING contatti L a filosofia del franchising Paolino prevede l’attenta scelta (e relativa trattativa) dell’ubicazione dei nuovi negozi prima del contratto: grandi centri commerciali o zone commerciali ad alta frequentazione. Completa l’offerta la realizzazione delle strutture, l’accurata preparazione del personale e l’assistenza continua. L’utile d’esercizio prevedibile di un negozio Paolino è illustrato ai potenziali affiliati sulla base di situazioni reali. È il risultato di una media realizzata sui punti vendita esistenti, di fatturato omogeneo e di normale conduzione commerciale. Il Centro Studi ipotizza tre livelli di “Ipotesi economiche” (base, media, alta), in relazione al livello di avviamento del punto vendita e alla sua tipologia. Il rapporto con l’affiliato al franchising Paolino è molto di più di una semplice assistenza. Comprende nelle sue diverse fasi, l’assistenza e la consulenza per il finanziamento, la progettazione e la realizzazione del negozio, l’eventuale selezione del personale e il corso di formazione degli addetti, il supporto per le materie prime da parte del “Club dei fornitori”, manutenzione periodica e quant’altro necessario per la completa e positiva gestione del punto vendita. È arrivato Paolino Italia Srl, N. Verde 800 912684, www.paolino.it, [email protected] RISTOFRANCHISING 109 settore fast food chi siamo Pasta & Sugo P er andare incontro alle nuove esigenze del mercato, alla costante ricerca di nuove modalità di consumo veloce dei pasti, Pasta&Sugo Italian Street Food ha sviluppato un modello di ristorazione che è vicino al concetto di fast food, privilegiando però il requisito della qualità e proponendo esclusivamente un prodotto tipico riconosciuto a livello mondiale come facente parte dell’eccellenza italiana e del mangiare sano: la pasta. Pasta&Sugo ha infatti ideato una formula che abbina prodotti di grandissima qualità, quali pasta, sughi e vini della migliore tradizione italiana, a una postazione di lavoro professionale, compatta e completa di tutti gli strumenti necessari per la cottura della pasta a vista, completamente autonoma, che consente di aprire un’attività in spazi ridotti, con costi contenuti e con una grande efficienza produttiva. Il franchising Pasta&Sugo, appena presentato sul mercato in occasione del Sigep di Rimini, ha registrato un notevole interesse sia dal punto di vista internazionale (Budapest, Amsterdam e Madrid) sia da quello nazionale a partire dal Triveneto (4 locali in apertura). il franchising investimento Da 50mila euro I l progetto di sviluppo in franchising è rivolto sia agli operatori tradizionali della ristorazione che a giovani imprenditori che, con un piccolo investimento e senza la necessità di avere esperienza nel campo, potranno avviare un’attività assai redditizia. L’alto livello tecnologico e di automazione hanno portato alla creazione di tre format differenti, studiati per promuovere il consumo della pasta in location fisse, mobili o itineranti, partendo dallo stesso blocco operativo: Pasta Shop, integrato in un layout di arredamento standardizzato, Pasta Corner, dotato di ruote e trasportabile, e Pasta Point, postazione carrellata e trainabile. Il progetto nasce con la collaborazione di professionisti in grado di fornire il giusto supporto in tutte le fasi di avvio dell’attività, dalla ricerca della location all’allestimento del locale, alla formazione, alla fornitura dei prodotti, all’assistenza e manutenzione delle attrezzature sino ai supporti marketing. L’investimento contenuto e l’elevata redditività, oltre alla tendenza in crescita del mercato dello street food, fanno del franchising Pasta&Sugo una interessante e innovativa opportunità di business. quanti PV? 7 (3 all’estero) 110 RISTOFRANCHISING contatti T.M.T. Italia, tel. 0434 45160, [email protected] RISTOFRANCHISING 111 settore Pet food chi siamo investimento Pet’s Planet A nche l’alimentazione dei nostri piccoli amici a quattro zampe entra a pieno titolo nel più vasto campo della nutrizione. Pet’s Planet è un Gruppo Italiano presente da 40 anni nel mercato, in qualità di produttore diretto di alimenti