Linee programmatiche presentate da Elisabetta Cerbai
Candidatura a Rettore dell’Università degli Studi di Firenze
Sessennio 2015-2021 www.elisabettacerbairettore.it
Università pubblica: forte, libera, aperta
Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
a scelta di candidarmi a Rettore dell’Università di Firenze per il periodo 2015-2021 è maturata in
un arco di tempo breve, se confrontato all’esperienza di anni di ricerca, di didattica e infine di
governo come Prorettore. Le motivazioni e il percorso che hanno portato a questo passo, nella
piena consapevolezza della responsabilità che la candidatura pone, sono stati delineati in una
lettera del 21 Gennaio inviata ai Direttori di Dipartimento e ai membri degli Organi di Ateneo, a un insieme
di colleghi di tutte le aree disciplinari che mi avevano già esortato a riflettere sulla possibilità di una
candidatura, e agli organi di stampa. Richiamando in sintesi, la delega di Prorettore alla ricerca mi ha
permesso di conoscere più approfonditamente le tante realtà e la grande vitalità presenti in tutte le aree
scientifico-disciplinari dell'Ateneo, a partire da quella biomedica con cui avevo già maggiore familiarità.
L
Tale conoscenza ha rafforzato in me la convinzione del valore culturale e sociale dell'Università di Firenze,
consentendomi di esplorare e sostenere i rapporti vitali fra le varie aree della ricerca e di questa con la
formazione; di comprendere e incentivare l’impegno internazionale dell’Ateneo nelle sue diverse
espressioni; di partecipare al dialogo con le differenti realtà presenti sul territorio - enti locali, imprese,
organismi di categoria, associazioni professionali - e di apprezzare il loro crescente interesse per quanto
l'Ateneo negli ultimi anni è riuscito a realizzare.
A marzo, inaugurando il sito web della mia candidatura e i social network, tale decisione si era già rivelata
straordinaria per impegno intellettuale ed emotivo, e mi ha consentito di aprire finestre di ascolto di
altrettanta straordinaria ricchezza grazie all’interesse per il destino e le missioni dell'università, all’impegno
istituzionale, alla professionalità e profondità culturale delle persone incontrate, in tutte le aree
dell'Ateneo. L’ultimo mese, insieme all'allargamento dei confronti, ha visto lo sviluppo delle linee
programmatiche, che ora vado a presentare complete, ma mai chiuse ad apporti costruttivi. Ricorderò
sempre con gratitudine questa esperienza di incontri, qualunque sia l’esito elettorale.
Le linee programmatiche si compongono di tre parti principali:
- visione: l’Università che vogliamo e le sfide che ci attendono;
- obiettivi: dove si può arrivare, quali risultati ottenere nel sessennio;
- strategie: come arrivarci, con quali percorsi condivisi.
Il documento si conclude con un breve curriculum vitae.
Vi aspetto negli incontri di maggio, nelle aule di dibattito, ma ancora sul web e sui social network.
Con cordialità, Elisabetta Cerbai
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https://twitter.com/ProfCerbai
UNIVERSITÀ PUBBLICA: FORTE, LIBERA, APERTA
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
Sommario
VISIONE......................................................................................................................................................... 3
L’Università di Firenze che vogliamo ......................................................................................................... 3
Il punto di partenza ................................................................................................................................... 3
Le sfide che ci attendono........................................................................................................................... 4
OBIETTIVI ...................................................................................................................................................... 5
Attrarre e competere ................................................................................................................................ 5
Vivere e diffondere innovazione e cultura ................................................................................................ 6
Riconoscere e integrare le diversità .......................................................................................................... 6
Consolidare sostenibilità e autorevolezza ................................................................................................. 7
Governare la complessità .......................................................................................................................... 7
STRATEGIE .................................................................................................................................................... 9
Indirizzo ....................................................................................................................................................... 12
Assetto federale e metodi partecipati e trasparenti per strategie di ateneo .......................................... 12
Professionalità e cultura di progetto nell’amministrazione .................................................................... 15
Controllo di bilancio per sostenibilità delle strategie .............................................................................. 17
Dialogo inter-istituzionale e rapporti col sistema territoriale ................................................................. 19
Sistema sanitario, integrazione e salvaguardia della specificità universitaria........................................ 21
Cantieri ........................................................................................................................................................ 26
Formazione, innovazione didattica, costi standard e diritto allo studio ................................................. 26
Ricerca per l’eccellenza del sapere, la diffusione culturale, l’innovazione .............................................. 31
III Missione come valorizzazione continua e sostenibile di formazione e ricerca .................................... 34
Internazionalizzazione per il confronto, la cooperazione, l’accoglienza ................................................. 37
Smart Hub .................................................................................................................................................... 40
Accelerazione dell’innovatività e della qualità con servizi digitali personalizzati e aperti ...................... 40
Comunicazione costruttiva e reti sociali .................................................................................................. 44
Strategie normative per processi amministrativi snelli e sicuri ............................................................... 46
Un Ateneo metropolitano multi-campus: progetto da completare......................................................... 48
CURRICULUM VITAE DI ELISABETTA CERBAI – 04/05/2015 ....................................................................... 51
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
VISIONE
L’Università di Firenze è un grande ateneo pubblico immerso nel cambiamento, che
L’Università
affronta le difficoltà e le incertezze del contesto facendo leva sul valore della ricerca,
di Firenze
dell’alta formazione, dell’innovazione nelle società contemporanee, a livello locale,
che vogliamo nazionale e internazionale.
Affrontare le difficoltà e cogliere le opportunità è possibile se chi “vive” l’Università si
sente parte di una comunità accademica forte, libera, aperta.
Nella sezione sulla “visione”, viene proposta la prima chiave di lettura, un’enunciazione sintetica del punto
di partenza e delle sfide che ci attendono se vogliamo che l’Università di Firenze sia capace di attrarre e
competere forte, libera, aperta.
Le sezioni dedicate a “obiettivi” e a “strategie” propongono le altre due chiavi di lettura: nell’orizzonte
concreto dei prossimi sei anni quali caratteristiche di funzionamento e di prestazione dobbiamo acquisire o
consolidare; quali progetti e strumenti possiamo utilizzare per arrivarci.
Presento questo programma con la misura che i tempi richiedono, ma anche con la consapevolezza della
grande capacità, dell’energia, del senso di responsabilità individuale e collettiva che sono parte integrante
della vita della nostra comunità accademica, quella parte che più di tutte deve essere protagonista. Queste
qualità non sono generiche né casuali ma scaturiscono dalla lezione della ricerca rigorosa e della curiosità
creativa, della formazione critica centrata su una didattica connessa alla ricerca, dell’innovazione
responsabile e del confronto culturale fondato e rispettoso, dell’impegno in strutture e servizi con forti
ricadute sociali.
Il punto di
partenza
L’Università di Firenze, muovendosi nella mutevole e incerta realtà contemporanea, ha
mostrato negli ultimi anni capacità di reazione e sostenibilità, accompagnata dalla guida
di Alberto Tesi.
La base di un programma di governo partecipato è una conoscenza fondata e articolata
dei tanti aspetti di questa università in movimento, cioè:
•
un Ateneo generalista con una grande articolazione di specificità nelle tradizioni e nei processi di
formazione e ricerca; per molti parametri è nei primi 5 posti delle graduatorie delle università
italiane; nelle graduatorie internazionali si colloca spesso nel primo decile;
•
un luogo di studio, lavoro, vita e relazioni sociali cui contribuiscono circa 60.000 persone;
•
una delle maggiori organizzazioni operanti in Toscana con rilevante impatto economico e urbano
sul territorio;
•
un ponte da e verso il mondo, grazie a centinaia di accordi internazionali e migliaia di studenti
stranieri;
•
uscita da un periodo di forte debolezza finanziaria con perdite estese di risorse umane e di capacità
di investimento, condizioni in cui ha anche affrontato il difficile adeguamento normativo e
organizzativo voluto dalla legge 240/2010.
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Ognuno di questi aspetti potrebbe essere oggetto di illustrazioni statistiche e fattuali. L’Ateneo negli ultimi
anni ha incrementato la capacità di introspezione e comprensione. Una raccolta esaustiva si trova nel
documento “Linee di programma per la redazione del Piano Strategico 2013-2015” varato. Le analisi che
portano alla proposta di obiettivi e strategie nelle sezioni seguenti hanno anche tali fondamenti.
Le sfide che
ci attendono
−
−
−
−
I principi ispiratori dell’agire dell’Università di Firenze, nell’ambito delle tre missioni
universitarie, devono essere l’alta qualità della Formazione e della Ricerca e la
promozione di effetti positivi nei Contesti socio-economici di riferimento.
La realtà contemporanea ci presenta:
concorrenza fra università a livello nazionale e internazionale, con l’emersione di nuovi metodi
formativi, la necessità di servizi innovativi nella didattica e nel diritto allo studio, il confronto con
organizzazioni della ricerca sempre più articolate e dinamiche;
profondi cambiamenti di respiro globale e locale in ambito socio-economico, politico, tecnologico, e
domande sempre più pressanti in termini di innovazione, imprenditorialità, professionalità e lavoro,
mobilità e coesione sociale, confronti di genere, sostenibilità ambientale;
complessità del dialogo tra culture e identità, insieme rischio e opportunità per l’esercizio del
pensiero rigoroso e critico e per l’accesso libero ai risultati della ricerca e ai contenuti della
didattica;
progressiva e costante rarefazione, nel sistema universitario italiano, delle risorse interne, umane,
strumentali, insieme a limitazioni e incertezze del finanziamento pubblico e della normativa di
riferimento.
Tutto ciò si traduce in sfide che l’Ateneo dovrà affrontare negli anni futuri, per consolidare le posizioni
raggiunte e da queste progredire lungo i principi ispiratori sopra enunciati. L’Università che vogliamo, per
garantire questa progressione, deve essere:
forte presidio di civiltà e motore di progresso sociale ed economico per l’intera Nazione e per il
territorio di riferimento, cioè la città metropolitana fiorentina e la Toscana centrale; per i valori
inalienabili della persona e per la responsabilità individuale e collettiva nella ricerca rigorosa, nella
formazione critica, e nell’innovazione responsabile, che difende e diffonde;
libera sede di produzione scientifica e formazione pubblica, autonoma nei propri ordinamenti e da
condizionamenti esterni;
aperta arena di confronto culturale rigoroso, creativo e rispettoso, di incontro per gli investimenti
anche internazionali sulla formazione di competenze critiche e alte professionalità, di impegno della
ricerca in tutte le aree del sapere.
Nelle altre sezioni si propone l’articolazione dei principi ispiratori e della risposta alle sfide nei termini di un
percorso fatto di obiettivi e strategie identificabili.
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OBIETTIVI
L’Università “che vogliamo” è in primo luogo il risultato delle azioni quotidiane di tanti docenti e ricercatori,
personale tecnico amministrativo e collaboratori, studenti e borsisti. Identificare gli obiettivi generali dei
prossimi sei anni significa dotarsi di uno strumento che indichi con chiarezza la rotta da seguire in termini di
caratteristiche funzionali e tipo di risultati che devono essere consolidati o acquisiti per un’università forte,
libera, aperta che garantisca e diffonda i suoi principi ispiratori.
Essere forte come presidio di civiltà e motore di progresso, significa che l’Università è in grado di attrarre e
trattenere studenti, ricercatori e docenti di qualità, coinvolgere enti esterni in collaborazioni impegnative,
guidare il confronto culturale in molti campi collegati alle proprie attività, in concorrenza con le alternative
proposte da istituzioni accademiche più dinamiche, a livello nazionale e internazionale.
Funzioni e risultati di alto livello, per essere duraturi, devono essere fondati su due ulteriori capisaldi. Il
primo è fatti di sostenibilità economica e finanziaria, e dall’autorevolezza nel proporre l’Ateneo, coi suoi
principi fondanti, difendendoli da sfide e incomprensioni. L’altro è interno e riguarda la capacità di
governare un sistema complesso contrastando possibili tendenze alla dispersione delle risorse, ai conflitti di
posizione, all’indebolimento delle capacità.
L’università pubblica e autonoma è connessa ai principi costituzionali (art. 33) della libertà di arte, scienza e
insegnamento. Un’università libera concilia i principi dell’interesse pubblico e dell’autonomia degli
ordinamenti con la capacità di superare inerzie inutili e vincoli imposti da interessi particolari e modelli
invecchiati, quindi vivendo e proponendo costantemente innovazione responsabile e avanzamento
culturale al suo interno e con parti esterne interessate.
Un’università che è arena aperta ai confronti culturali, nella formazione e nella ricerca. È aperta in primo
luogo al suo interno valorizzando la grande varietà di competenze e conoscenze che la compone, trovando
vie di integrazione e selezione efficaci. Un laboratorio che permetta di essere arena credibile, ma anche di
accettare le sfide di punti di vista differenti, di domande nuove, di soluzioni competitive che vengono
dall’esterno.
Le tessere di questa sezione esplicitano dunque gli obiettivi generali inclusi nell’idea dell’Università che
vogliamo, articolandoli anche in termini di prospettive da realizzare.
L’Università di Firenze, anche grazie alla sua posizione geografica, contiene in sé enormi
potenzialità di attrazione ed è chiamata a far fronte alle sempre più alte aspettative dei
Attrarre e
suoi studenti. Nei prossimi anni, infatti, è lecito aspettarsi un progressivo cambiamento
competere
nella modalità della formazione: il nostro Ateneo dovrà essere in grado di assicurare ai
propri iscritti un’offerta didattica capace di conciliare innovazione (corsi in lingua
straniera, utilizzo di nuovi media e tecnologie all’avanguardia) e tradizione, di garantire livelli formativi
elevati e competitivi. Occorre rafforzare gli strumenti del Diritto allo studio e dell’accoglienza degli studenti
anche fuori sede e stranieri offrendo un outplacement coerente con le richieste e le caratteristiche del
mondo del lavoro.
Occorre innalzare gli standard della nostra ricerca, ampliarne gli orizzonti e accrescerne le risorse,
consolidare e potenziare la capacità di “educare attraverso la ricerca”. In questo ambito può realizzarsi
quella “didattica di prossimità” che rende la formazione – in particolare magistrale e di terzo livello –
un’esperienza unica per lo studente e il docente. Un’esperienza che si fonda anche su laboratori,
infrastrutture e soprattutto risorse umane (docenti e personale tecnico amministrativo) adeguati. Tale
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obiettivo si realizza anche attraverso il potenziamento delle relazioni di collaborazione e di scambio con le
migliori Università europee ed extraeuropee di eccellenza e delle opportunità di accoglienza e offerta di
studenti e docenti.
Prospettive da realizzare
- aumentare il numero e la qualità di studenti in ingresso, in particolare di secondo e terzo livello, e la
capacità di attrarre studenti e dottorandi dall’estero;
- costruire solide opportunità di progressione di carriera; allargare il reclutamento di giovani ricercatori,
anche dall’estero, su progetti di eccellenza;
- facilitare la presenza di ricercatori e docenti stranieri per una didattica plurilinguistica e multiculturale;
- mappare e razionalizzare le infrastrutture didattiche e di ricerca come basi per l’eccellenza,
l’innovazione, il confronto culturale.
L’Università, nel suo ruolo di massima istituzione culturale, assume su di sé un compito
di grande responsabilità. Nei prossimi decisivi anni, la sfida non è riaffermare una
rendita di posizione; al contrario, si tratta di creare, consolidare, ampliare reti relazionali
capaci di portare innovazione dentro e fuori l’Ateneo. Un’azione innovatrice volta
all’inserimento lavorativo dei laureati, alla formazione di studenti e professionisti anche
nei Paesi emergenti, all’avvio di percorsi di imprenditorialità, all’avanzamento della
conoscenza anche tramite invenzioni, restituendo così alla comunità i benefici delle risorse derivanti da
fondi pubblici in termini di conoscenza e crescita socio-culturale.
Vivere e
diffondere
innovazione
e cultura
Prospettive da realizzare
- promuovere un ambiente di studio creativo e innovativo che stimoli negli studenti capacità progettuali e
critiche e faciliti il confronto con società e impresa;
- sostenere avvii rapidi a lavoro di qualità per laureati e dottori di ricerca; aumentare il numero e il valore
di invenzioni riconosciute e di imprese innovative e dinamiche dalla ricerca e dalla formazione
accademica;
- aiutare chi lavora nell'Università, in ogni settore, ad affrontare il cambiamento e l'innovazione in modo
sostenibile;
- far emergere e diffondere i risultati di Ateneo e di Dipartimento in termini di ricerca, di innovazione e di
diffusione culturale, anche attraverso politiche coerenti con il principio dell’accesso aperto alla
letteratura e dati scientifici.
Essere un Ateneo generalista è una ricchezza ma implica saper affrontare la sfida
quotidiana della conciliazione tra esigenze didattiche, scientifiche, logistiche,
professionali e di risorse differenti per qualità e quantità. Gli strumenti di valutazione
devono tener conto di tale diversità e il Rettore e il governo di Ateneo hanno il compito
di trovare una sintesi che non lasci indietro nessuno. Esistono le premesse per uno
slancio costruttivo: il superamento dei confini della ricerca disciplinare, specialmente tra i colleghi più
giovani, una formazione che integri in modo più armonico saperi diversi perché questa è la realtà in cui gli
studenti vivono e in cui si troveranno a operare. L’Ateneo deve quindi valorizzare la qualità delle nostre
Riconoscere
e integrare le
diversità
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tradizioni e consolidare i punti di forza, promuovendo con decisione incroci fertili sia nella ricerca sia nella
didattica come spunti per idee innovative.
Prospettive da realizzare
- potenziare le sfere di formazione e ricerca interdisciplinari sulle grandi sfide sociali;
- consolidare, aggiustare e snellire i sistemi di valutazione e di distribuzione delle risorse integrando
metodologie per decisioni strategiche qualitative;
- promuovere la ricerca curiosity-driven anche in aree scientifiche di nicchia.
Negli ultimi anni l’Università di Firenze ha affrontato e risolto importanti difficoltà
Consolidare
sostenibilità e finanziarie e, al tempo stesso, ha acquisito una credibilità crescente come centro di
irradiazione culturale e di progresso. Ora più che mai è necessario perseverare,
autorevolezza
migliorare la gestione delle risorse e affermare un ruolo di interlocutore privilegiato
come sistema ben organizzato della ricerca, dell’alta formazione, dell’innovazione e del confronto culturale,
del contributo a strutture sociali e sanitarie, con cui istituzioni, organizzazioni e privati possano
confrontarsi. Una comunicazione efficace e trasparente è ovviamente strumento fondamentale di
costruzione dell’identità interna ed esterna.
Prospettive da realizzare
- mantenere le quote di finanziamento statale ordinario; espandere i finanziamenti e le entrate su
progetti di alta formazione, ricerca e innovazione a livello nazionale e internazionale;
- rafforzare la riconoscibilità locale e internazionale di forti aree di ricerca e innovazione in tutti i
dipartimenti, il valore del senso di appartenenza della comunità studentesca, la comunicazione
dell’identità dell’Ateneo entro la varietà delle sue attività e delle sue anime;
- utilizzare coordinamento e comunicazione di sistema per rafforzare la capacità dell’Ateneo di
confrontarsi autorevolmente con enti esterni in merito a grandi progetti di ordine sociale, sanitario,
culturale, economico e territoriale.
L’Università di Firenze è un sistema complesso che necessita una gestione efficiente,
trasparente e sostenibile. Per affrontare le sfide che si prospettano, il nostro Ateneo
deve proiettarsi oltre i risultati raggiunti e la semplice amministrazione dell’esistente
grazie a una decisa politica di indirizzo e di governo. Il Rettore e il governo di Ateneo
hanno il compito di offrire, all’interno di un disegno strategico complessivo, una guida
politica chiara e condivisa, capace di riconoscere specificità e necessità delle singole realtà. I Dipartimenti
devono essere strutture forti e largamente autonome nell’operatività quotidiana, ma anche in grado di
rispondere a strategie di rete e di sistema entro l’Ateneo. È necessario sviluppare approcci e metodi di
valutazione – non solo misurazione – responsabile e condivisa dei risultati, conoscenza delle specificità,
capacità di seguire processi decisionali e attuativi snelli ed efficaci e rivedere la regolamentazione
ispirandola a principi di ragionevolezza e proporzionalità, efficienza ed efficacia. Fulcro dell’azione è la
sinergia, la sincronia tra piano strategico di Ateneo, programmazione delle risorse e obiettivi operativi
assegnati all’Amministrazione.
Governare la
complessità
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Prospettive da realizzare
- definire il piano strategico dell’Ateneo 2016-2018 mediante il confronto tra organi di indirizzo politico e
Dipartimenti e il conseguente mandato a livello gestionale;
- promuovere aggiustamenti mirati dello Statuto di Ateneo sulla base di un riscontro puntuale con le
esigenze di efficienza ed efficacia nell’azione politica e nelle attività di strutture e personale;
- rivedere i regolamenti specifici a favore di linee guida adattabili e monitorabili e di un responsabile
esercizio delle prerogative dell’autonomia;
- potenziare formazione e qualificazione professionale del personale; adattare gli strumenti operativi per
rendere sostenibile, proficuo e gratificante il lavoro quotidiano;
- estendere e approfondire il supporto informatico e alla comunicazione per didattica, ricerca, valutazione
e per attività gestionali-amministrative;
- promuovere confronto per obiettivi con le rappresentanze del personale.
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STRATEGIE
Gli obiettivi comunicano dove vogliamo arrivare; se e come ci arriveremo dipende dal contesto mutevole in
cui si muove l’Università di Firenze e dalla convergenza delle azioni delle migliaia di soggetti che la
compongono.
Quella di Firenze è una grande Università pubblica in movimento capace di adattarsi a una realtà, come
quella contemporanea, incerta e mutevole. È un Ateneo generalista fortemente qualificato nei processi di
formazione e ricerca. È un luogo di studio, di lavoro, di relazioni sociali che coinvolge 60.000 persone. È un
ponte da e per il mondo capace di accogliere migliaia di studenti stranieri. È una realtà dinamica che ha
dimostrato di sapere reagire superando un periodo di forte debolezza finanziaria, di perdita di risorse
umane e di capacità di investimento.
L’attuale assetto dell’Università degli Studi di Firenze costituisce un buon punto di partenza per un
cammino culturale e di investimenti capace di farci progredire secondo gli obiettivi generali illustrati nella
sezione per un’Università pubblica, forte, libera, aperta.
Le strategie e i progetti che intendo porre in essere coinvolgono tutti i protagonisti della vita universitaria:
studenti, personale tecnico, amministrativo, bibliotecario, socio-sanitario, collaboratori, ricercatori e
professori.
I PROTAGONISTI
Per gli studenti l’Università, oltre che luogo della loro formazione, deve essere anche centro di cultura, di
aggregazione e di incontro. Centrali saranno la qualità e la varietà dell’offerta formativa, i percorsi parttime per chi lavora, le maggiori opportunità di formazione innovativa, interdisciplinare e internazionale. Il
Diritto alla Studio significa anche qualità ed efficienza delle prestazioni: servizi di mensa in tutti i campus,
spazi per socializzazione e studio in tutte le sedi, infrastrutture ricreative e sportive, uno sportello unico per
tutte le necessità amministrative, servizi innovativi per il welfare e l’accoglienza anche internazionale,
efficace orientamento e avviamento al lavoro e all’intraprendenza, servizi web chiari, semplici e immediati,
miglioramento dei servizi di assistenza e tutoraggio con particolare attenzione alle disabilità e ai disturbi
specifici di apprendimento. Dobbiamo individuare, con il contributo fattivo degli studenti, azioni efficaci per
la piena sostenibilità della formazione, basate sul principio che nessuno deve rimanere indietro. I percorsi
formativi devono essere chiari, stabili e sostenibili. Il continuo riformismo imposto alle Università negli
ultimi anni ha determinato troppa confusione e incertezza nell’offerta formativa e, soprattutto, ne ha
causato un drastico e ingiustificato ridimensionamento. È necessario invertire la tendenza e ristabilire
un’offerta formativa di qualità e varietà adeguata a una grande Università statale qual è quella di Firenze.
Per il personale tecnico e amministrativo, bibliotecario e socio-sanitario l’Università, oltre che luogo di
lavoro, deve essere anche centro di confronto, partecipazione e discussione. Centrali saranno il
miglioramento dell’organizzazione dei servizi, il rapporto federale fra amministrazione centrale e strutture
decentrate, la valorizzazione delle competenze e l’aggiornamento professionale continuo, il miglioramento
e la sostenibilità delle condizioni di lavoro. Il principio chiave che deve guidare l’azione di governo deve
essere la salvaguardia delle competenze e il benessere sul luogo di lavoro, per far sì che mai più in futuro
norme confuse, regolamenti troppo complessi e sistemi informatici inadeguati siano fonte di frustrazione e
stress nel normale svolgimento dei compiti istituzionali. Ciascun lavoratore, nel suo specifico ruolo e per le
sue specifiche competenze, deve essere messo in grado di operare con serenità e con obiettivi chiari,
sostenibili e verificabili. La specificità del lavoro tecnico a supporto dei progetti di ricerca deve essere
riconosciuta anche in termini di visibilità della produzione scientifica. La formazione deve essere
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strettamente finalizzata al miglioramento delle competenze, dell’efficienza, dell’efficacia, della
tempestività. Stretto e continuo deve essere il rapporto con docenti e ricercatori per l’ottimale
espletamento delle funzioni istituzionali dell’Università in campo didattico, di ricerca e di terza missione.
Deve essere messo a punto un piano di nuove assunzioni e di sviluppo di carriera, per ristabilire condizioni
di sviluppo e sostenibilità del lavoro e per porre rapidamente rimedio alla drastica riduzione di personale e
all’eccessiva restrizione delle opportunità di progressione, determinate dalle politiche governative degli
ultimi anni.
Nella nostra Università operano migliaia di collaboratori inquadrati in varie forme contrattuali che
forniscono un effettivo e insostituibile supporto alle attività istituzionali di Ateneo nella didattica, nella
ricerca, nella terza missione e nei servizi. Il loro ruolo deve essere prima di tutto pienamente riconosciuto e
opportunamente valorizzato. Per essi l’Università deve essere anche fonte di concreta speranza di un
adeguato futuro professionale pur entro il continuo cambiamento delle “regole del gioco” che ci viene
imposto dalla confusa normativa nazionale. Collaborare alle attività istituzionali dell’Università di Firenze
deve essere semplice e sostenibile.
La spinta innovativa nella ricerca, la formazione sul campo di studenti magistrali e dottorandi, la capacità di
trasferire rapidamente idee in progetti di lavoro, di crescita sociale e culturale passa sempre più attraverso
ricercatori non strutturati o a tempo determinato. In un quadro normativo soggetto a mutamenti e
interpretazioni, l’impegno del Rettore deve essere quello di adoperarsi affinché si giunga a livello nazionale
a regole chiare, che stabiliscano condizioni di partecipazione ai bandi per il reclutamento di ricercatori a TD
di tipo B rispettose di professionalità ed esperienza.
Per il personale docente e ricercatore l’Università, come luogo di lavoro, deve essere centro di diffusione di
cultura, rapporti inter-culturali, ricerca di qualità e innovazione continua. La massiccia riduzione di
personale docente e ricercatore subita a seguito dei tagli nei finanziamenti ministeriali negli ultimi anni
deve essere bilanciata da un nuovo programma di assunzioni e di progressioni di carriera. I Dipartimenti
svolgeranno un ruolo cruciale nelle scelte relative al reclutamento e agli avanzamenti di carriera, entro una
prospettiva federale che vuol dire fare sistema fra strutture diverse che devono essere in stretta
interazione ed operare sinergicamente per il bene comune e per la crescita dell’Ateneo nel suo insieme.
Non deve essere trascurato il bilanciamento delle numerosissime aree tematiche alle quali afferiscono
ricercatori e docenti; sarà indispensabile definire modalità di perequazione e anche di investimento in nodi
di competenza identificati come strategici, mantenendo i principi cardine della trasparenza, della
partecipazione e della valutazione nei processi di distribuzione delle risorse. L’attenzione verso le
componente precaria dei ricercatori deve essere massima, come per i ricercatori a tempo indeterminato
improvvidamente messi ad esaurimento dall’ultima riforma. L’ingresso stabile nella fascia dei professori
associati deve essere un obiettivo sostenibile e accessibile per i capaci e meritevoli, anche dopo la
cessazione delle politiche di incentivazione governative. Anche la progressione di carriera verso la prima
fascia dovrà tornare a essere una meta raggiungibile e non chimerica come è adesso un po’ in tutto il
Paese. A tutti coloro che hanno conseguito un’abilitazione nazionale devono essere date risposte chiare e
non casuali, per indirizzare il loro futuro nella maniera più opportuna e utile anche per la crescita e il
progresso complessivo dell’Ateneo.
I GRAPPOLI DI LINEE STRATEGICHE
Le strategie di Ateneo indicano percorsi di scelte e realizzazioni, volte a una traduzione in sequenze di
progetti operativi che influenzino e facilitino, da subito e oltre il 2015, il movimento del sistema complesso
verso gli obiettivi.
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La definizione di strategie specifiche è un processo di costruzione in divenire a cui sono chiamati a
contribuire tutti coloro che condividono questa visione dell’Università pubblica in movimento. Le strategie
specifiche prendono la forma di progetti concreti entro le appropriate sedi di governo e amministrazione
dell’Ateneo.
Ciò che può essere ragionevolmente illustrato in un documento programmatico è l’architettura strategica,
fatta di grandi grappoli di linee strategiche. L’architettura che propongo è basata su tre grandi grappoli che
investono i settori prioritari di intervento: Indirizzo, Cantieri, Smart Hub.
Il lettore potrà trovare nelle schede di approfondimento che seguono, gli elementi che più lo riguardano o
lo interessano. Anticipiamo i titoli e gli incroci con gli obiettivi.
INDIRIZZO
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Assetto federale e metodi partecipati e trasparenti per strategie di ateneo
Professionalità e cultura di progetto nell’amministrazione
Controllo di bilancio per sostenibilità delle strategie e supporto legale dell’università
Dialogo inter-istituzionale
Sistema sanitario, integrazione e salvaguardia della specificità universitaria
CANTIERE
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
Formazione, innovazione didattica, costi standard e diritto allo studio
Ricerca per l’eccellenza del sapere, la diffusione culturale, l’innovazione
III Missione come valorizzazione continua e sostenibile di formazione e ricerca
Internazionalizzazione per il confronto, la cooperazione, l’accoglienza
SMART HUB
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Accelerazione dell’innovatività e della qualità con servizi digitali personalizzati e aperti
Comunicazione costruttiva e reti sociali
Strategie normative per processi amministrativi snelli e sicuri
Un Ateneo metropolitano multi-campus: progetto da completare
Le schede che seguono hanno in premessa, ognuna, il riferimento a una o più delle prospettive da realizzare
che traducono in termini concreti gli obiettivi generali proposti nella sezione precedente.
La tabella qui riportata anticipa in termini sintetici gli incroci fra linee strategiche e obiettivi.
Contributi strategici agli obiettivi generali
Attrarre e
competere
Innovazione &
cultura
Riconoscere e
integrare
diversità
Sostenibilità e
autorevolezza
Governare la
complessità
INDIRIZZO
CANTIERE
SMART HUB
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Indirizzo
Assetto federale e metodi partecipati e trasparenti per strategie di ateneo
Prospettive da realizzare
da VIVERE E DIFFONDERE INNOVAZIONE E CULTURA
-
aiutare chi lavora nell'Università, in ogni settore, ad affrontare il cambiamento e l'innovazione in modo
sostenibile
da RICONOSCERE E INTEGRARE LE DIVERSITÀ
- aggiustare e snellire i sistemi di valutazione e di distribuzione delle risorse integrando nel sistema
metodologie che consentano decisioni strategiche qualitative.
da GOVERNARE LA COMPLESSITÀ
- definire il piano strategico dell’Ateneo 2016-2018 mediante il confronto tra organi di indirizzo politico e
Dipartimenti e il conseguente mandato a livello gestionale;
- promuovere aggiustamenti mirati dello Statuto di Ateneo sulla base di un riscontro puntuale delle
esigenze di efficienza ed efficacia nell’azione politica e nelle attività di strutture e personale
-
rivedere i regolamenti specifici a favore di linee guida adattabili e monitorabili e di un responsabile
esercizio delle prerogative dell’autonomia
- promuovere confronto per obiettivi con le rappresentanze del personale
UNIFI è un sistema complesso che deve poter contare sull’autonomo contributo dei suoi docenti e
ricercatori; sulla collaborazione del personale tecnico-amministrativo coinvolto anche in termini di sviluppo
professionale e progettualità; sul confronto e la partecipazione dei suoi principali interlocutori, cioè gli
studenti che nell’Università vivono e cercano non solo la loro formazione curricolare ma anche reti sociali,
culturali, politiche; sul confronto con altri portatori di interessi specifici cioè le famiglie, le imprese, gli enti
terzi, istituzioni e comunità scientifiche esterne.
Questa è l’Università in cui sono stata studentessa prima e ricercatrice poi; questo è il modo in cui intendo
la “governance”: un sentiero di confronti, consensi, indirizzi e scelte, fra organi centrali, unità operative di
docenti e ricercatori, tecnostrutture, popolazioni studentesche, altri partner.
La “governance” può essere interpretata con vari stili; occorre dunque definire indirizzi strategici su tre
livelli di architettura:
a) Rapporti fra strutture centrali e strutture dipartimentali. I dipartimenti devono essere rafforzati ed
aiutati a sviluppare in pieno propri obiettivi e strategie, oltre a presidiare l’identità e l’alto livello delle loro
specifiche aree formative, scientifiche, culturali e dell’innovazione, nonché le capacità di rete a livello
nazionale e internazionale. Tali strategie e identità vanno federate nell’ambito delle strategie e dell’identità
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
di Ateneo che, presentandosi come una “squadra di campioni”, acquista forza e capacità di movimento che
non avrebbe con un’organizzazione di puro servizio a strutture indipendenti.
A livello operativo, oltre ai servizi generali quali bilancio, patrimonio, risorse umane, affari legali, vi sono
funzioni specialistiche che possono essere più utilmente collocate a livello centrale, sia per favorire il
coordinamento progettuale delle iniziative dipartimentali su grandi tematiche trasversali, sia perché
l’ambito dei singoli dipartimenti può essere troppo piccolo per assicurare livelli di servizio professionale
senza costi eccessivi. D’altra parte, è possibile prevedere l’estensione di alcune aree di delega ai
Dipartimenti su contratti e progetti che richiedono la firma del legale rappresentante dell’Università.