per cani e gatti. Il suo sistema di consulenza nutrizionale a domicilio è operativo da oltre 15 anni. Il proprietario dell’animale sceglie Pet’s Planet perché significa alimentazione personalizzata, fatta “su misura” per ogni singolo quattro zampe e perché è proposta dai Consulenti Nutrizionali Pet’s Planet, presenti in Italia, Francia e Belgio, che ricevono una formazione altamente professionale, a cura del professor Pier Paolo Mussa, docente di Alimentazione all’Università di Veterinaria di Torino, storico e maggiore esperto di alimentazione per cani e gatti in Italia. I nuovi imprenditori scelgono Pet’s Planet perché è un’attività “su misura” per ognuno ed è basata su un sistema innovativo in un mercato in crescita, grazie alla sempre più diffusa attenzione alla salute dei propri animali e alla tendenza di molti proprietari a privilegiare alimenti di elevata qualità, valorizzando gli acquisti nell’ottica del benessere del proprio animale. il franchising Da 9.600 euro quanti PV? Oltre 100 in Italia, Francia e Belgio 112 RISTOFRANCHISING contatti L’ organizzazione in franchising Pet’s Planet è costituita da una rete di affiliati che ha ormai superato le 100 unità. L’investimento previsto è in funzione della zona acquisita e l’organizzazione Pet’s Planet fornisce la formazione e il supporto necessari. Non sono richieste royalty. La zona minima consigliata, economicamente valida, parte da 100mila abitanti. Per avviare l’attività è necessario un adeguato locale deposito (più o meno grande in base alla dimensione della zona acquisita: per una zona di 100mila abitanti è sufficiente un garage) e non serve un negozio. Non è richiesta una particolare location. Se l’affiliato lo desidera, inoltre, è possibile aderire al nuovo progetto “Pet’s Planet Club House”, che prevede l’apertura di punti di riferimento territoriali, gestiti dai franchisee più attivi a supporto della loro attività itinerante. Indicativamente, un bravo consulente nutrizionale che segue la formula e si dedica a tempo pieno all’attività, può ottenere un fatturato annuo di 140mila-160mila euro. L’acquisizione dei clienti avviene sia nel modo tradizionale “porta a porta” sia attraverso fiere ed eventi, oltre a numerosi altri metodi che vengono illustrati durante il corso di formazione. Di recente introduzione anche la possibilità di acquisto dei prodotti online. Prodes - Pet’s Planet , Numero Verde 800 680665, www.petsplanet.it, [email protected] RISTOFRANCHISING 113 settore fast food chi siamo investimento Da 50mila euro Piadina Più C’ è una storia dietro il marchio Piadina Più. Una storia fatta di persone, attente alle novità senza mai trascurare il principio di prodotto sano e genuino, che si traduce nella qualità della piadina offerta. Nel corso degli anni, grazie al perfezionamento di una serie di procedure standard, l’azienda fa sì che in ogni punto vendita il prodotto venga preparato e servito con le stesse caratteristiche: la cottura prevede molti procedimenti che vanno dal posizionamento della piadina nella pressa con piatti riscaldati (per facilitare la spianatura ed evitare rotture della pasta), alle tecniche di rotazione e spostamento, in modo da ottenere una cottura omogenea e l’inimitabile friabilità. I punti vendita, con un look originale e dotati di confortevoli posti a sedere, accolgono con calore la clientela sia per un pasto veloce sia per godere di una valida alternativa alla ristorazione tradizionale. La filosofia del marchio può essere riassunta in tre parole: “attenzione” nella preparazione degli alimenti, “qualità” negli ingredienti, tutti di prima scelta, e “cortesia” nell’accogliere i clienti. il franchising P rimo punto di forza del progetto franchising è il prodotto. La piadina, friabile, leggera e dorata, è un equilibrio di sapori ottenuto dalla scelta accurata degli ingredienti dosati in perfetta armonia, secondo la ricetta tipica della tradizione Piadina Più. La friabilità della piadina e il gusto delle farciture, grazie alla costante ricerca per il perfezionamento della ricetta, sono oggi una caratteristica distintiva e inimitabile del prodotto. Ricche e