Le funzioni di sistema devono essere delimitate secondo criteri di efficienza ed efficacia, adeguatamente
collegate alle attività dei Dipartimenti, non condizionate dalle logiche inerziali delle burocrazie, e
sottoposte a valutazione di qualità su risultati e produttività. La recente riorganizzazione delle aree
dirigenziali e la funzionalizzazione di centri e strutture di servizio di ateneo sono un primo passo in questa
direzione.
Rimane cruciale un’attenta valutazione strategica e operativa del bilanciamento e del collegamento delle
attività, professionalità e responsabilità (comprese le deleghe) fra strutture centrali e dipartimentali nei
servizi per formazione, ricerca, terza missione, internazionalizzazione. Competenze specialistiche presenti
in ambiti scientifici e culturali di singoli dipartimenti possono essere opportunamente valorizzate anche in
prospettiva sistemica e collegate all’attività di strutture di servizio di ateneo. La redistribuzione di risorse
finanziarie e tecniche a beneficio di aree economicamente deboli, entro e fra i dipartimenti, deve essere
oggetto di valutazioni esplicite e agganciata a risultati condivisi e monitorabili.
Occorre costruire un presidio centrale di governo dell’ateneo per guidare l’insieme di questi processi, che
operi in collaborazione con l’Amministrazione e il Nucleo di Valutazione e includa il coordinamento delle
politiche per l'ottimizzazione dei finanziamenti ministeriali. Tale presidio dovrà occuparsi pertanto della
progettazione strategica e delle metodologie partecipative e farsi carico dell’elaborazione di scenari e
proposte di scelte strategiche su aree di competizione nodali per l’Ateneo. Oggetto primario di tale
presidio, nell’ambito degli obiettivi generali di questo Programma, sarà il supporto agli Organi di Ateneo per
la costruzione e la realizzazione dei Piani Strategici 2016-2018 e 2019-2021.
b) Dipartimenti e Scuole. Occorre procedere a una valutazione della configurazione dei Dipartimenti e dei
rapporti con le Scuole alla luce dell’esperienza triennale, senza stravolgimenti, ma con apertura ad alcuni
aggiustamenti. Variazioni nella composizione dei Dipartimenti (fusioni, redistribuzione di SSD, ecc.)
dovranno avere chiare basi scientifiche e prospettive formative e culturali. Al Collegio dei Direttori di
Dipartimento spetterà predisporre un parere obbligatorio sulle modalità di ripartizione delle risorse e della
programmazione per il reclutamento del personale docente. Le Scuole dovranno consolidare la funzione di
coordinamento dell’offerta formativa dei Corsi di studio, nell’ambito delle prospettive strategiche, delle
funzioni gestionali e della programmazione delle risorse per la didattica deliberate dai Dipartimenti.
c) Organi di governo di Ateneo. Occorre una valutazione sugli assetti raggiunti con la riorganizzazione che
ha fatto seguito alla L. 240/2010, considerando la possibilità di aumentare la rappresentanza dei
Dipartimenti entro il Senato Accademico; di distinguere più estesamente gli ambiti deliberativi di Rettore,
Senato Accademico e Consiglio di Amministrazione pur mantenendo un forte collegamento conoscitivo fra
gli Organi; di vedere nel Senato Accademico l’organo fondamentale di promozione dell’assetto federale
dell’Ateneo; di dare spazio al Consiglio di Amministrazione per svolgere le sue funzioni di discussione e
approvazione degli indirizzi strategici dell’Ateneo; di definire ruoli di indirizzo di membri di SA e CDA entro
comitati accademici o inter-istituzionali.
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
Il Rettore si doterà di un governo basato su incarichi di prorettore e delegati conferiti a colleghi di alto
profilo scientifico che aderiscano al Programma e siano dotati di adeguate competenze specifiche, forte
senso istituzionale, capacità di impegno intenso e duraturo. L’articolazione fondamentale di deleghe
distinte prevede (pur con possibilità di aggiustamenti):
1) Formazione (studenti, innovazione didattica e diritto allo studio)
2) Ricerca (per l’eccellenza del sapere, la diffusione culturale, l’innovazione)
3) III Missione (valorizzazione continua e sostenibile di formazione e ricerca)
4) Internazionalizzazione (per il confronto, la cooperazione, l’accoglienza)
5) Realizzazione del Programma e progettazione strategica (metodologie valutative e partecipative)
6) Promozione della cultura di progetto e relazioni con il personale tecnico-amministrativo
7) Controllo di bilancio e finanziamenti per sostenibilità delle strategie
8) Rapporti con i sistemi territoriali e dialogo inter-istituzionale
9) Accelerazione dell’innovazione e università digitale
10) Comunicazione e reti sociali
11) Strategie normative (per processi amministrativi snelli e sicuri) e contenzioso
12) Strategie del patrimonio per l’Ateneo metropolitano multi-campus.
L’incarico primario dei prorettori è la traduzione delle linee strategiche connesse alle loro deleghe.
I Direttori di Dipartimento dell’Area Biomedica, tutti rappresentati nel Comitato della Scuola della Salute
Umana (COSSUM), devono sostenere il Rettore nelle strategie su sistema sanitario, integrazione e
salvaguardia della specificità universitaria, in collaborazione con una commissione del CdA.
Altre deleghe distinte, ma informate da principi analoghi di competenza, responsabilità e impegno,
riguarderanno le responsabilità accademiche presso i Centri di servizi di Ateneo, le partecipate quali
Fondazione per la Ricerca e l’Innovazione e PIN, il DIPINT, altri comitati e commissioni rilevanti per le
strategie di Ateneo.
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Professionalità e cultura di progetto nell’amministrazione
Prospettive da realizzare
da ATTRARRE e COMPETERE
- costruire solide opportunità di progressione di carriera; allargare il reclutamento di giovani ricercatori,
anche dall’estero, su progetti di eccellenza
da VIVERE E DIFFONDERE INNOVAZIONE E CULTURA
- aiutare chi lavora nell'Università, in ogni settore, ad affrontare il cambiamento e l'innovazione in modo
sostenibile;
da GOVERNARE LA COMPLESSITÀ
- promuovere aggiustamenti mirati dello Statuto di Ateneo sulla base di un riscontro puntuale con le
esigenze di efficienza ed efficacia nell’azione politica e nelle attività di strutture e personale;
- potenziare formazione e qualificazione professionale del personale; adattare gli strumenti operativi per
rendere sostenibile, proficuo e gratificante il lavoro quotidiano;
- estendere e approfondire il supporto informatico e alla comunicazione per didattica, ricerca, valutazione
e per attività gestionali-amministrative;
- promuovere confronto per obiettivi con le rappresentanze del personale.
La prossimità, in qualità di ricercatore e docente prima e di prorettore dopo, con il mondo del personale
tecnico-amministrativo, mi ha permesso di acquisire consapevolezza di una realtà ricca anche se spesso in
difficoltà. Occorre quindi prestarvi grande attenzione secondo pochi ma fondamentali principi:
-
dare voce ed evidenza alle professionalità presenti in Ateneo;
valorizzare le competenze anche in vista della crescita professionale;
realizzare pari opportunità;
coinvolgere il personale e le rappresentanze in progetti di miglioramento e innovazione nelle
funzioni di servizio dell’ateneo;
in definitiva, promuovere e mantenere un sistema di relazione con il personale che consenta di monitorare
i bisogni legati all’organizzazione della struttura tecnico-amministrativa, parte essenziale e strategica del
buon funzionamento dell’Ateneo.
In questo senso, non si può prescindere da un’organizzazione del lavoro costruita per progetto, inteso
come declinazione operativa delle linee strategiche e quindi progettuali di Ateneo. Tutto il personale infatti
è chiamato a far parte, ognuno sulla base delle proprie competenze, della filiera amministrativa che di fatto
realizza, trasformandola in prodotto e servizio all’utenza interna ed esterna, la missione strategica di
Ateneo.
Lungi quindi dall’essere parte del meccanismo impersonale di una sterile catena di montaggio, il collega
tecnico-amministrativo diventa così parte attiva e creativa dei processi strategici dell’Ateneo.
Un processo di cambiamento culturale è in atto: l’emergere, fra tante inerzie e contraddizioni, della
consapevolezza del ruolo chiave del personale che si occupa della gestione dell’attività amministrativa,
contabile e finanziaria, nonché delle competenze tecnico-scientifiche indispensabili al funzionamento di
infrastrutture e laboratori di ricerca e didattici e di servizi assistenziali in stretto contatto con studenti,
ricercatori in formazione, docenti e pazienti.
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
Le nuove assunzioni e le promozioni di carriera dovranno essere articolate in un progetto per la gestione
del pregresso (graduatorie aperte, contratti a termine) e uno per la programmazione futura, in condivisione
con la Direzione Generale e le Rappresentanze sindacali.
Sul piano della valorizzazione della professionalità va oramai considerata come attuabile l’ipotesi di una
partecipazione attiva da parte del personale tecnico alla attività scientifica all’interno dei progetti di ricerca
e/o di trasferimento delle conoscenze, anche con ruoli di responsabilità. La produzione scientifica di tecnici
e tecnologi, introdotti dalla legge 240/2010, e dei collaboratori linguistici troverà spazio nel repository di
Ateneo, IRIS, e nella sua interfaccia pubblica, FLORE.
Ho raccolto in questi giorni segnali di una grande apertura a un confronto pacato e ordinato. Ho ricevuto e
dato la disponibilità a lavorare insieme al Direttore Generale e alle Rappresentanze sindacali per giungere a
soluzioni condivise su alcuni punti che mi sono stati sollevati: conoscenza e compartecipazione al lavoro
degli organi di governo; continuità delle varie forme di progressione economica; posizioni di responsabilità
che valorizzino le professionalità esistenti in particolare su funzioni chiave per le missioni fondamentali di
formazione, ricerca, terza missione, internazionalizzazione.
Una particolare attenzione va dedicata ai servizi di supporto e sociali (asili nido, benefit socio-sanitari e
assicurativi), alle esigenze e alla valorizzazione del personale diversamente abile, al benessere e alla
sicurezza lavorativa del personale di front office dell’Ateneo. Infine, va analizzata con attenzione la
situazione complessa e le esigenze derivanti dalla missione specifica del personale tecnico-amministrativo
funzionalmente assegnato alle Aziende Ospedaliero-Universitarie Careggi e Meyer.
Fra i tanti ruoli presenti in Ateneo, che meritano attenzione, richiamo per esemplificazione quello del
personale Bibliotecario. La premessa è che le Biblioteche, insieme ad altri centri quali il Museo di Storia
Naturale e la FUP, sedi di patrimonio culturale e di specifiche funzioni di servizio alla didattica e alla ricerca,
costituiscono una fondamentale infrastruttura di confronto culturale e divulgazione dell’Ateneo, e questo
carattere dovrà essere potenziato con progetti che coinvolgano insieme responsabili accademici e
personale tecnico amministrativo.
Il personale Bibliotecario ha competenza e attitudine, ma necessita di essere reintegrato per mantenere ed
ampliare l’orario di apertura, con la copertura dei vuoti di organico determinati dai pensionamenti,
incentivazione delle turnazioni del personale delle biblioteche per estendere l’orario di apertura e di
erogazione dei servizi. I provvedimenti per rendere effettivi gli accorpamenti delle biblioteche devono
avere priorità al fine di ottimizzare risorse e umane e qualità del lavoro eventualmente diversificando le
regole di frequenza fra biblioteche con testi di grande valore (specifiche ad esempio dell’area umanistica e
delle scienze sociali), da quelle fruibili in modo meno controllato.
In generale i risultati dei processi e dei progetti, il cui valore dipende anche dal coinvolgimento e dalla
partecipazione attiva e creativa da parte del personale tecnico amministrativo, devono essere misurati e
valutati con metodologie adeguate e, in caso di raggiungimento degli obiettivi, premiati.
Il mio essere donna e madre, prima di essere ricercatore, mi consente di comprendere quanto sia preziosa
la capacità di fronteggiare difficoltà ed emergenze propria dell’approccio femminile. È un valore su cui
punto fermamente; in particolare pensando a forme alternative di lavoro e di supporto sociale finora
nemmeno prese in considerazione, quali il telelavoro, voucher per baby-sitter, orari differenti che
consentano di conciliare i ritmi familiari con quelli lavorativi, e che permettano di contribuire attivamente
all’attività quotidiana dell’ateneo in momenti di difficoltà di spostamento casa-lavoro. Anche questa è
cultura di processo e di progetto.
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
Controllo di bilancio per sostenibilità delle strategie
Prospettive da realizzare
da ATTRARRE e COMPETERE
- costruire solide opportunità di progressione di carriera; allargare il reclutamento di giovani ricercatori,
anche dall’estero, su progetti di eccellenza;
da CONSOLIDARE SOSTENIBILITÀ E AUTOREVOLEZZA
- mantenere le quote di finanziamento statale ordinario; espandere i finanziamenti e le entrate su
progetti di alta formazione, ricerca e innovazione a livello nazionale e internazionale;
-
utilizzare coordinamento e comunicazione di sistema per rafforzare la capacità dell’Ateneo di
confrontarsi autorevolmente con enti esterni in merito a grandi progetti di ordine sociale, sanitario,
culturale, economico e territoriale.
La politica di bilancio prudenziale degli ultimi anni ha consentito di costruire una prospettiva solida, volàno
per iniziative del sessennio 2015-2021 mirate a innalzare gli standard della ricerca e didattica, ampliarne gli
orizzonti e accrescerne le risorse. Il raggiungimento dell’equilibrio di bilancio e la presenza di risorse
disponibili per realizzare quanto sopra derivano da dismissioni e razionalizzazioni patrimoniali, tra le quali si
ricorda la drastica riduzione degli affitti, e soprattutto la significativa riduzione delle risorse umane –
docenti, ricercatori e personale TA – che da un livello percentualmente maggiore paragonato ad atenei di
dimensioni simili, rispetto al numero di studenti, si è gradualmente assestato. Da alcuni anni a questa parte,
il rapporto studenti/docenti è pressoché stabile intorno a 28; ulteriori diminuzioni delle risorse umane
rischierebbero di innescare una spirale di regresso con riduzioni delle quote di finanziamento ministeriale e
dei finanziamenti da altri progetti. Al contrario, una politica di rilancio è parte integrante dei motivi della
mia candidatura.
Il blocco del turnover è terminato per l’Ateneo e una meditata, armonizzata ma decisa azione di
reclutamento, in particolare di Ricercatori a Tempo Determinato di tipo B e di progressione in ruolo va
attuata di concerto con la realizzazione del piano strategico di Ateneo e con una costante attenzione ai
criteri premiali del FFO, migliorando l’esperienza maturata negli ultimi anni. Questo è ancor più vero in
considerazione della disomogenea diminuzione delle risorse umane, che è risultata spesso non correlata
con le necessità didattiche, per il ruolo docente e ricercatore, e alle esigenze di funzionamento dei servizi
per il personale amministrativo e tecnico.
La politica di investimenti va estesa alla definizione del patrimonio edilizio, in termini di acquisizioni,
dismissioni e manutenzione, un politica attenta che renda l’Ateneo proprietario degli edifici di cui ha
necessità permanente e imprescindibile, che limiti la dispersione sul territorio in particolare nell’ambito
dello stesso Dipartimento e preveda/programmi le necessità didattiche dei prossimi anni, per numero e
dimensioni del CdS. Su questo punto si rimanda anche alla scheda “Un Ateneo metropolitano multi-campus:
progetto da completare”.
È necessario migliorare la capacità di monitoraggio del progressivo formarsi del risultato di bilancio;
l’incertezza sull’entità del FFO porta inevitabilmente a stimare al ribasso ricavi e in rialzo i costi, in via
prudenziale. Il monitoraggio può consentire sia ulteriori economie basate su innovazione nei processi e più
efficace controllo di gestione, sia forme di assestamento per impiegare gli avanzi emergenti, in contabilità
economica, limitando l’incremento del patrimonio netto. Gli avanzi potranno essere destinati a
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
investimenti su snodi essenziali quali valorizzazione del personale (professionalità, incentivazione,
trattamento accessorio), politiche di sostenibilità ambientale (risparmio energetico, acquisti, mobilità e
rifiuti), e in generale implementazione della strategia “Smart Hub”, che contiene una forte spinta innovativa
nell’ambito dei servizi agli studenti.
Il supporto al reperimento di entrate extra-FFO sia pubbliche (bandi competitivi nazionali e comunitari, dal
sistema sanitario) sia private (ricerca convenzionata, entrate dalla didattica extra-curriculare) è mirato ad
aumentare le risorse per ricerca e formazione per i Dipartimenti. Il prelievo di Ateneo è stato ridotto per
queste voci nel 2014-15 e l’obiettivo è dare continuità a una politica di basso prelievo. Il prelievo,
soprattutto se sostenuto in assoluto da un aumento delle attività svolte contribuirà insieme ad altre fonti
interne ed esterne allo sviluppo dei servizi stessi, al finanziamento dei bandi di ateneo (ex-60%,
cofinanziamento assegni, dottorato), a progetti speciali nel campo della didattica (tutor, borse di merito) e
della ricerca (bandi su progetti strategici per ricerca di base; scavi archeologici), sulla scorta di quanto
attuato nel 2014-15.
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
Dialogo inter-istituzionale e rapporti col sistema territoriale
Prospettive da realizzare collegate
da CONSOLIDARE SOSTENIBILITÀ E AUTOREVOLEZZA
- rafforzare la riconoscibilità locale e internazionale di forti aree di ricerca e innovazione in tutti i
dipartimenti, il valore del senso di appartenenza della comunità studentesca, la comunicazione
dell’identità dell’Ateneo entro la varietà delle sue attività e delle sue anime
- utilizzare coordinamento e comunicazione di sistema per rafforzare la capacità dell’Ateneo di
confrontarsi autorevolmente con enti esterni in merito a grandi progetti di ordine sociale, sanitario,
culturale, economico e territoriale
da GOVERNARE LA COMPLESSITÀ
- estendere e approfondire il supporto informatico e alla comunicazione per didattica, ricerca, valutazione
e per attività gestionali-amministrative
L’Università di Firenze contribuisce ai processi della società come presidio di civiltà e motore di progresso
sociale ed economico.
Questo ruolo si associa a quello di grande nodo di reti sociali aperte e dinamiche, l’attivazione di
moltiplicatori economici nei territori di insediamento con la sua grande comunità di personale, studenti,
collaboratori, colleghi e visitatori per convegni e altro, e anche coi suoi rilevanti patrimoni tecnici - edilizi e
culturali.
Gli effetti si estendono a distanza, sono continui e intensi nei territori di insediamento, cioè in Toscana e in
particolare nella città metropolitana fiorentina e nelle province vicine. Qui l’Università deve trovare anche
la conciliazione con le proprie esigenze logistiche, di servizi di diritto alla studio, accoglienza e mobilità degli
studenti, di facilitazione o cofinanziamento per investimenti infrastrutturali.
Infine l’Università può e deve giocare un ruolo di attore fondamentale, col sistema delle proprie
competenze di formazione, ricerca e innovazione, nel contributo alle istituzioni ed enti del territorio
impegnati in progetti e politiche di sviluppo e sostenibilità di tipo economico, socio-culturale, giudiziario,
sanitario, ambientale, energetico, della mobilità, ecc.
Ruoli ed esigenze come sopra richiamati richiedono di rafforzare entro il governo di Ateneo forme e
strumenti di approccio al Dialogo inter-istituzionale.
Le forme devono essere caratterizzate da:
-
approccio alle collaborazione negli ambiti sopra richiamati (vedi anche scheda III missione), fuori da
pratiche spartitorie localistiche o individuali;
ascolto di consigli e sollecitazioni da soggetti esterni per migliorare pratiche e performance, ma
ferma e costante richiesta di disponibilità a interlocutori esterni di rivolgersi a UNIFI come sistema;
costanti rapporti con Enti locali e Pubblica sicurezza su temi di ordine e prevenzione di illegalità;
rafforzamento della rete con altre università toscane e nazionali ed organismi della ricerca
pubblica, rifuggendo da soluzioni semplicistiche (es. Università della Toscana);
apertura di un confronto più ampio con altre accademie italiane e straniere presenti nel territorio;
attenzione specifica ai temi del sistema sanitario regionale (vedi scheda sanità);
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-
supporto a infrastrutture di ricerca europee a guida toscana (vedi scheda ricerca);
gestione sistematica di criticità in rapporti territoriali (come es. aeroporto) e di opportunità legate
alla visione multi-campus (vedi scheda), col solido fondamento della tutela di investimenti pubblici.
Gli strumenti vanno sviluppati a partire dall’azione di un prorettore con delega specifica, che si avvarrà in
un primo momento di competenze e risorse presenti in alcuni Centri di ateneo e Dipartimenti.
Il ruolo del Rettore direttamente e tramite la CRUI dovrà essere visibile nei rapporti con MiUR e ANVUR
sugli aspetti che hanno ricadute in termini di finanziamento e funzionamento dell’Ateneo e in generale su
tutto ciò che incide sull’autonomia dell’Università.
Specifica attenzione riserverò al tema della valutazione, anche in virtù dell’esperienza internazionale e di
Presidente del Nucleo di Valutazione dell’Università di Roma La Sapienza. La prolissa procedura di
misurazione dell’attività dei dipartimenti nella SUA-RD e l’iter ripetitivo di accreditamento dei dottorati,
solo per fare due esempi recenti, devono essere rivisti alla luce delle migliori pratiche internazionali.
Particolare preoccupazione destano, infine, ulteriori recenti disposizioni in merito a vincoli concernenti il
turnover del personale tecnico-amministrativo, segnale di una disattenzione politica al crescente disagio
dell’Università anche su fronti diversi da quello pur gravissimo della riduzione del finanziamento statale al
funzionamento e alla ricerca.
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Sistema sanitario, integrazione e salvaguardia della specificità universitaria
Prospettive da realizzare
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- aiutare chi lavora nell'Università, in ogni settore, ad affrontare il cambiamento e l'innovazione in modo
sostenibile;
da RICONOSCERE E INTEGRARE LE DIVERSITÀ
- aggiustare e snellire i sistemi di valutazione e di distribuzione delle risorse integrando nel sistema
metodologie che consentano decisioni strategiche qualitative.
da CONSOLIDARE SOSTENIBILITA’ E AUTOREVOLEZZA
- mantenere le quote di finanziamento statale ordinario; espandere i finanziamenti e le entrate su
progetti di alta formazione, ricerca e innovazione a livello nazionale e internazionale;
- utilizzare coordinamento e comunicazione di sistema per rafforzare la capacità dell’Ateneo di
confrontarsi autorevolmente con enti esterni in merito a grandi progetti di ordine sociale, sanitario,
culturale, economico e territoriale.
da GOVERNARE LA COMPLESSITÀ
- definire il piano strategico dell’Ateneo 2016-2018 mediante il confronto tra organi di indirizzo politico e
Dipartimenti e definire di conseguenza il mandato a livello gestionale;
- promuovere aggiustamenti mirati dello Statuto di Ateneo sulla base di un riscontro puntuale delle
esigenze di efficienza ed efficacia nell’azione politica e nelle attività di strutture e personale;
- promuovere confronto per obiettivi con le rappresentanze del personale.
L’attività clinica e preclinica dell’area biomedica è una risorsa per l’Università di Firenze, per il Servizio
Sanitario Regionale (SSR) e per il territorio di riferimento. L’importanza di tale risorsa anche nel contesto
italiano è stata dimostrata anche dalla VQR nazionale, che ha evidenziato l’alto e diffuso livello qualitativo
che caratterizza la ricerca clinica e biomedica svolta in UNIFI. L’attività di ricerca di UNIFI e il suo alto livello
qualificano le attività assistenziali e didattiche svolte nella Aziende Ospedaliero-Universitarie (AOU)
fiorentine, contribuendo in maniera determinante alla loro alta attrattività e competitività dimostrata negli
ultimi anni.
Come Rettore, avrò tra i miei compiti quello di sostenere e tutelare tali risorse, indicandone modalità di
sviluppo e necessità per garantirne crescita culturale scientifica e tecnologica, di concerto con la Regione
Toscana. Tuttavia affinché UNIFI possa svolgere pienamente la sua missione anche in ambito assistenziale,
sarà fondamentale un supporto adeguato da parte del SSR e del territorio di riferimento. Ritengo che
compito del Rettore e del governo dell’Ateneo sia quello di sviluppare e mantenere nel tempo accordi con
le Istituzioni sanitarie locali adeguati a tal fine.
La missione delle Università in campo sanitario è stata definita da decenni dalla legislazione nazionale.
Questa consiste in un’attività assistenziale da perseguirsi insieme a quella di didattica e di ricerca. La
normativa esistente inoltre stabilisce che il principio caratterizzante dell’attività del personale universitario
interessato è l’inscindibilità delle tre funzioni e la persistenza della dipendenza del docente/ricercatore
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universitario dal proprio ordinamento anche quando impegnato nelle attività assistenziali, per cui nello
svolgimento di queste attività il rapporto con l’ordinamento ospedaliero è esclusivamente funzionale.
I compiti assistenziali dell’Università possono essere modernamente declinati come segue:
•
ricerca clinica, rafforzata dalla collaborazione con la ricerca preclinica, caratteristica esclusiva
dell’Università;
•
formazione pre- e post-laurea di personale medico, infermieristico e delle professioni sanitarie;
•
trasferimento rapido dell’innovazione biomedica all’assistenza, alla formazione e allo sviluppo
industriale;
•
diffusione e trasmissione di una cultura che incoraggi e sostenga capacità di critica e indipendenza di
pensiero, necessarie per interpretare senza condizionamenti i risultati della ricerca, per una rapida
selezione e trasferimento all’attività assistenziale delle innovazioni, e per gestire appropriatamente i
conflitti di interesse potenziali intrinseci nella ricerca clinica “profit”.
L’Università ha quindi il compito di fungere da catalizzatore, promotore e guida della ricerca, formazione e
innovazione anche per il sistema sanitario, che di per sé non possiede strumenti organizzativi e culturali
finalizzati a tali obiettivi (a Firenze, solo una parte minima della produzione scientifica in campo biomedico
proviene da gruppi di ricerca non universitari). Questi invece possono naturalmente essere perseguiti al
meglio grazie alla sinergia, all’integrazione e alla collaborazione tra SSR e l’Università che vogliamo. Ritengo
pertanto necessaria anche una decisa azione informativa e formativa sull’attività assistenziale di UNIFI
verso i cittadini e le loro rappresentanze politiche e sindacali, nella consapevolezza che la missione
assistenziale svolta da UNIFI assume anche un importante valore sociale. Infatti è interesse primario dei
cittadini, specialmente quelli appartenenti alle fasce più deboli, la prossimità con una sanità moderna e
aperta all’innovazione, come solo il rapporto con l’Università garantisce.
La storia recente insegna che il perseguimento di un’integrazione virtuosa tra l’ordinamento universitario e
quello del SSR non è stato e non è privo di criticità, conseguenti ai numerosi vuoti normativi e in parte
attenuate dai Protocolli d’Intesa regionali e dalla predisposizione di Statuti Aziendali delle AOU (gli Atti)
condivisi a tutti i livelli di governo dell’Università e dalle rappresentanze sindacali universitarie mediche.
Tali criticità tuttavia sono riemerse dopo l’introduzione della nuova governance universitaria prevista dalla
legge 240 del 2010, che ha abolito le vecchie Facoltà e con queste anche il ruolo che di fatto la Facoltà di
Medicina svolgeva nei rapporti con il SSR. A Firenze, la Facoltà è stata sostituita da cinque Dipartimenti i cui
compiti assistenziali sono ambiguamente definiti dalla nuova normativa e il cui stesso numero ne ha
frammentato l’unità di fini e l’efficacia di indirizzo strategico.
Negli ultimi anni si è assistito, infatti, a un indebolimento a livello nazionale dell’iniziativa e della forza
negoziale dell’Università italiana nel sostenere le proprie missioni istituzionali legate all’assistenza e quelle
dei propri docenti/ricercatori nei confronti di interessi – spesso contrastanti - presenti nel SSN-SSR. A
Firenze l’attività clinica universitaria è resa ancor più complessa dall’interfacciamento con due Aziende
Ospedaliero Universitarie, Careggi e Meyer, diverse per dimensioni e missione. La perdita di risorse umane,
potere di indirizzo e spazi in tali AOU sta delineando un ridimensionamento drastico delle capacità di UNIFI
di svolgere adeguatamente le proprie missioni e quindi anche della possibilità dei docenti/ricercatori
universitari, in particolare i più giovani, di costruirsi la propria carriera con gli strumenti della produzione
scientifica di alto livello.
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
In tale contesto già critico, gli iscritti ai Corsi di Studio a ciclo unico in Medicina e Chirurgia e Odontoiatria
sono aumentati, le risorse per la didattica e per le ricerca clinica sono state ridotte e Corsi e scuole di
specializzazione riorganizzati.
Si aggiungano alcune circostanze che richiedono un’adeguata e condivisa riflessione:
- il ruolo assunto nei rapporti con le AOU da parte di un Comitato Consultivo della Scuola di Scienze della
Salute Umana (COSSUM), deputato a esprimere pareri e proposte in ordine alle attività e agli atti di
competenza del Rettore relativi al concerto con la Regione Toscana, rivelatosi insufficiente rispetto al
complesso compito che deve svolgere;
- una modifica dell’Atto Aziendale di AOU Careggi, maturato in una fase di riorganizzazione dell’Ateneo, che
ha acuito le difficoltà preesistenti e ne ha create di nuove (ad esempio introducendo la previsione che il
Dipartimento Inter-istituzionale, che per anni ha svolto compiti amministrativi essenziali per l’area
biomedica, possa diventare un Dipartimento ad attività Integrata dell’Azienda Careggi, DAI, sotto il diretto
controllo della Direzione Generale aziendale);
- l’interpretazione della dipendenza funzionale dall’AOU dei docenti/ricercatori con attività assistenziale
come premessa all’assoggettamento a norme proprie dell’ordinamento ospedaliero, che possono costituire
un potenziale vulnus allo svolgimento di attività di ricerca e trasferimento proprie dei docenti/ricercatori
universitari;
- la normativa nazionale sulle scuole di specializzazione di area medica, che con l’introduzione del
cosiddetto “doppio binario” di formazione rischia di svuotarne finalità e contenuti.
In conclusione nell’Università di Firenze si è venuta a creare una “questione medica e assistenziale” che
richiede una proposta specifica e incisiva.
Il modello toscano di integrazione tra Università e SSR non è in discussione, ma almeno a Firenze è
necessaria una messa a punto delle sue modalità, soprattutto nel contesto di una normativa sanitaria
regionale recentemente rinnovata con la Legge del Marzo 2015. Nella volontà e necessità di una stretta
collaborazione con le AOU di riferimento, Careggi e Meyer, e nel rispetto della sostenibilità economica del
sistema, va riaffermata la centralità dell’Università nella formazione e nella ricerca e la loro inscindibilità
dall’assistenza, impedendo che prevalga una logica aziendalista puramente ospedaliera.
Per un aggiornamento del modello organizzativo assistenziale delle AOU di riferimento dell’Università di
Firenze, la mia attenzione si focalizzerà prioritariamente:
•
sulla valutazione congiunta delle tre missioni universitarie, anche in relazione alle risorse disponibili, e
la conseguente valorizzazione dei più brillanti fra i docenti e ricercatori che svolgono le attività
assistenziali, attraverso il reclutamento e la progressione nei ruoli universitari;
•
su un’organizzazione assistenziale che sia funzionale anche alle missioni universitarie e che permetta di
ampliare gli spazi per l’innovazione (sperimentazioni cliniche) e l’internazionalizzazione (nella didattica
multilinguistica; in percorsi innovativi di MD/PhD, nell’attrazione di studenti stranieri; nella
cooperazione; negli scambi di studenti e docenti; nella collaborazione a iniziative come Meyer Health
campus).
Come Rettore, mi impegnerò quindi affinché nelle AOU di riferimento sia garantita un’attività assistenziale
che:
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
•
permetta uno stretto legame con l’attività di ricerca creando le condizioni per un suo rapido
trasferimento all’assistenza e alla formazione; questo attraverso spazi e carichi di lavoro adeguati e un
accesso alla casistica appropriata alla missione didattica e alle competenze di ricerca di ciascuno;
•
rispetti e valorizzi le articolazioni specialistiche delle conoscenze mediche (definite in campo
internazionale su basi culturali e dalla pratica clinica, per organi/apparati o per metodi), attraverso
articolazioni organizzative adatte a realizzare obiettivi di ricerca clinica anche focalizzati all’interno di
ogni disciplina/specializzazione;
•
consenta a docenti e ricercatori condizioni per una produzione scientifica quali-quantitativamente
adeguata alla propria progressione di carriera;
•
sia dimensionata adeguatamente in termini di spazi e risorse umane assegnati alle articolazioni
specialistiche; in particolare, la rimodulazione degli spazi deve preservare le potenzialità di ricerca e
didattiche.
A questo fine è necessario pensare anche a forme di collaborazione innovative tra Università ed AOU, come
in particolare attraverso:
•
istituzione di Laboratori Congiunti, per esempio per l’utilizzazione anche per fini scientifici delle grandi
attrezzature e delle competenze presenti nelle AOU;
•
istituzione di un Clinical Trial Center che fornisca supporto organizzativo e culturale a tutti i trial clinici
e favorisca l’attrattività di AOU per tali attività ;
•
sviluppo di attività di ricerca e formazione comuni tra Università e AOU;
•
aggiornamento del ruolo e delle funzioni del DIPINT;
•
promozione delle politiche sinergiche tra AOU e UNIFI in tema di reclutamento su posizioni
universitarie con profilo assistenziale;
•
riconoscimento dei costi delle attività assistenziali universitarie: aggiuntivi, legati alla complessità
anche in termini culturali della casistica afferente nelle AOU, alla dilatazione dei tempi dell’attività
assistenziale associata a didattica e ricerca; minori, legati al costo orario dell’attività assistenziale dei
docenti/ricercatori universitari, riconosciuto finora al DIPINT;
•
interpretazione condivisa delle norme che regolano i rapporti dei docenti universitari con il SSR, al fine
di raggiungere regole condivise fra i due ordinamenti;
•
internazionalizzazione dell’offerta assistenziale: la qualità dell’assistenza offerta dalle AOU fiorentine è
– in generale - di livello europeo e svolta a costi assai competitivi: un’organizzazione che sia capace di
attrarre a ricevere pazienti stranieri entrando in competizione con altri Centri universitari europei che
hanno fatto di tale attività uno strumento di sviluppo del paese, è possibile ed auspicabile;
•
potenziamento dell’attrattività dei Corsi di Studio dell’Area biomedica anche verso studenti fuori sede
e stranieri, mediante corsi in lingua inglese, sperimentazione di percorsi di eccellenza come MD/PhD,
produzione di corsi erogati in modalità e-learning capaci di migliorare e ottimizzare i processi di
apprendimento, nella consapevolezza della difficoltà di tali sfide nella formazione professionalizzante e
nei tirocini di materie cliniche;
•
di Master e Corsi di Dottorato di ricerca, di Corsi di perfezionamento e per l’Educazione Continua: si
ritiene il supporto di corsi di questo tipo una priorità dell’Università di Firenze per le grandi
potenzialità di sviluppo di collaborazioni internazionali e per le ricadute sul territorio che essi offrono.