gustose insalate, taglieri di formaggi e salumi, fritti misti e deliziosi dessert completano l’offerta. Per mettere da subito l’affiliato in condizione di emergere sul mercato, Piadina Più fornisce tutto il know-how necessario alla formazione del personale direzionale e operativo. Inoltre gli mette a disposizione consulenza startup, briefing trimestrali, supporto nella progettazione degli interni e fornitori selezionati in anni di attività. Non manca neppure un attento supporto alla comunicazione. L’affiliazione al marchio Piadina Più garantisce infatti una comunicazione pubblicitaria veicolata e coordinata per il rafforzamento del brand, mediante vetrina web continuamente aggiornata e ricca di informazioni b2b/ b2c e immagine coordinata dei franchising con un “welcome pack graphic”. quanti PV? 13 locali 114 RISTOFRANCHISING contatti Piadina Più Srl, tel. 338 8713472, www.piadinapiu.it, [email protected] RISTOFRANCHISING 115 settore Puro Gelaterie chi siamo investimento A partire da 90mila euro P Puro è un innovativo format che interpreta la gelateria artigianale come fulcro della sana alimentazione, abbinato a un ambiente accogliente, originale ed ecocompatibile per trasmettere in modo chiaro il valore della naturalità. Nel laboratorio a vista, progettato in maniera semplice ma funzionale, la scelta d’ingredienti freschi e genuini garantisce la produzione giornaliera di gustosi gelati secondo l’antica tradizione italiana e non solo. Infatti il mondo Puro è pieno di ricche golosità, yogurt, torte gelato, stecchi e ghiaccioli. Il tutto senza dimenticare una selezione dedicata anche ai prodotti senza glutine e senza lattosio. La caffetteria con i classici caffè e cappuccino, è affiancata da caffè speciali al pistacchio, cocco e nocciola guarniti con simpatiche e creative decorazioni. Inoltre Puro offre anche cioccolato di qualità. Fondente, al latte, bianco, grand cru e monorigini, con nocciole, mandorle, pistacchi, frutta candida, riso soffiato e bacche di goji sono solo alcune delle nostre selezioni. Qualità e tradizione perfettamente bilanciate in un mix che seduce anche per il packaging assolutamente ecofriendly. Gli ambienti sono realizzati con legno riciclato e pareti verdi arredate con altalene, mensole e panche. il franchising quanti PV? 5 116 RISTOFRANCHISING contatti U nirsi al franchising a Puro significa condividere la passione per le cose naturali e genuine. Tre le formule previste: • Small (40/70 mq) prevede la realizzazione della sola gelateria con una piccola offerta di caffetteria e di cioccolateria. Investimento da 90mila euro circa. • Medium (70/100 mq) prevede la realizzazione di gelateria, caffetteria e cioccolateria con uno spazio di sedute limitato. Investimento da 120mila euro circa. • Large (100/200 mq) prevede la realizzazione di gelateria, caffetteria e cioccolateria con un ampio spazio e più posti a sedere. Investimento da 165mila euro circa. A seconda della formula scelta, dovrà essere individuato il locale, la cui realizzazione in termini di architettura e allestimento dovrà rispettare lo standard Puro. Ogni locale dovrà essere ubicato in una città capoluogo, in strade o piazze, se non principali, che garantiscano un adeguato bacino d’utenza. Il format “chiavi in mano” prevede un investimento a metro quadro che va da 1.500 a 3.000 euro circa, a seconda della taglia di locale scelta, l’1% di contributo comunicazione sul fatturato mentre non vi sono fee d’ingresso né royalty. Sono escluse le opere edili e di adeguamento del locale. Puro, Numero Verde 800 701042, welovepuro.it, [email protected] RISTOFRANCHISING 117 settore Soofì fast food chi siamo investimento Da 49.900 euro P rendete la genuinità, il gusto e la tradizione culinaria, miscelatela bene con il concept del finger (fast) food, aggiungete poi un pizzico di vera fantasia partenopea e condite il tutto in modo da far riecheggiare i tempi e le modalità di una volta, quando ci si fermava alla bancarella di strada. Ecco, questo e molto altro è Soofì. Il fondatore del brand, da anni attivo nel settore della gastronomia, ha deciso di condividere il concetto di “cotto e mangiato”, elemento di forza per il quale il cliente viene sedotto dal piacere di veder preparare e cuocere al momento tali golosità, coinvolgendo non solo il gusto ma anche la vista e l’olfatto. Tutti i prodotti serviti nei fast food Soofì sono il frutto della sapiente lavorazione artigianale che dà vita a pietanze gustose e alla portata di tutti. Nei menu spicca la presenza del “cuoppo mare”, un piatto a oggi riservato solo alla ristorazione classica, ma attraverso questo innovativo concept è reso accessibile e nella modalità “take away gourmet”. Il format Soofì si colloca in un settore di mercato dinamico e in grande crescita, grazie a un sempre maggiore gradimento da parte del pubblico. il franchising “La tradizione si fa gourmet” C iò che distingue la proposta di Soofì da quella di altri format è la produzione. Anziché prodotti industriali di terzi, tutte le referenze trattate dagli affiliati sono prodotte direttamente dal franchisor in modo artigianale e secondo antiche ricette segretamente custodite. Grazie ai corsi di formazione e alla strutturata organizzazione dei processi produttivi e logistici della casa madre, gli affiliati anche non esperti potranno gestire con estrema professionalità e semplicità il loro punto vendita. Non sono previste royalty e, oltre all’intera fornitura di attrezzature per l’allestimento ogni punto vendita avrà la sua vasta esclusiva territoriale. I punti vendita, curati nei dettagli, accolgono i clienti in un’ambiente ricercato dove la combinazione di gigantografie raffiguranti immagini dei prodotti, arredi funzionali e moderni, illuminazione strategica rendono il contesto accattivante. Soofì cerca persone motivate e intraprendenti, e richiede un punto vendita di almeno 50 mq ubicato in zone centrali o semicentrali, di forte passaggio o in centri commerciali. Il negozio è fornito chiavi in mano ed è prevista un’assistenza completa pre e post apertura, che comprende anche la pianificazione pubblicitaria, nonché l’esclusiva territoriale. quanti PV? 8 locali 118 RISTOFRANCHISING contatti Soofì, tel. 081 10203302, www.soofi.it, [email protected] RISTOFRANCHISING 119 settore Streatart Pizzerie chi siamo investimento Da 70mila euro quanti PV? In Italia 1 + 4 in apertura. 3 in apertura all’estero 120 RISTOFRANCHISING S treatart è una giovane azienda creata per sviluppare un nuovo concetto di street food e proporre cibo di strada gourmet per rispondere alle esigenze di consumatori consapevoli. La società è composta da giovani imprenditori che vantano esperienza nel mondo del franchising nonché competenze nel marketing, nel settore pubblicitario e nella comunicazione. Quello che contraddistingue i componenti di Streatart è il forte dinamismo e la continua ricerca nel settore food and beverage. Il brand punta a diventare un modello di riferimento nel vastissimo mondo dello street food, creando una fitta rete di punti vendita/ ristoranti. La sua mission è rispondere alle esigenze di nuovi consumatori consapevoli, nonché educare i destinatari abituali dello street food a un cibo di strada di alta qualità, proponendo una pizza gourmet differente dallo standard medio. Streatart vuole garantire l’altissimo livello dei suoi prodotti in ogni suo franchising, per accrescere la sua reputazione e farsi conoscere dagli utenti come punto di riferimento del Made in Italy. il franchising contatti E ntrare nel mondo della ristorazione di alta qualità non è mai stato così facile. L’iter prevede l’individuazione del locale commerciale, la progettazione e, se richiesto, anche la realizzazione, secondo il format definito che rappresenta gli aspetti tecnico-strutturali (forni, cucina, banconi ecc.) e decorativi (colori, uso del marchio ecc.) necessari alla riconoscibilità del nuovo punto vendita affiliato Streatart. Il brand ha sviluppato alcune caratteristiche che sono reali vantaggi per gli affiliati. Tra queste, un impasto speciale creato in esclusiva, una base pizza che viene spianata artigianalmente da pizzaioli professionisti, abbattuta e spedita in container refrigerati in tutto il mondo. Le basi pizza sono uguali in qualsiasi