UNIVERSITÀ PUBBLICA: FORTE, LIBERA, APERTA
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
Gli strumenti di tale recupero saranno la revisione/aggiornamento di:
•
protocolli d’intesa Università Regione Toscana, per recuperare i principi fondanti più virtuosi del
rapporto tra i due ordinamenti;
•
modalità di valutazione e remunerazione delle attività assistenziali svolte nelle AOU fiorentine, con
particolare attenzione a quelle di maggiore interesse universitario;
•
Atto Aziendale delle AOU fiorentine, anche per adeguarlo alla nuova Organizzazione sanitaria toscana;
•
interpretazione delle norme che regolano i rapporti con il SSR del personale docente e ricercatore
universitario;
•
modalità di interfacciamento di UNIFI con le AOU fiorentine, che includa una revisione di compiti,
composizione e procedure del COSSUM; con l’occasione della fine della fase di sperimentazione dello
Statuto di UNIFI, parte integrante di tale revisione sarà anche il ripensamento delle funzioni dei
Dipartimenti universitari dell’area Biomedica e, se sostenuto da chiare basi scientifiche e prospettive
formative e culturali, della loro composizione;
•
ruolo del DIPINT in funzione di un supporto reale alle attività di ricerca delle AOU fiorentine;
•
ruolo delle rappresentanze sindacali universitarie nella negoziazione con AOU Careggi, per la
quantificazione dell’orario e del costo del lavoro dei medici universitari.
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
Cantieri
Formazione, innovazione didattica, costi standard e diritto allo studio
Prospettive da realizzare
da ATTRARRE E COMPETERE
- aumentare il numero e la qualità di studenti in ingresso, in particolare di secondo e terzo livello, e la
capacità di attrarre studenti e dottorandi dall’estero;
- costruire solide opportunità di progressione di carriera; allargare il reclutamento di giovani ricercatori,
anche dall’estero, su progetti di eccellenza;
- facilitare la presenza di ricercatori e docenti stranieri per una didattica plurilinguistica e multiculturale;
- mappare e razionalizzare le infrastrutture didattiche e di ricerca come basi per l’eccellenza,
l’innovazione, il confronto culturale.
da VIVERE E DIFFONDERE INNOVAZIONE E CULTURA
- promuovere un ambiente di studio creativo e innovativo che stimoli negli studenti capacità progettuali e
critiche e faciliti il confronto con società e impresa;
- sostenere avvii rapidi a lavoro di qualità per laureati e dottori di ricerca; aumentare il numero e il valore
di invenzioni riconosciute e di imprese innovative e dinamiche che escono dalla ricerca e dalla
formazione accademica.
da RICONOSCERE E INTEGRARE LE DIVERSITÀ
- potenziare le sfere di formazione e ricerca interdisciplinari sulle grandi sfide sociali.
Nell’indagine Censis 2014/2015 l’ateneo di Firenze si è ben collocato. Per servizi, borse, strutture, web e
internazionalizzazione si è posizionato al terzo posto tra i mega atenei dopo Bologna e Padova (Classifica
Censis, http://www.censismaster.it/document/it/Mega_Atenei_La_classifica_Censis_delle_universita_2014-2015/news).
L’offerta formativa di Firenze, pubblica e privata, nazionale e internazionale si confronta con i grandi Atenei
vicini come quelli di Pisa, Siena e di Bologna. In questo ambito è necessario utilizzare la positiva esperienza
maturata per affrontare le prossime sfide nella formazione e nella ricerca con l’obiettivo di attrarre e
trattenere studenti, ricercatori e docenti di alto livello.
Importante premessa è il superamento dell’apparente dicotomia tra ricerca e didattica, tradotta spesso
nella distinzione tra research e teaching-university; essa trova oggi più che mai una sintesi nel maggiore
coinvolgimento dei Dipartimenti nella programmazione didattica istituzionale oltre che nella ricerca.
Dunque la sfida dell’Ateneo nei prossimi anni si riassume nel mantenimento di un’offerta generalista sui
CdS triennali e l’ampliamento ragionato e sostenibile delle offerte di secondo e terzo livello.
Per le lauree triennali, si deve alleggerire l’estensione (ma non la qualità) dell’impegno didattico mediante
l’adozione di metodi innovativi di insegnamento, l’utilizzazione di e-learning e blended-learning,
l’introduzione mirata di soluzioni innovative (per esempio, Massive Open Online Courses, MOOCs). Al
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
tempo stesso, occorre rafforzare le abilità di base (informatiche, linguistiche) acquisite dagli studenti, anche
per le aree umanistiche e delle scienze sociali.
Per le lauree magistrali (LM) l’offerta formativa deve essere potenziata attraverso progetti didattici che
intercettino (i) nuove professionalità, (ii) percorsi di ricerca interdisciplinari, (iii) aree “di nicchia” (qualità
nella tradizione legate alla storia e al territorio di riferimento; ricostruzione dell’immagine UNIFI), e il
potenziamento dei percorsi formativi con maggiore attrattività e capacità di rapporto con il settore
produttivo. Questo è indispensabile nella competizione nazionale/internazionale per un Ateneo di grandi
dimensioni. La maggiore attrattività dovrebbe infine realizzarsi attraverso una minore rigidità nella scelta
del percorso formativo per le LM; l’individuazione di percorsi di eccellenza (anche per laureati triennali e a
ciclo unico); il rafforzamento del concetto di campus o “didattica di prossimità” grazie a interventi su
infrastrutture didattiche (laboratori, biblioteche); un deciso investimento nella sperimentazione e
nell’estensione di servizi innovativi per la didattica e per l’accoglienza degli studenti.
Le nuove tecnologie: l’uso delle nuove tecnologie nella didattica deve essere finalizzato al dialogo
costruttivo docenti/studenti che consenta la partecipazione più attiva alle lezioni, nonché all’impiego del
materiale didattico prodotto anche come veicolo promozionale e di presentazione del nostro ateneo. La
creazione di una didattica on line, anche solo integrativa, può inoltre consentire di ripensare il rapporto
studio/lavoro permettendo anche ai lavoratori di fruire delle lezioni nel pieno rispetto dell’autonomia del
singolo docente e della libertà di insegnamento. La didattica on line è già un’esperienza presente, si tratta
di diffonderne l’uso positivo anche con supporti ad hoc ai corsi di laurea e con meccanismi incentivanti.
Rapporto con il mondo del lavoro: Questo è un obiettivo sottolineato più volte dagli studenti, a ragione. Per
incrementare il positivo collegamento tra didattica e mondo del lavoro occorre agire su più fronti: (i)
integrare ore di didattica frontale con seminari tenuti da qualificati operatori e professionisti; (ii)
presentare, anche nell’orientamento in ingresso, figure che ricoprono determinati ruoli professionali nella
vita e sul mercato; (iii) ottenere feedback relativamente ai contenuti dei nostri corsi al fine di trarre possibili
suggerimenti; (iv) creare contatti con il mondo del lavoro realizzando ed estendendo l’esperienza del
Cantiere del lavoro e dell’intraprendenza (http://www.unifi.it/vp-7470-orientamento-al-lavoro-e-jobplacement.html); (v) offrire concrete opportunità formative ai nostri studenti e dottorandi per progettare la
propria carriera.
È da ricercare e guidare - nel pieno rispetto dell’autonomia - il dialogo con il mondo delle imprese anche
nella prospettiva di dar vita a corsi o moduli che possano loro interessare.
Internazionalizzazione. Particolare rilevanza ha assunto in questi anni la didattica in inglese o in altra lingua
veicolare. È importante perseguire questa strada tramite corsi di laurea in lingua straniera o che prevedano
insegnamenti in lingua straniera. I corsi impartiti in lingua straniera non solo rappresentano un canale di
attrattività dall’estero ma consentono ai nostri studenti di interagire in un ambiente internazionale. Il tutto
va realizzato nella consapevolezza che la presenza di una buona didattica in lingua italiana veicola la nostra
cultura ed è particolarmente ricercata anche in quelle lauree, sanitarie ad esempio, per le quali il contatto
con l’utente-paziente è parte integrante nella formazione dello studente straniero.
Studenti e diritto allo studio. La didattica rimane un diritto fondamentale dello studente e del docente. In
questa prospettiva è auspicabile la previsione di un governo della didattica più flessibile, soprattutto nelle
LM, che consenta al docente di perseguire logiche di efficacia e ragionevolezza in relazione alle
caratteristiche (per contenuti della materia, numero degli studenti, livello degli studenti) del singolo
insegnamento.
UNIVERSITÀ PUBBLICA: FORTE, LIBERA, APERTA
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
L’attrazione degli studenti, locali e fuori sede, richiede anche di individuare strumenti di migliore dialogo
interistituzionale: assegnazione delle borse di studio per i più capaci e meritevoli, un più attivo supporto nel
reperimento degli alloggi, una maggiore offerta di servizi di mensa, una migliore comunicazione sia
attraverso strumenti web sia attraverso la valorizzazione del servizio delle segreterie volto anche
all’attrazione e all’accoglienza degli studenti stranieri, una migliore manifestazione del valore del nostro
ateneo all’esterno.
In questo quadro risulta indispensabile il rafforzamento della concertazione con MIUR, Regione e Comuni
perché tutti collaborino, in quanto parti interessate, per migliorare il diritto allo studio e alla formazione.
Terzo livello di formazione. Non mancheremo di riservare uno spazio adeguato alla didattica post laurea che
consenta elevati livelli di aggiornamento professionale attraverso Master e Corsi competitivi nel mercato
internazionale. Appare particolarmente importante investire per qualificare il III livello della formazione con
corsi in lingua, l’utilizzo di new media e tecnologie all’avanguardia; l’inserimento nell’offerta didattica di
moduli con impronta industriale; l’acquisizione di crediti da corsi al di fuori della specifica area di ricerca
dello studente.
Il dialogo tra didattica e ricerca dovrebbe inoltre riflettersi nelle politiche di reclutamento e progressione
orientate alla selezione di giovani ricercatori che presentino alti profili di curriculum nella ricerca e di
docenti che oltre all’eccellenza nella ricerca abbiano maturato adeguata esperienza nella didattica e nel
servizio alle istituzioni. Rimane centrale il ruolo delle scuole di dottorato come incubatore privilegiato per la
formazione di giovani ricercatori.
Anche sotto questo profilo il dottorato di ricerca occupa uno spazio importante nel III livello della
formazione. Esso deve offrire un percorso di studio avanzato che coniughi profili teorici e pratici dei diversi
campi che interessano la comunità nazionale e internazionale. Per questo gli studi dottorali dovranno
essere il più possibile inter e pluridisciplinari.
In questo quadro appare importante aumentare il grado di internazionalizzazione dei nostri dottorati
attraverso l’estensione dello svolgimento di lezioni in lingua straniera, l’organizzazione di cicli seminariali in
collaborazione con dottorati stranieri gemellati con UNIFI, l’organizzazione e finanziamento di periodi di
ricerca o di corso all’estero, la promozione di gemellaggi con dottorati internazionali affini, gli scambi
paritetici con studenti (sull’esempio dell’attuale Erasmus). Altrettanto utile sarà la collaborazione con Enti,
Onlus e Associazioni per il cofinanziamento di borse di dottorato destinate a studenti di paesi emergenti.
Un fronte pure da promuovere è quello dei dottorati di ricerca che sviluppano le prospettive di
trasferimento delle conoscenze e di job placement tramite convenzioni e collaborazioni con imprese, enti
pubblici, federazioni, locali, nazionali ed esteri che mettano a disposizione sedi per lo svolgimento di stage
o periodi di alto apprendistato, dottorato industriale.
Alla fine del percorso formativo i dottorandi devono dimostrare autonoma capacità di ricerca, adeguate
capacità critiche e di analisi valutabili attraverso la stesura della tesi di dottorato. La capacità di
presentazione della tesi o di sue parti per pubblicazioni di livello nazionale e soprattutto internazionale
dovrà essere sostenuta e considerata parte del percorso e degli obiettivi formativi.
La formazione professionale garantita dalle Scuole di Specializzazione di area medica deve rimanere
profondamente e culturalmente ancorata alla ricerca Universitaria, difendendola da tentativi di
trasferimento in strutture del SSR.
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
Qualità e valutazione della didattica.
La ricerca di qualità ha la capacità di proiettare l’ateneo fuori dai suoi confini, il trasferimento tecnologico la
rende compartecipe e stimolatrice del progresso economico e sociale, la didattica ha il fondamentale
compito della formazione dei nuovi gruppi dirigenti.
Inoltre, con l’anno accademico 2014-2015, la buona didattica è entrata nel novero degli indicatori che
pesano nella distribuzione delle risorse del Fondo di Finanziamento Ordinario (FFO). A differenza della
buona ricerca, che pesa e peserà soprattutto nella quota premiale, la buona didattica deciderà le sorti della
quota base del FFO. I parametri di riferimento con cui dovremo fare i conti saranno essenzialmente quelli
dei costi standard e del numero di studenti in corso. Questo significa che il nostro ateneo dovrà dotarsi di
una strategia competitiva rispetto agli altri atenei, per sviluppare un’offerta didattica efficace (cioè in grado
di attrarre studenti di qualità in numero adeguato a un mega-ateneo e che possano compiere il percorso di
studio nei tempi previsti) ed efficiente (cioè con il migliore utilizzo delle risorse esistenti e la migliore
allocazione delle risorse future). Per questo è necessaria dotarsi anche di sistemi di valutazione che
rispondano a obiettivi da declinare secondo i principi dell’autonomia universitaria. La qualità e l’efficacia
della didattica non deriva soltanto dalla capacità del docente ma, come sopra accennato, anche da nuovi
strumenti tecnologici e informatici.
L’esperienza di e-learning in teleconferenza avviata negli ultimi anni (per esempio, con Teleskill, e altre
piattaforme di videoconferenza), affiancate da un uso estensivo di piattaforme di gestione e distribuzione
di contenuti (come Moodle), comunque da testare e migliorare. Un maggior ricorso a modalità di e-learning
o blended-learning deve garantire un efficiente collegamento di rete in tutte le sedi dell’Ateneo, e la
disponibilità di tecnici informatici capaci e attivi in ogni centro di erogazione della didattica. Per i docenti e i
dipartimenti che più si impegnano nella sperimentazione devono essere previsti meccanismi incentivanti.
Una didattica di qualità è anche garantita da un equilibrato rapporto docenti/studenti, indispensabile per
consentire ai primi di seguire e stimolare più da vicino i secondi. Il confronto continuo e personale non può
che facilitare la formazione e lo sviluppo della capacità critica degli studenti.
Buona formazione significa anche introdurre strumenti che riducano drasticamente abbandoni e lauree
tardive; strumenti capaci di aiutare gli studenti a individuare il percorso di studio più rispondente ai loro
profili e alle loro aspettative. Risulta inoltre necessario attivare sistemi efficaci di monitoraggio e
valutazione della didattica ai quali collegare incentivi per i docenti e i dipartimenti migliori.
Razionalizzazione dell’amministrazione della didattica
Appare indispensabile una razionalizzazione dei flussi informatici per rendere più agevoli e semplici le
procedure amministrative e i processi di documentazione. Tutto ciò per superare alcune criticità, come per
esempio:
•
gestione dei test di autovalutazione (assenza di coordinamento tra segreterie studenti e SIAF);
•
complicato uso della piattaforma da parte degli studenti per l’immatricolazione (mancanza di
coordinamento tra SIAF e segreterie studenti);
•
inefficienza dell’attuale applicativo per la gestione on line delle tesi che ha complicato la
procedura.
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
Oltre a ciò occorre un piano generale di migrazione verso il “paperless office” che eviti la frammentazione
dei processi e la duplicazione delle attività. Un esempio tipico è quello della verbalizzazione elettronica
degli esami che ancora non ha eliminato la firma sul libretto.
Si sottolinea la necessità di creare piattaforme partecipative in cui gli utenti possano indicare criticità
relative alla didattica, alla governance e alla ricerca. La partecipazione e il confronto costruttivo e continuo
fra i diversi attori del processo formativo con gli studenti sono le strategia migliore per il perseguimento
dell’obiettivo generale di qualità.
La valorizzazione della didattica passa attraverso indicatori di riferimento primo fra tutti l’impegno didattico
che deve essere richiesto a ciascun docente che deve svolgere un minimo ore/anno di didattica frontale. Il
riferimento di base deve essere integrato con una valutazione del carico didattico effettivamente erogato
(es. numero esami, numero tesi, impegno nella didattica di terzo livello, impegno nei laboratori o nelle
esercitazioni fuori sede). Si dovrà tener conto per il carico didattico anche di attività di ricerca che
richiedano, transitoriamente, attività particolarmente onerose come, ad esempio, il coordinamento di
grandi progetti europei.