punto vendita o ristorante Streatart. Le pizze sono guarnite al momento nei vari punti vendita con ingredienti freschi seguendo le ricette gourmet di Streatart e cotte davanti ai clienti. Tutti i prodotti sono 100% Made in Italy e il personale impiegato in pizzeria non necessita di capacità professionali specifiche, grazie al training che il franchisor mette a disposizione. All’affiliato sono richiesti l’acquisto del forno brandizzato Streatart e dell’esclusivo mix di farine, prodotti esclusivi realizzati ad hoc, fee d’ingresso e nella fase iniziale non è prevista nessuna royalty mensile. Streatart, tel. 06 97611623, www.streatart.it, [email protected] RISTOFRANCHISING 121 settore Sugarmix Pubblicità IL PRODOTTO investimento S ugarmedia fa parte di un gruppo industriale che opera da oltre 20 anni nel segmento di mercato dei servizi e prodotti per la ristorazione esterna. L’azienda detiene brevetti internazionali frutto della creatività del team di ricercatori, che operano costantemente per la realizzazione di nuovi prodotti e servizi sia nel campo alimentare sia in quello degli accessori per la ristorazione esterna, ma anche per il mercato domestico. Da questa esperienza nasce Sugarmix. Si tratta di un rivoluzionario dispenser multifunzionale e multimediale coperto da brevetto internazionale, nato per ottimizzare gli spazi sul banco bar grazie alla capacità di erogare bustine di zucchero, suddivise per tipologie e tovagliolini. La grande novità è rappresentata dalla possibilità di trasmettere immagini pubblicitarie grazie a un display da 8 pollici ad alta definizione, offrendo un modo nuovo di intendere la comunicazione pubblicitaria, a diretto contatto con il cliente finale, grazie alla sua strategica collocazione sul banco bar (o gelateria) e quindi rendendo massima l’efficacia del messaggio e di conseguenza un grande e spontaneo interesse per gli inserzionisti pubblicitari. I VANTAGGI 3.900 euro TIPOLOGIA Dispenser con display integrato 122 RISTOFRANCHISING contatti I l franchising Sugarmix poggia la sua essenza sulla facilità di gestione del sistema, sul basso investimento in rapporto alla potenzialità di fatturato annuo. A seguito dei grandi consensi ottenuti presso importanti eventi fieristici di settore e delle numerose richieste di affiliazione derivanti dalla copertura mediatica su prestigiose riviste e portali di franchising, l’azienda ha già selezionato affiliati su zone quali Lecce, Roma, Milano, L’Aquila, Cagliari, per citarne solo alcuni, e numerose sono le nuove selezioni. I dispenser vengono posizionati con la formula del comodato gratuito, da azienda al bar, garantendo quindi al franchisee l’intero guadagno pubblicitario. Il franchising prevede una fee d’ingresso come da scheda tecnica e canoni di locazione mensile per la gestione della pubblicità, su ogni dispenser concesso in comodato d’uso. Sugarmix è l’unico franchising che non prevede acquisti minimi di merce e giacenze di magazzino per prodotti che spesso restano invenduti o sono soggetti a deperimento, ma offre una formula collaudata, capace di rappresentare la migliore prospettiva di fatturato annuo a fronte di un investimento minimo, con un prodotto innovativo e senza concorrenti. Sugarmix, Numero verde 800 272666, www.sugarmix.it RISTOFRANCHISING 123 Tuttocapsule settore Alimentari chi siamo T uttocapsule ha una storia fatta di persone, esperienza, impegno e professionalità. Tutto racchiuso in una catena di negozi di capsule e cialde per tutti. Tuttocapsule è un luogo dove si possono trovare centinaia di miscele provenienti da ogni parte del mondo, sapientemente lavorate dai migliori tostatori italiani. Il brand nasce da una squadra collaudata con conoscenze e competenze in tutti i settori necessari per garantire il successo dell’affiliato: esperti di marketing, architetto, web designer sono a disposizione per sviluppare l’azienda. L’approccio strutturato e completo garantisce un vantaggio competitivo. Linee guida chiare, semplicità di gestione abbinate a un approccio moderno sono il carattere distintivo dell’azienda. Alla base di tutto il rilievo che il mercato del caffè