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
Ricerca per l’eccellenza del sapere, la diffusione culturale, l’innovazione
Prospettive da realizzare
da ATTRARRE e COMPETERE
- costruire solide opportunità di progressione di carriera; allargare il reclutamento di giovani ricercatori,
anche dall’estero, su progetti di eccellenza;
- mappare e razionalizzare le infrastrutture didattiche e di ricerca come basi per l’eccellenza,
l’innovazione, il confronto culturale.
da VIVERE E DIFFONDERE INNOVAZIONE E CULTURA
- far emergere e diffondere i risultati di Ateneo e di Dipartimento in termini di ricerca, di innovazione e di
diffusione culturale, anche attraverso politiche coerenti con il principio dell’accesso aperto alla
letteratura e dati scientifici
da RICONOSCERE E INTEGRARE LE DIVERSITÀ
- potenziare le sfere di formazione e ricerca interdisciplinari sulle grandi sfide sociali
- aggiustare e snellire i sistemi di valutazione e di distribuzione delle risorse integrando metodologie per
decisioni strategiche qualitative
- promuovere la ricerca curiosity-driven anche in aree scientifiche di nicchia
La ricerca è stata la mia attività principale da trenta anni a questa parte e dal 2009 come Prorettore ho
avuto il privilegio di conoscere più da vicino la ricchezza della produzione scientifica dell’Università di
Firenze.
Nel corso di questi anni abbiamo creato un’area ricerca con una forte impronta internazionale, prima
tutt’uno con l’area della didattica. E’ stato un lavoro non facile e si è realizzato grazie anche alla
professionalità del personale tecnico amministrativo che ha creduto con determinazione a questo progetto.
Questo è insieme un punto di arrivo e partenza per una strategia improntata a:
1. coadiuvare il compito dei dipartimenti, sede primaria della ricerca, vero motore della crescita e
dell’innovazione dell’ateneo;
2. attrarre finanziamenti su bandi competitivi, nazionali e internazionali;
3. favorire politiche di integrazione di ambiti disciplinari diversi, con attenzione anche ai centri di
ricerca;
4. creare un’interfaccia dinamica con i servizi alla didattica e alla terza missione, per azioni sinergiche
su bandi internazionali e nazionali con contenuti formativi e/o reti con imprese ed enti pubblici.
La messa a regime e il rafforzamento dei servizi di ateneo con funzioni di acquisizione, monitoraggio e
rendicontazione per i progetti a elevata complessità; supporto ai temi di proprietà intellettuale; tutela
contrattuale; reclutamento; sfruttamento dei risultati; rapporti con revisori nazionali, europei e di altre
istituzioni sono leva di tale strategia nell’ambito della nuova area della ricerca e del trasferimento
tecnologico. Ne rappresento qualche ulteriore aspetto nelle altre strategie illustrate di seguito.
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
Attrarre risorse, investire nei ricercatori. La maggior parte delle risorse per la ricerca proviene sempre più
da fondi esterni, nazionali e più spesso internazionali. Ferma restando l’intenzione di proseguire con bandi
di ateneo su aree di ricerca di base come quelli 2014-15, occorre che tutte le aree disciplinari e in
particolare i ricercatori più giovani trovino in ateneo un supporto competente e attento. La prospettiva è
quella di un servizio che funzioni come una “stampante 3D” dell’idea progettuale del ricercatore, con
personale qualificato in grado di ricercare i bandi adatti, aiutare nella formulazione della proposta finale
direttamente e attraverso un opportuno supporto ai dipartimenti sulla gestione, la rendicontazione con un
monitoraggio attento, interfacciandosi se necessario con la commissione europea o le agenzie regionali. Di
tutto questo sono già state gettate le basi, anche grazie a uno sforzo di reclutamento di personale a tempo
indeterminato. Le risorse umane e finanziarie attualmente impiegate sono tuttavia insufficienti se
rapportate alle dimensioni dell’attività di ricerca e a quelle presenti in altri atenei. Serve uno scatto
ulteriore: è necessario coinvolgere i numerosi e riconosciuti esperti presenti nel nostro ateneo, con alle
spalle anni di ricerca internazionale, quali advisor del Prorettore alla ricerca, al fine di suggerire strategie e
aggiustamenti regolamentari mirati a migliorare la competitività dell’ateneo, anche grazie ai loro contatti
continui con le agenzie di finanziamento come la Commissione europea. Le strategie di reclutamento di
ricercatori a TD di tipo B e di professore associato, vero polmone per il rafforzamento delle potenzialità di
ricerca dell’ateneo per i prossimi sei anni, dovranno considerare la possibilità di attrarre vincitori di progetti
ERC o altri progetti di “eccellenza scientifica” con politiche mirate a integrarne le competenze e ampliarne
l’operatività nel contesto dei dipartimenti. Dare opportunità di progressioni degli abilitati verso la prima
fascia è pure un elemento cruciale, tanto più considerando la limitatezza delle risorse a disposizione;
l’Ateneo dovrà sostenere i Dipartimenti e monitorare i risultati in modo da garantire che i nuovi ordinari,
oltre all’indubbio merito scientifico e didattico, abbiano profili di capacità di coordinamento della ricerca e
della formazione nei propri ambiti, di guida all’internazionalizzazione, e di impegno istituzionale.
Rendere efficiente ed efficace l’investimento in ricerca. Contemporaneamente, occorre mettere in atto
strumenti operativi, informatici e in rete, per aumentare la capacità di gestione presso i Dipartimenti
(missioni, reclutamento di personale per la ricerca, acquisti), attraverso il rafforzamento degli strumenti
informatici (vedi Smart Hub), senza rinunciare all’azione politica mirata a ridare significato all’autonomia
universitaria in merito alla gestione amministrativa dei fondi di ricerca. La visibilità dei risultati della ricerca,
tramite una comunicazione efficace, passa anche dal consolidamento della politica di accesso aperto ai
risultati della ricerca, cioè attraverso il sostegno alle pubblicazioni ad accesso aperto per la produzione
scientifica di eccellenza (Premio Open Access), anche attraverso i rapporti con FUP e la diffusione dell’uso di
FLORE.
Le infrastrutture di ricerca devono essere mappate, così come le competenze tecniche che le rendono
capaci di aumentare la qualità della produzione scientifica; una strategia specifica su tali infrastrutture, sui
centri di servizio, con una valutazione dei punti di forza e dell’adeguatezza del patrimonio strumentale è
una piattaforma indispensabile a renderle disponibili ad ampi domini scientifico/culturali e garantirne il
mantenimento. Tra queste, le Biblioteche e il Museo, i Centri di Servizio e Beni Culturali, i Centri di Ricerca
interdipartimentali e interuniversitari, come infrastrutture di ricerca di importanza strategica per l’Ateneo.
Valutare, controllare e premiare. Occorre ribadire anche qui che scopo precipuo della ricerca universitaria
è l’espansione della frontiera delle conoscenze pubbliche e la diffusione culturale. Questa funzione si
combina strettamente con l’educazione delle nuove generazioni allo sviluppo di capacità critiche cruciali,
che comprendono ma trascendono gli strumenti conoscitivi e professionali specialistici.
Gli esercizi di valutazione, o misurazione più propriamente, forniscono utili indicatori che vanno poi tradotti
in politiche di incentivazione, o premiali, sui Dipartimenti. I modelli adottati hanno garantito piena
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
trasparenza e condivisione delle politiche. Tuttavia, una più decisa azione strategica dovrà prendere in
considerazione settori in cui la ricerca è funzionale anche al potenziamento della didattica di II e III livello,
alla formazione in ricerca, alla promozione della ricerca curiosity-driven anche in aree scientifiche di nicchia,
alla ricerca interdisciplinare, alla salvaguardia di nodi di eccellenza internazionale a rischio di
depauperamento.
Il supporto alle infrastrutture di ricerca europee a guida toscana va mantenuto e rafforzato proprio perché
funzionale alla creazione di reti e all’attrattività, così come la condivisione di risorse rappresenta un valore
aggiunto nelle collaborazioni con LENS, CNR, INFN e altre Università a partire dall’Istituto Universitario
Europeo.
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
III Missione come valorizzazione continua e sostenibile di formazione e ricerca
Prospettive da realizzare
da ATTRARRE E COMPETERE
•
mappare e razionalizzare le infrastrutture didattiche e di ricerca come basi per l’eccellenza,
l’innovazione, il confronto culturale.
da VIVERE E DIFFONDERE INNOVAZIONE E CULTURA
•
•
•
promuovere un ambiente di studio creativo e innovativo che stimoli negli studenti capacità
progettuali e critiche e faciliti il confronto con società e impresa;
sostenere avvii rapidi a lavoro di qualità per laureati e dottori di ricerca; aumentare il numero e il
valore di invenzioni riconosciute e di imprese innovative e dinamiche che escono dalla ricerca e
dalla formazione accademica;
far emergere e diffondere i risultati di Ateneo e di Dipartimento in termini di ricerca, di innovazione
e di diffusione culturale, anche attraverso politiche coerenti con il principio dell’accesso aperto alla
letteratura e dati scientifici.
La terza missione universitaria comprende gli ambiti tradizionali del trasferimento tecnologico (brevetti
universitari, imprese innovative che nascono dalla ricerca, rapporti di committenza di ricerca da parte di
enti terzi compresi i laboratori congiunti) ma si allarga anche ad altri ambiti caratterizzati da rapporti diretti
fra ricerca, formazione universitaria e sistemi territoriali e produttivi - quando tali rapporti siano volti al
rafforzamento di processi di innovazione di mercato e sociale, avviamento al lavoro e imprenditorialità,
confronti culturali e fra comunità professionali.
COSA E’ STATO FATTO NEL RECENTE PASSATO è una base solida per impostare la strategia di Ateneo per il
prossimo sessennio.
COSA SI PROPONE DI FARE NEL FUTURO.
UNIFI oltre il 2015 deve assumere la terza missione come un insieme di processi che caratterizzano
diffusamente la vita dei Dipartimenti insieme a servizi di “agenzie di sistema” ad alta specializzazione e
professionalizzazione. Nella mia esperienza di Prorettore ho maturato la convinzione che la ricerca ma
anche la formazione debbano essere viste come attività che fra i risultati normali hanno anche applicazioni
più o meno dirette in forme utili per innovazione, lavoro, confronto culturale; e che dai rapporti
conseguenti con sistemi territoriali e produttivi e reti sociali traggono stimoli e risorse.
A livello di strategie di Ateneo si tratta di coordinare il movimento in modo che questi processi siano
sostenibili e improntati sia a responsabilità sociale sia ad autonomia e autorevolezza dell’accademia. Ma
anche in modo che l’Università accresca la sua visibilità nazionale e internazionale in questi campi; e che a
livello locale sia considerata un motore fondamentale per lo stabilirsi, nella Città metropolitana fiorentina e
nella Toscana centrale, di logiche endogene di ricerca, innovazione, cultura, nuovo lavoro e impresa, per il
progresso sociale ed economico (cosiddetti ecosistemi territoriali dell’innovazione e della cultura).
In particolare propongo una serie di linee strategiche, distinguendo fra quelle in continuità e quelle che
prevedono una variazione più accentuata rispetto alla base di partenza.
UNIVERSITÀ PUBBLICA: FORTE, LIBERA, APERTA
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
IN CONTINUITA’
- Consolidamento di CsaVRI: supporto strategico a Organi di Ateneo e Dipartimenti; gestione e
progettualità collegate a Incubatore Universitario Fiorentino e Cantiere del Lavoro e dell’Intraprendenza e
loro collegamento a iniziative di livello regionale, nazionale e internazionale; strumento di coordinamento e
consulenza per estensione, efficacia e sostenibilità dei rapporti dei dipartimenti con enti esterni ed
imprese, anche in collaborazione con partecipate di UNIFI quali Fondazione per la Ricerca e l’Innovazione,
PIN, spin-off; e nell’ambito dell’area dirigenziale della ricerca e trasferimento tecnologico consolidamento
dei processi di accompagnamento dei Dipartimenti a progetti su bandi ricerca e innovazione (es. in H2020).
- Diffusione, anche con moduli formativi riconosciuti entro Corsi di studi, della cultura e delle pratiche
della proprietà intellettuale e dell’università imprenditoriale; progresso nella protezione della proprietà
intellettuale dell’università, anche con strumenti innovativi, nel confronto con enti esterni, applicando
metodologie e professionalità adeguate.
- Aggiornamento e semplificazione di normativa e linee guida su brevetti, spin-off, laboratori congiunti,
conto terzi, progetti di ricerca e innovazione, tirocini e apprendistato, tenendo conto dell’esperienza
recente e delle opportunità offerte da un assetto federale dell’Ateneo; estensione di alcune aree di delega
ai Dipartimenti su contratti e progetti che richiedono la firma del legale rappresentante dell’Università.
- Completamento della mappatura dei gruppi di ricerca nei Dipartimenti e delle infrastrutture con capacità
di servizio sui fronti della III missione; utilizzo del database sia per monitoraggio dei risultati ed eventuali
interventi di investimento o razionalizzazione, sia per comunicazione via web a livello di ateneo e nei
Dipartimenti, per favorire la collaborazione con imprese ed enti esterni, tra Dipartimenti e con altre
università ed enti di ricerca italiani e stranieri.
ACCELERAZIONE
- Attivazione e riconoscimento di funzioni di terza missione entro i progetti dei Grandi Laboratori scientifici,
tecnologici e culturali e delle Infrastrutture del confronto inter-culturale, del patrimonio culturale e della
divulgazione scientifica (es. grandi Biblioteche e Musei come centri culturali del territorio a risonanza
nazionale e internazionale) entro strategie di Ateneo Multi-campus;
- Estensione decisiva della comunicazione costruttiva della terza missione di UNIFI integrando l’ambito di
ricerca, lavoro e innovazione presidiato da CsaVRI e dalla Fondazione per la Ricerca e l’Innovazione, con
quello delle iniziative nei campi dell’innovazione sociale e del confronto culturale presidiato da
Dipartimenti e Centri delle Scienze Umane e Sociali, Museo, Centri di servizi e Beni culturali, Biblioteche,
FUP, Istituto Confucio, ecc.
- Estensione delle funzioni operative della Fondazione per la Ricerca e l’Innovazione, con convenzione
generale su attività istituzionali e risorse affidate dall’Università, in modo da facilitare rapporti snelli con
Dipartimenti e CsaVRI, in particolare nel sostegno all’elaborazione di grandi progetti territoriali con enti
esterni (Comune di Firenze, Città metropolitana fiorentina, area metropolitana vasta, Regione Toscana), in
attività gestionali in ambito terza missione, e nel fundraising a beneficio anche dei Dipartimenti.
- Bilanciamento dei rapporti con la Regione Toscana, ponendosi come attore che assieme all’ente
Regionale e alle altre università toscane e organismi di ricerca, concorda le modalità di coinvolgimento della
ricerca e della formazione universitaria entro le politiche regionali; funzionalizzazione e semplificazione
drastica dell’accesso a bandi regionali e della gestione amministrativa degli stessi.
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
- Adesione dell’Ateneo a strutture con specializzazioni elevatissime di terza missione (es. negoziazione con
finanziatori per brevetti e spin-off ad alto potenziale) a livello regionale o nazionale; promozione di
integrazione con AOU per innovazioni di prodotto e servizi in ambito bio-medico e clinico.
- Presenza attiva di UNIFI entro tavoli e gruppi di lavoro nazionali e internazionali sui temi della Terza
missione; monitoraggio delle performance di UNIFI in ambito nazionale e internazionale e realizzare un
bilancio sociale della terza missione, con attenzione specifica anche al contributo a beni pubblici in ambito
sociale e culturale.
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
Internazionalizzazione per il confronto, la cooperazione, l’accoglienza
Prospettive da realizzare
da ATTRARRE E COMPETERE
- aumentare il numero e la qualità di studenti in ingresso, in particolare di secondo e terzo livello, e la
capacità di attrarre studenti e dottorandi dall’estero;
- facilitare la presenza di ricercatori e docenti stranieri per una didattica plurilinguistica e multiculturale.
da VIVERE E DIFFONDERE INNOVAZIONE E CULTURA
- far emergere e diffondere i risultati di Ateneo e di Dipartimento in termini di ricerca, di innovazione e di
diffusione culturale, anche attraverso politiche coerenti con il principio dell’accesso aperto alla
letteratura e dati scientifici.
da RICONOSCERE E INTEGRARE LE DIVERSITÀ
- promuovere la ricerca curiosity-driven anche in aree scientifiche di nicchia.
L’esperienza sull’internazionalizzazione della ricerca e della didattica è forse uno dei tratti distintivi della
mia personalità accademica come ricercatore, docente e prorettore. In quest’ultimo ruolo, infatti, mi sono
occupata sia della costituzione e consolidamento del “Grant office” dell’Area ricerca, sia del coordinamento
della Commissione per l’internazionalizzazione, sia infine delle strategie Open Access. Vari punti di queste
linee programmatiche hanno diretta corrispondenza con decisioni strategiche e sulle reti internazionali,
sulla comunicazione, la ricerca e la formazione già descritte; non ripeto quindi argomenti e proposte già
evidenziati altrove, in particolare nella scheda sulla ricerca.
Il consolidamento e lo sfruttamento strategico della rete di relazioni internazionali, di cui l’Ateneo è ricco,
non può prescindere da finanziamenti dedicati che favoriscano la presenza in Ateneo di visiting professor e
scientist per la didattica in particolare nella formazione di secondo e terzo livello, per progetti di ricerca
congiunti comunitari e internazionali in genere. Un piano per 400 mila euro è stato appena varato e
finanziato per il triennio 2014-2016. Tale azione andrà riproposta, potenziata, e focalizzata negli anni a
venire sempre lasciando autonomia ai Dipartimenti di individuare nell’ambito di linee strategiche
dell’ateneo, proposte atte a valorizzare vocazioni specifiche didattiche, di ricerca e cooperazione.