in Italia è in continuo aumento, grazie soprattutto al cambiamento che sta avvenendo in questo settore. Sempre più famiglie infatti abbandonano la tradizionale moka per il mondo delle capsule, creando così ottime opportunità da cogliere nell’immediato futuro. il franchising investimento Da 19.900 euro quanti PV? 18 negozi 124 RISTOFRANCHISING contatti T ra i punti maggiormente qualificanti del format Tuttocapsule vi è l’offerta al pubblico, oltre 1.000 prodotti a disposizione, con un’amplissima selezione di caffè dai cru, alle miscele più dolci e cremose, il tutto a prezzi competitivi. Il brand investe infatti molto tempo nella ricerca di nuovi prodotti al miglior prezzo possibile. Vengono proposte le miscele delle migliori torrefazioni italiane in capsule compatibili, nonché un vasto assortimento di bevande calde per soddisfare ogni palato, come i thè, le tisane, l’orzo e i ginseng. Il franchisor ha sviluppato una strategia che non si basa solo sull’attuale momento favorevole, ma mira a dare stabilità e prospettive a lungo termine. L’affiliazione prevede un investimento a partire da 19.900 euro “tutto compreso”. La formula include infatti la prima fornitura di merce gratuita, l’esenzione dal pagamento delle royalty per il primo anno, una email aziendale e l’accesso esclusivo al network. Sul piano della comunicazione, non mancano Web e social marketing. Tuttocapsule garantisce un ottimo margine di guadagno sulla merce e offre agli affiliati un supporto completo, che va dalla ricerca della location alla formazione, nonché alla realizzazione di un punto vendita dal forte impatto visivo. Lautomatica Srl, tel. 011 0437049, www.lautomatica.com, [email protected] RISTOFRANCHISING 125 settore fast food chi siamo Universo Vegano U niverso Vegano (marchio registrato) è la rivoluzione del fast food, una catena Made in Italy nata con l’obiettivo di diffondere l’alimentazione vegana anche dove non sarebbe mai arrivata. Non solo un luogo per vegani e vegetariani dunque, ma un fast food di qualità per tutti, con ampia offerta di prodotti naturali 100% cruelty free (senza derivati animali come carne, pesce, latticini o uova). Dopo poco più di un anno dal lancio del franchising il gruppo vanta 17 punti vendita aperti in tutta Italia e oltre 15 di prossima apertura. Inoltre, visto il grande interesse per il progetto, il brand sta trattando con dei master franchisee che porteranno presto Universo Vegano anche all’estero. La gamma di prodotti comprende: panini, piadine, primi e secondi piatti, insalate, pizze e dolci tutti rigorosamente vegani. L’offerta è stata recentemente ampliata con la formula UV Bar, che consente di aggiungere anche golose colazioni, centrifugati, smoothie, cocktail e analcolici, così da accontentare tutte le esigenze dei clienti. il franchising investimento Da 70mila euro “chiavi in mano” D iventare “imprenditore vegano” significa godere dei benefici di un franchising in continua espansione. Gestire un punto vendita è molto semplice, grazie alla professionalità del team Universo Vegano che offre tutta la consulenza e i mezzi necessari. Non è richiesta esperienza pregressa nel settore e vi è il grande vantaggio di poter contare su un target eterogeneo e in costante aumento: oltre a vegani e vegetariani, infatti, oggi sempre più onnivori scelgono UV per motivi di salute, per questioni etiche o semplicemente per una dieta più equilibrata. Prodotti esclusivi e di qualità, know-how consolidato ed esclusività territoriale consentiranno di far crescere il proprio business in breve tempo, con un margine medio sul venduto del 70%. Universo Vegano fornisce anche la consulenza per la ricerca della location, progettazione e realizzazione degli interni completi di hardware e software di cassa, nonché la formazione del personale e un affiancamento del team durante l’inaugurazione. L’affiliato potrà contare inoltre su un riassortimento rapido di prodotti, grazie a un servizio logistico efficiente, oltre al supporto di un’agenzia di comunicazione interna che sviluppa tutte le campagne e il materiale pubblicitario necessari per promuovere al meglio il