Le risorse avranno la forma anche di “benefit”, come la disponibilità di sedi foresteria anche in strutture
presenti sul territorio (ad es. il Paradisino per l’ambito forestale). Analogamente, la sinergia con l’AOU
Meyer sul Health Campus può dare una prospettiva di residenzialità per progetti di formazione e ricerca e
terza missione in ambiti non solo clinici ma anche multidisciplinari (tecnologico, sociale). All’accoglienza di
studenti stranieri per brevi periodi, o in attesa di alloggio definitivo, occorre pensare in un’ottica di sistema
con DSU ed enti locali , anche in relazione al programmato sviluppo di strutture di accoglienza (ostelli) a
Firenze, a Prato e in altre città vicine.
Firenze non è ad oggi una città universitaria; in questa constatazione si riassume la difficoltà di accoglienza
di studenti fuori sede anche stranieri. Tuttavia, i molteplici progetti messi in campo dall’amministrazione
comunale, anche in collaborazione con UNIFI suggeriscono una crescente consapevolezza della ricchezza
non solo economica che la componente studentesca rappresenta per il territorio. Occorre poi considerare
la dimensione metropolitana che già hanno gli insediamenti didattici dell’Università e la possibilità di
collaborazione a livello regionale, rafforzando l’esperienza di TUNE (Tuscany University Network) fra le
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
Università Toscane per l’internazionalizzazione. Su questi fronti l’impegno del Rettore e quello sinergico dei
Prorettori alla Formazione, al Dialogo inter-istituzionale e all’Internazionalizzazione sarà determinante.
Il potenziamento dell’attrattività prevede la costituzione di un Welcome Office, esperienza in parte già
presente in alcune aree dell’Ateneo, e quindi da sistematizzare. Il supporto agli ospiti internazionali del
Welcome Office si esplica in processi di orientamento e informazione prima dell’arrivo, con documenti
multi-lingue disponibili anche sul Web e scadenze segnalate col maggiore anticipo possibile (considerando
le pratiche degli Atenei internazionalizzati); nell’accoglienza; nella predisposizione di apposite convenzioni
con strutture ricettive dell’area fiorentina; nell’indicazione agli ospiti in arrivo di un apposito info point
centrale; nella revisione della normativa allo scopo di agevolare prepagamento e rimborso delle spese di
mobilità a carico dell’Ateneo; nel supporto alla consulenza offerta da personale con competenze specifiche
in materia di immigrazione (visto, permesso di soggiorno, adempimenti amministrativi). Fanno infine parte
di una politica di accoglienza l’organizzazione di eventi di socializzazione (welcome meeting, aperiErasmus)
e di apposito programma sociale in accordo con la Città metropolitana fiorentina, ma anche a Prato e
Pistoia, anche col supporto della Fondazione per la Ricerca e l’Innovazione.
Insieme all’accoglienza, il rafforzamento dell’internazionalizzazione deve dispiegarsi in varie direzioni.
Internazionalizzazione della didattica: il nostro Ateneo non ha sfruttato appieno negli anni i benefici della
mobilità studentesca, ad esempio in termini di crediti ottenuti all’estero in Erasmus/placement. Scontiamo
una inadeguatezza o incompleta consapevolezza di alcuni aspetti tecnico/gestionali nell’integrazione nelle
carriere dello studente di tali crediti. Questo limite va superato con decisione mettendo in campo strumenti
informatici adeguati e soprattutto una più diffusa cultura a livello degli studenti, docenti e personale
amministrativo coinvolto nel processo. Tuttavia esistono altre esperienze, oltre l’Erasmus, in cui l’Ateneo si
è impegnato fortemente: con il Sudamerica, la Cina, il Medio Oriente e il Maghreb. Il significato di questi
veri e propri progetti di didattica internazionale si è modificato anche per le mutazioni del contesto
economico che caratterizza oggi il rapporto Europa-resto del mondo. In generale, esiste una diffusa
insoddisfazione per lo squilibrio tra impegno richiesto, sia dei docenti sia del personale, adeguatezza dei
servizi e ricadute per l’Università; è importante il ricircolo di parte dei fondi ottenuti da tali progetti sui
Dipartimenti e CdS e sui servizi necessari a garantirne la qualità. La progettazione sulla didattica
internazionale (ad es. Erasmus plus) condividerà la disponibilità di un servizio “Grant office” di ateneo per il
supporto alla progettazione, monitoraggio e rendicontazione; per le pratiche relative ai dottorandi stranieri
da progetti comunitari come per i progetti di ricerca; per l’orientamento alla formazione degli studenti che
favorisca la mobilità internazionale pre- e post-laurea, anche tramite la partecipazione a bandi a valere sul
Fondo Sociale Europeo FSE, e Horizon 2020.
Doppi titoli e titoli congiunti rappresentano insieme ai CdS interamente o parzialmente in inglese,
un’esperienza positiva da perseguire e potenziare, estendendola anche ad altre Scuole in modo sostenibile
e ragionato. In particolare, occorre valutare e sperimentare la possibilità che i CdS in inglese non siano
repliche dell’esistente in italiano, ma terreno di sperimentazione di percorsi di eccellenza o innovativi (ad
es., MD/PhD) e quindi di un’offerta alternativa a quella presente in Atenei vicini. Oltre all’inglese altre
lingue straniere vanno considerate nella definizione di offerte alternative. Un ruolo chiave è svolto dal
Centro Linguistico di Ateneo e dal Dipartimento di Lingue e Studi interculturali. Il CLA può essere il partner
per potenziare l’attrattività dell’Ateneo nei confronti di studenti stranieri che necessitano di una
preparazione in italiano anche con declinazione specialistica. Può inoltre contribuire allo sviluppo di nuove
metodologie didattiche nel settore linguistico insieme al DILSI e SCIFOPSI: la lingua come ambito di
integrazione culturale è un terreno di ricerca e formazione ben oltre il servizio, come ben sanno i docenti
impegnati nella didattica con studenti di aree linguistiche e culturali lontane.
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
Ricerca e cooperazione internazionale: La ricerca universitaria ha una dimensione naturalmente europea e
internazionale, per il cui rafforzamento si rinvia alla scheda sulle strategie della Ricerca. Va però
sottolineato come la grande rete degli accordi internazionali di collaborazione scientifica oltre che didattica
dell’Università di Firenze possa essere sfruttata non solo per progetti di ricerca di singoli gruppi, ma anche
come fattore di attrazione di ricercatori internazionali e studenti, e come traccia per azioni di sistema a più
ampio raggio, che coinvolgano infrastrutture di ricerca internazionali e la cooperazione internazionale. La
cooperazione internazionale è prima di tutto uno strumento di dialogo inter-culturale. Gli esempi a questo
riguardo sono numerosi ed eccellenti in tutti le aree scientifiche dell’Ateneo – ho avuto modo di farne
conoscenza diretta - e non è possibile citarli. La maggiore difficoltà è nella disponibilità di strumenti
adeguati di gestione di tali progetti che spesso gravano eccessivamente sul ricercatore. Anche in questo
caso occorre potenziare il servizio di Ateneo per la progettazione internazionale per coadiuvare i
dipartimenti che potranno accrescere la loro competenza e capacità di relazione ed azione.
Terza missione e internazionalizzazione: La stessa rete di accordi internazionali deve essere utilizzata più
incisivamente per attuare modelli di supporto all’innovazione produttiva e sociale a livello internazionale. I
rapporti fra la nostra Università e quelle straniere costituiscono un ponte di cooperazione fra territori e
sistemi produttivi anche lontani. Si pensi per esempio alla possibilità di fare ospitare nostre imprese spin-off
o start-up innovative di giovani universitari presso incubatori di Università partner in paesi stranieri; e
viceversa. Infine l’estensione sostenibile della formazione continua/non-curriculare per innovazione e
internazionalizzazione attraverso il rapporto con università straniere è un altro campo in crescita, come
dimostrato dalla recente apertura dell’Istituto Confucio presso l’Università di Firenze. L’Istituto è inoltre
catalizzatore di progetti di terza missione sul territorio con le comunità cinesi o di altre etnie. Il nostro
territorio è infatti esso stesso un interlocutore privilegiato, eccezionale laboratorio di applicazione di
esperienze multiculturali, di studi socio-economici, socio-sanitari, statistico-epidemiologici; delle ricadute
delle attività dell’Ateneo occorre dare maggiore visibilità. Questo può avvenire certamente grazie al
confronto con la performance di atenei esteri e con una comunicazione – descritta altrove- che contribuisca
alla diffusione dell’immagine accademica, sociale e culturale dell’Ateneo a livello internazionale; con la
partecipazione dell’Università di Firenze ai principali eventi internazionali (meeting, forum, fiere,
matchmaking...) e l’organizzazione di eventi promozionali (international week).
Anche la grande presenza di studenti di università straniere, nella Accademie e nell’Istituto Universitario
Europeo a Firenze e nelle città vicine è una grande opportunità di dialogo inter-culturale e di collaborazione
inter-universitaria internazionale, ma anche di offerta di servizi formativi extra-curriculari. Su questo fronte
la Fondazione per la Ricerca e l’Innovazione insieme a Centri specializzati di Ateneo dovranno giocare un
ruolo incisivo anche per le connesse opportunità di acquisizione di risorse per l’Ateneo, come indicato da
alcune prime sperimentazioni recenti.
Il Prorettore all’Internazionalizzazione dovrà avere la collaborazione un gruppo di lavoro di colleghi esperti
delegati per le grandi aree geografiche e/o applicative dell’internazionalizzazione.
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
Smart Hub
Accelerazione dell’innovatività e della qualità con servizi digitali personalizzati e aperti
Prospettive da realizzare
da ATTRARRE E COMPETERE
- mappare e razionalizzare le infrastrutture didattiche e di ricerca come basi per l’eccellenza,
l’innovazione, il confronto culturale.
da VIVERE E DIFFONDERE INNOVAZIONE E CULTURA
- aiutare chi lavora nell'Università, in ogni settore, ad affrontare il cambiamento e l'innovazione in modo
sostenibile
- far emergere e diffondere i risultati di Ateneo e di Dipartimento in termini di ricerca, di innovazione e di
diffusione culturale, anche attraverso politiche coerenti con il principio dell’accesso aperto alla
letteratura e dati scientifici
da CONSOLIDARE SOSTENIBILITA’ E AUTOREVOLEZZA
- utilizzare coordinamento e comunicazione di sistema per rafforzare la capacità dell’Ateneo di
confrontarsi autorevolmente con enti esterni in merito a grandi progetti di ordine sociale, sanitario,
culturale, economico e territoriale
da GOVERNARE LA COMPLESSITÀ
- potenziare formazione e qualificazione professionale del personale; adattare gli strumenti operativi per
rendere sostenibile, proficuo e gratificante il lavoro quotidiano
- estendere e approfondire il supporto informatico e alla comunicazione per didattica, ricerca, valutazione
e per attività gestionali-amministrative
Questa scheda ha un carattere fortemente innovativo; raggruppa alcune linee di azione e funzioni evolute
rispetto ai modelli tradizionali adottati nelle università e nelle grandi amministrazioni, in particolare quelle
degli enti locali. Fanno riferimento a quest’area l’adeguamento funzionale degli attuali processi e la
creazione/integrazione di nuovi processi con l’uso di tecnologie informatiche e organizzative caratterizzate
dalla personalizzazione e dalla gestione di grandi basi di dati (big data).
Come nelle città si parla della prospettiva di “Smart city”, volendo intendere l’erogazione di servizi
intelligenti e personalizzati sulla base di un’integrazione di dati e servizi, supporto allo sviluppo di nuove
professionalità, sostenibilità ambientale e sociale; così si deve pensare allo sviluppo di una prospettiva di
università “Smart Hub”. Peraltro tanti nostri gruppi di ricerca contribuiscono a progetti di “Smart city”;
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
queste competenze vanno coinvolte in progetti dove la nostra Università è non solo campo di applicazione
ma anche laboratorio privilegiato.
Lo Smart Hub è un contesto che predispone, raccoglie e gestisce soluzioni Smart e Big Data con principi di
tutela di dati privati e trasparenza su dati pubblici. Dà accesso a informazioni integrate, e facilita strategie di
diffusione di consapevolezza e partecipazione delle persone e delle istituzioni; di sinergia e trasversalità fra
ricerca, didattica, e III missione; di valutazione predittiva; di sostegno personalizzato ad attività e
adempimenti di studenti, ricercatori e docenti, personale tecnico amministrativo, ma anche collaboratori,
famiglie, cittadini ed enti esterni; promozionali e di marketing.
Le soluzioni dello Smart Hub sono abilitate da informazioni che si possono collezionare per esempio sulla
carriera ed il profilo degli studenti (evoluzione, competenze, arricchimenti, connessioni, interessi, ecc.), sui
corsi (contenuti, orari, location, materiale didattico, statistiche, ecc.), sul personale universitario (azioni,
curriculum, competenze, ecc.), sulla ricerca (risultati, ranking, progetti, relazioni, infrastrutture, ecc.), i
ricercatori in formazione, e nell’area della III missione (conto terzi, spin-off, brevetti, laboratori e progetti
congiunti formazione e placement, ricerca e innovazione), su eventi in ateneo, sulle competenze
amministrative e tecniche, le relazioni internazionali, monitoraggio Wi-Fi, ecc.
Dati e/o servizi dello Smart Hub sono accessibili tramite soluzioni mobili (social media e matchmaking, siti
web ex alunni UNIFI), applicazioni web, etc. Si pensi agli Atenei che forniscono indicazioni in tempo reale
agli studenti in relazione ai corsi ai quali sono inscritti, a quelli che fornisco delle APP per la didattica
completamente digitale, a quelli che permettono azioni di formazione a distanza ... per arrivare in un futuro
non molto distante ad Atenei che forniscono suggerimenti su quali esami preparare prima, suggerire
percorsi formativi personalizzati sulla base di obiettivi e interessi, stimolare la creazione di gruppi di ricerca
interdisciplinari e la creazione di master e corsi specialistici, fornire suggerimenti su percorsi di stage,
mettere in contatto studenti, ricercatori e aziende in base al loro profilo (si veda per esempio il lavoro di
matchmaking di ApreToscana e le recenti esperienze della Settimana UNIFI), accelerare i processi di
internazionalizzazione, promuovere in automatico le attività emergenti o con grande potenziale, rendere
l’università una cosa viva che segue risponde alle esigenze degli studenti e dei ricercatori.
Questi strumenti di analisi forniranno informazioni importanti per valutare l’interesse, l’uso dei servizi, la
loro necessità e apprezzamento, la qualità per il loro adeguamento ed eventuali altre attivazioni. Lo Smart
Hub sarà in grado di fornire informazioni importanti, un ritorno diretto verso gli organi dell’università, ma
anche verso i singoli ricercatori in completa trasparenza, come succede in molti Atenei internazionali.
Le azioni di “Smart City” e “Smart Hub” trovano forti sinergie e riscontri con la città metropolitana, si veda
per esempio l’accordo fra Comune di Firenze e UNIFI per Firenze Digitale, l’integrazione degli Open Data del
Comune con quelli di Regione Toscana ad opera di UNIFI, e le molte altre iniziative congiunte. Soluzioni
sempre più integrate andranno a fornire servizi aggiuntivi, precedendo e soddisfacendo necessità di
cittadini e studenti. Connessioni analoghe possono essere sviluppate fra UNIFI e sistema sanitario, a partire
da AOUC e AOUM, svariati musei ed infrastrutture, il CNR e molti altri enti sul territorio. Con questi e con
altri dovranno essere stabiliti accordi di scambio e integrazioni, anche in prospettiva metropolitana.
Servizi specifici dello Smart Hub, consentiranno accesso ed erogazione di servizi integrati relativi a:
• conoscenze e competenze dei ricercatori, dipartimenti, corsi di laurea, master, anche in relazione alle
pubblicazioni, progetti e relazioni fra ricercatori, informazioni relative a ricerca, didattica e III missione;
• operazioni di interfaccia ed integrazione fra le competenze dei nostri ricercatori e imprese interessate a
sviluppare progetti di innovazione, studenti e mondo del lavoro, studenti e corsi di laurea, centri di
ricerca internazionali e laboratori, ecc.;
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
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integrazione con i servizi del territorio e di altre istituzioni e amministrazioni nell’area vasta
metropolitana;
accesso e valutazione di andamenti e nuovi trend nel nostro ateneo, con operazioni di trasparenza;
nuove applicazioni web e mobile per ricerca, didattica, III missione, promozione e comunicazione;
strumenti di confronto e partecipazione degli studenti che nell’università vivono e cercano non solo
servizi di insegnamento curricolare ma anche reti sociali, culturali, politiche;
confronto con altri portatori di interessi specifici, a volte come partner, o come clienti o come fornitori:
famiglie, imprese ed enti terzi, istituzioni e comunità scientifiche esterne.