proprio punto vendita. quanti PV? 17 locali di cui 4 di proprietà 126 RISTOFRANCHISING contatti Qualitaste Srl, tel. 0331 1858148, www.universovegano.it, [email protected] RISTOFRANCHISING 127 settore fast food chi siamo investimento 34.900 euro (Store) Zero Fast Food L’ importanza di una corretta alimentazione per il benessere psicofisico ed estetico è stata confermata da numerosi studi scientifici ed è facilmente verificabile tramite l’esperienza personale. Purtroppo, però, fuori casa, rispettare un regime alimentare controllato o le proprie scelte alimentari specifiche diventa difficile. ZeroFastFood è la risposta a tutti coloro che, pur dovendo consumare un pasto fuori casa, non vogliono rinunciare a gustare piatti salutari e biologici o di seguire il proprio specifico regime alimentare. Un brand Made in Italy che propone cibo dietetico, iperproteico e a basso contenuto di calorie senza trascurare gusto e qualità. Da ZeroFastFood è possibile trovare prodotti freschi di qualità e gustare anche in poco tempo piatti pronti gustosi e saporiti, ma che rispettano il regime alimentare che si è scelto di seguire. Accanto a ogni pasto viene infatti indicato anche il regime alimentare compatibile con le diete più diffuse. Il menu prevede i piatti tipici di un fast food tradizionale che possono essere gustati direttamente nel locale o in ufficio grazie al servizio delivery. Tra i cavalli di battaglia, il pane proteico (privo di farine raffinate), l’utilizzo di prodotti biologici e le centrifughe. L’offerta commerciale è inoltre arricchita da una linea di prodotti speciali al dettaglio. il franchising MANGIAR SANO FUORI DA CASA quanti PV? 1 128 RISTOFRANCHISING contatti P rima di tutto un elemento molto importante da tenere in considerazione: in Italia per questo tipo di locali non vi è l’obbligo della canna fumaria. Il progetto di affiliazione ZeroFastFood comprende due formule: Store e Shop in Shop. Il primo è un locale completo fornito chiavi in mano, di circa 80-100 mq, completo di posti a sedere. Lo Shop in Shop (qui l’investimento è da valutare a seconda delle esigenze specifiche) è invece un corner da inserire in un’attività già esistente. Comuni ai due i format l’assenza di fee d’ingresso e la presenza di royalty mensili fisse dal quarto mese di attività. Entrambe le proposte prevedono: • Allestimento completo chiavi in mano. • Corso di formazione personalizzato. • Formazione specifica tecnica con affiancamento. • Software gestionale. • Manualistica operativa. • Licenza d’uso del marchio. •Assistenza in loco di un esperto per le procedure di avvio. • Fornitura esclusiva della materia di qualità garantita. • Campagna pubblicitaria inaugurale. • Consulenza per campagne di marketing. Zerofastfood, www.zerofastfood.com, [email protected] RISTOFRANCHISING 129 Risto franchising Il gusto di espandersi Supplemento a Millionaire 6, giugno 2015 (reg. Tribunale di Milano n. 327 del 4-5-1990, Direttore responsabile: Virgilio Degiovanni) realizzazione Cristina Viganò (progetto grafico e impaginazione), Lorenzo Roca (revisione testi), Lorena Mandelli (produzione), Marco Zulberti (redazione) hanno collaborato Luca Fumagalli, Pierluigi Cassani, Dante D’Alfonso, Nicola Dambelli, Massimiliano Degiovanni, Simona Lorenzini, Andrea Pati, Fabio Quattromini, Andreé Settembrino, Andrea Zangrando, Giovanni Zappalà stampa Elcograf Spa - via Mondadori, 15 - 37131 Verona Virgilio Degiovanni Editore Srl Via Monte Rosa, 15/c - 20149 Milano Tel. 02 833031 - Fax 02 83303426 online www.millionaire.it www.millionaireweb.it www.franchisingcity.it www.facebook.com/millionaire.it www.facebook.com/franchisingcity www.twitter.com/millionaireit www.twitter.com/franchisingcity www.google.com/+millionaireit www.google.com/+franchisingcity www.pinterest.com/millionaireit trovare il franchising che fa per te è facile! a c c i l c www.franchisingcity.it FranchisingCity è un portale tematico, un punto di incontro privilegiato tra chi cerca affiliati e chi cerca una rete seria, ben strutturata e in espansione. è un’iniziativa di Millionaire
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