La caratterizzazione dell’Università come Smart Hub è un processo complesso che impegna risorse
multidisciplinari, tecniche, politiche ed economiche. Riguardo alle infrastrutture ICT di ateneo, ci si riferisce
in questa sezione ai servizi ICT che sono erogati verso le nostre strutture interne e verso l’esterno. Come
tutte le soluzioni ICT, anche le nostre devono essere rinnovate, visto che negli anni passati queste azioni
sono state parzialmente svolte. Ci troviamo pertanto a dover operare un significativo adeguamento per
riuscire a rimanere al passo con i tempi e andare oltre. E’ altresì necessario presentarsi all’esterno con
strumenti adeguati per la comunicazione, la didattica, l’internazionalizzazione, la promozione della ricerca,
etc.; si pensi al catalogo unico delle pubblicazioni (accesso aperto o meno), dei progetti di ricerca, delle
competenze di Ateneo, e molte altri strumenti relative ai processi interni di gestione: stage, tesi, dottorati,
dipartimenti, conto-terzi, brevetti, spin-off, stage, didattica dei corsi di laurea, master e specializzazione,
biblioteche, ecc.
Alcune di queste necessità sono al momento non soddisfatte in modo adeguato per essere utilizzate per un
uso interno verso i nostri ricercatori e studenti, ma anche, e specialmente, per la promozione e la
presentazione di UNIFI a livello nazionale ed internazionale. Oramai, il materiale didattico (slide, video,
etc.), e ovviamente le pubblicazioni sono un veicolo importante per la promozione e la valorizzazione di
UNIFI. Una buona ed efficace comunicazione e promozione, con strumenti adeguati, può portare a un
aumento delle citazioni per i nostri ricercatori e del numero di studenti. Oggi, i centri di ricerca
internazionali, come le potenziali matricole non sono in grado di arrivare in modo semplice alle nostre
pubblicazioni né al nostro materiale didattico. Questa documentazione non è accessibile dai siti web dei
dipartimenti che la demandano ai singoli laboratori o ai singoli ricercatori; mentre non viene portata in
evidenza a livello centrale. Similmente, non è possibile accedere al materiale didattico dei corsi se non dalle
pagine web autoprodotte dei singoli docenti, oppure dal Moodle di ateneo che presenta varie barriere.
Oramai siamo nell’era dell’iper-connettività, i nostri figli trovano a scuola le lavagne interattive LIM e i
tablet, gli studenti dei licei scelgono l’università facendo delle ricerche su Internet delle parole chiave di
loro interesse. UNIFI, nonostante il buon rango di UNIFI.IT non presenta il suo materiale e potenziale nel
modo corretto, e pertanto è poco visibile.
Il nostro Ateneo dovrebbe anche pensare a facilitare l’uso delle soluzioni e di servizi diffusi di riunioni
telematiche, “net-meeting”, Webinar, sia per facilitare le sinergie fra gruppi di ricerca nel nostro ateneo che
con gruppi esterni, sia per permettere al personale amministrativo di partecipare in maggior misura a
opportunità di formazione e scambio con colleghi di altri atenei. Con le tecnologie attuali, le video
conferenze sono superate da soluzioni diffuse che permettono ai singoli ricercatori e al personale di
lavorare in team con i loro colleghi direttamente dai laboratori e dagli uffici, aprendo così anche a soluzioni
di telelavoro su cui il nostro Ateneo è in ritardo.
Anche in relazione al supporto per i processi amministrativi delle strutture centrali e dipartimentali sono
necessari adeguamenti sostanziali per passare a modelli più orientati ai processi che possano fornire un
recupero di efficienza. Senza trascurare il fatto che alcuni dei servizi ICT relativi alla gestione o agli aspetti
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
non primari sono oramai diffusi e standardizzati, così da poter essere ben gestiti con strumenti di
commercio anche forniti in ottica di servizio su cloud. I modelli di fornitura a servizio su cloud permettono
di poter abbattere i costi di infrastruttura e pagare solo per l’effettivo consumo delle risorse. Operazioni
simili sono state intraprese da tempo in altri Atenei risparmiando utili risorse che possono essere utilizzate
per rinnovare e potenziare i servizi attuali ed erogarne di nuovi.
Lo SIAF e la dotazione di competenze e tecnologie informatiche dei Dipartimenti e delle altre strutture di
Ateneo dovranno essere pensati in modo distribuito ed integrato secondo le prospettive della
digitalizzazione Smart Hub.
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
Comunicazione costruttiva e reti sociali
Prospettive da realizzare
da CONSOLIDARE SOSTENIBILITA’ E AUTOREVOLEZZA
- rafforzare la riconoscibilità locale e internazionale di forti aree di ricerca e innovazione in tutti i
dipartimenti, il valore del senso di appartenenza della comunità studentesca, la comunicazione
dell’identità dell’Ateneo entro la varietà delle sue attività e delle sue anime;
- utilizzare la capacità di coordinamento e comunicazione di sistema per rafforzare la capacità dell’Ateneo
di confrontarsi autorevolmente con enti esterni in merito a grandi progetti di ordine sociale, sanitario,
culturale, economico e territoriale;
da GOVERNARE LA COMPLESSITÀ
- estendere e approfondire il supporto informatico e alla comunicazione per didattica, ricerca, valutazione e
per attività gestionali-amministrative
Un ateneo generalista come UNIFI presenta evidenti punti di forza che derivano dalle competenze, dalla
storia, e dal territorio, che devono essere comunicati in modo efficace anche alla luce del crescente
attivismo comunicativo di università pubbliche e private.
Competere a livello nazionale e internazionale implica anche adottare strategie innovative per aumentare
la visibilità e la comunicazione. Il nome dell’Università di Firenze deve essere valorizzato e proposto con
orgoglio da ogni area disciplinare e da ogni dipartimento, dal personale tecnico amministrativo, dai
ricercatori, dai docenti e dai collaboratori. Mentre gli studenti sono i principali veicoli di informazione e
diffusione per altri potenziali studenti, le famiglie, il territorio in genere, su come sono percepiti vita e
studio presso l’Università di Firenze.
L’immagine coordinata dell’Ateneo - dai loghi al rinnovamento dei siti web - ha contributo a rafforzare
questo processo. L’Amministrazione uscente ha infatti svolto un importante lavoro in un momento difficile
quale quello dell’applicazione della Legge 240/2010, operando nel ridisegno dell’identità complessiva
d’Ateneo e nella comunicazione dei cambiamenti intervenuti.
Bisogna ora consolidare, grazie alle tante esperienze condivise, alle tradizioni e ai valori comuni, il senso di
appartenenza e l’identità dell’Ateneo, non rinunciando a far emergere anche le critiche, come è nello
spirito del luogo. E’ necessario rafforzare la comunicazione dei nostri risultati, il valore prodotto dal nostro
ateneo, anche discutendo in modo aperto e costruttivo limiti e criticità, ma difendendo l’Università
pubblica da posizioni svalutative preconcette.
Metodologie corrette ed efficaci di comunicazione devono diventare un patrimonio diffuso fra le strutture e
il personale dell’Ateneo, ed essere usate consapevolmente anche come strumento di costruzione di
confronto culturale e di basi di collaborazione, combinandosi coi social media che sono diventati abituali
strumenti di comunicazione e di confronto per gli studenti.
La progettazione della comunicazione dell’Ateneo sarà dunque componente centrale nel Governo di
Ateneo, e potrà essere sviluppata indirizzando, valorizzando e consolidando, strutture e competenze
presenti in Ateneo, come già suggerito dall’attuale Piano strategico di Ateneo. Tale progettazione seguirà
alcune direttive strategiche principali:
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I dati e la conoscenza prodotti della ricerca, didattica, III missione, internazionalizzazione, elaborati
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
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coi processo dello Smart Hub (vedi scheda su “Accelerazione dell’innovatività”), costituiranno una
base conoscitiva in continua evoluzione ma affidabile per gli interventi di comunicazione (anche
con esempi molto concreti - quanto guadagna in media un nostro laureato, che tipo di lavoro è
andato a svolgere, quante e quali aziende usano i nostri servizi e come, quali sono i nostri progetti
di ricerca migliori secondo indici di successo, quali sono i nostri ricercatori e studenti che hanno
ottenuto risultati eccellenti e anche eccezionali).
Sarà proseguito quanto è stato fatto per l’apertura al territorio, con eventi quali gli Incontri con la
città, la cerimonia di conferimento del titolo di Dottorato, la notte dei ricercatori, il Career Day di
Ateneo, fino ad arrivare alla recente Settimana dell’Università, e si investirà in adeguati strumenti
comunicativi, quali una rinnovata newsletter e il rafforzamento dei social media di Ateneo.
Tali iniziative si combineranno con varie altre, anche a vasto raggio con gli enti del territorio e con
nodi di eventi globali, curando in particolare la valorizzazione dei risultati delle tre missioni
dell’Università, per esempio con il lancio di campagne di promozione o comunicazione dei migliori
progetti e laboratori di ricerca, delle pubblicazioni con maggiori citazioni, dei migliori spin-off,
brevetti e centri di competenza, dei premi di eccellenza ricevuti da personale e studenti, premiando
e gratificando a nostra volta, delle testimonianze di Alumni del nostro Ateneo, della partecipazione
del nostro Ateneo o di suoi membri a competizioni internazionali di vario tipo.
Il rafforzamento della comunicazione on-line – siti internet di Ateneo, Dipartimenti e Scuole, social
media e radio web (anche sulla scorta di iniziative come RadioSpin al Polo di Prato) - richiede
l’individuazione di apposite figure (come web editor, social media manager e altri) che, all’interno
dei Dipartimenti, delle Scuole e delle altre strutture, siano in grado di gestire efficacemente e con
continuità i contenuti dei relativi siti, coordinandosi con la redazione centrale e in stretto
collegamento con SIAF, nonché dialogando con iniziative che nascono nel mondo studentesco:
dalle start-up innovative al giornalismo partecipativo (che si avvale di contenuti generati dagli
utilizzatori).
Occorre aumentare la capacità della FUP di sostenere le pubblicazioni scientifiche dei dipartimenti
e di attrarre pubblicazioni da altri Atenei, diffondere l’uso di FLORE, integrare le iniziative
comunicative del Polo museale, delle Biblioteche, e di altre sedi di divulgazione scientifica molto
vitali entro l’Ateneo.
L’Ateneo, attraverso le specifiche strutture centrali dell’Area Comunicazione, si farà carico di
coordinare gli sforzi dei Dipartimenti di monitoraggio e valutazione degli eventi di divulgazione e di
confronto culturale che, specie nelle aree umanistiche e delle scienze sociali, sono parte
importante, quanto poco percepita nel suo complesso, della terza missione di tipo sociale e
pubblico svolta dall’Ateneo e dalle sue strutture.
Mi adopererò per il perseguimento del piano integrato di rinnovamento della segnaletica di
Ateneo, realtà complessa per numero di siti e persone coinvolte, con supporti sia fisici sia di natura
informatica (app), e per la realizzazione il progetto relativo al nuovo merchandising anche il
relazione al Polo Museale.
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
Strategie normative per processi amministrativi snelli e sicuri
Prospettive da realizzare
da GOVERNARE LA COMPLESSITÀ
- promuovere aggiustamenti mirati dello Statuto di Ateneo sulla base di un riscontro puntuale con le
esigenze di efficienza ed efficacia nell’azione politica e nelle attività di strutture e personale
- rivedere i regolamenti specifici a favore di linee guida adattabili e monitorabili e di un responsabile
esercizio delle prerogative dell’autonomia
Il carico burocratico e l’eccessiva produzione normativa riducono l’efficacia delle energie spese per
formazione, ricerca e trasferimento delle conoscenze universitarie, intesi come reali fattori di sviluppo e di
crescita dell’Ateneo e del Paese.
Gli investimenti nelle missioni dell’Università devono aumentare ma avranno risultati limitati se non si
procede a miglioramenti su tale fronte. La semplificazione normativa e amministrativa è una promessa
tanto ripetuta quanto disattesa, a tutti i livelli nel nostro Paese ed entro il sistema universitario in
particolare.
Pur essendo necessario rivendicare dal governo nazionale un cambio decisivo di approccio alla
regolamentazione statale dei processi universitari, come hanno cominciato a chiedere la CRUI e il CUN negli
ultimi anni; e pur essendo necessario richiamare al confronto pure gli altri enti pubblici con cui l’università
ha collaborazioni e contributi (es. sui bandi regionali su alta formazione, ricerca e innovazione) per una
semplificazione efficace degli stessi; pur concesso quanto precede, rimane molto da fare anche al nostro
interno.
Occorrono in particolare strategie normative interne che sostengano processi amministrativi snelli e sicuri,
nella consapevolezza che i livelli di governo sopra-ordinati e le esigenze regolamentari dei sistemi sociali e
tecnologici contemporanei impongono comunque di affrontare aspetti normativi complessi.
Si tratta in primo luogo di rendere più fruibile il quadro regolamentare attraverso una revisione
quantitativa e qualitativa delle norme interne esistenti. Non vuol dire soltanto ridurre il numero delle
norme, ma anche incrementarne la reciproca coerenza, la comprensibilità e l’efficienza; snellire le
procedure riducendo gli oneri amministrativi “inutili” richiesti ai soggetti che vi intervengono, agevolando
l’adempimento di quelli necessari a garantire un livello di controllo adeguato e lo svolgimento della
funzione pubblica dell’Ateneo; rivedere l’organizzazione in funzione di procedure più celeri e più efficaci.
Si tratta dunque di promuovere, con la collaborazione fra Organi e Amministrazione di Ateneo, una serie di
progetti basati sulle competenze di ricerca e professionali presenti al nostro interno e sul confronto con le
migliori buone pratiche comparabili a livello nazionale e internazionale, che portino a:
• riorganizzare la produzione normativa dell’Ateneo muovendo da un’analisi che metta in luce eccessi
regolamentari e disomogeneità;
• utilizzare in maniera sistematica forme di valutazione preventiva dell’impatto che le norme possono
avere sull’organizzazione e sul funzionamento dell’Ateneo;
• ottimizzare le prestazioni amministrative attraverso un più efficace impiego delle tecnologie e dei
sistemi informativi nonché il collegamento col rafforzamento delle competenze del personale;
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
• ridefinire i processi decisionali migliorando la comunicazione tra organi, eliminando eventuali
sovrapposizioni di competenze, snellendo le procedure rispetto ad oneri che non rispondano a principi
di ragionevolezza e proporzionalità;
• valutare ex post l’efficacia degli interventi compiuti analizzando eventuali carenze persistenti e
proponendo soluzioni efficienti;
• dare vita a linee guida che sostengano l’attività dell’Ateneo senza ingessarla e consentendo di volta in
volta soluzioni adeguate.Si reputa necessario anche istituire a stretto contatto con il Rettore un gruppo di supporto giuridico per la
difesa dell’Autonomia universitaria dalle troppe norme improprie che vengono imposte a livello nazionale e
regionale in palese violazione dall’autonomia dell’Università, della sua specificità, della libertà di ricerca e di
insegnamento, del diritto allo studio e dell’accesso alla formazione superiore, della tutela del patrimonio
culturale, storico e artistico. Trattandosi in molti di casi di principi fondamentali garantiti dalla Costituzione
della Repubblica, il Rettore coadiuvato dal gruppo di supporto si farà parte attiva in ogni sede per la
tempestiva prevenzione e la intransigente difesa dei diritti dell’Università, del patrimonio, dei lavoratori,
degli studenti e dei cittadini tutti.
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
Un Ateneo metropolitano multi-campus: progetto da completare
Prospettive da realizzare
da ATTRARRE E COMPETERE
- aumentare il numero e la qualità di studenti in ingresso, in particolare di secondo e terzo livello, e la
capacità di attrarre studenti e dottorandi dall’estero
- mappare e razionalizzare le infrastrutture didattiche e di ricerca come basi per l’eccellenza,
l’innovazione, il confronto culturale
da VIVERE E DIFFONDERE INNOVAZIONE E CULTURA
- promuovere un ambiente di studio creativo e innovativo che stimoli negli studenti capacità progettuali e
critiche e faciliti il confronto con società e impresa
da RICONOSCERE E INTEGRARE LE DIVERSITÀ
- potenziare le sfere di formazione e ricerca interdisciplinari sulle grandi sfide sociali
da CONSOLIDARE SOSTENIBILITÀ E AUTOREVOLEZZA
- utilizzare coordinamento e comunicazione di sistema per rafforzare la capacità dell’Ateneo di
confrontarsi autorevolmente con enti esterni in merito a grandi progetti di ordine sociale, sanitario,
culturale, economico e territoriale
L’Ateneo si è da tempo configurato con un profilo metropolitano, grazie ad insediamenti che dal centro
città si irradiano alla periferia (Novoli, San Salvi, Careggi, Santa Marta, Cascine e Quaracchi) e nelle sedi
didattiche decentrate di Sesto Fiorentino, Pistoia, Empoli, Prato, San Casciano in Val di Pesa, Vinci,
Calenzano, Figline Valdarno, San Giovanni Valdarno, Borgo San Lorenzo.
Recentemente la situazione del Polo Scientifico di Sesto Fiorentino è stata delineata nel CdA; il piano
prende in esame il contenzioso su valutazione economica dei terreni, presenza di amianto sul terreno da
cedere per la costruzione del nuovo liceo Agnoletti e naturalmente i due ricorsi straordinari al Presidente
della Repubblica (contro la variante al PIT e contro il provvedimento dell'Ente Nazionale per l’Aviazione
Civile, ENAC, sul Master Plan presentato da Aeroporto di Firenze) tuttora pendenti. Per ciò che attiene il
programma, vale la pena sottolineare l’intesa con la Regione e la città metropolitana in merito al
trasferimento nel Polo del Liceo Agnoletti; il progetto prevede la realizzazione di 4-6 grandi aule da 200
posti, indispensabili a far fronte alle incrementate esigenze didattiche e che possano anche alleggerire le
richieste sul Plesso didattico Morgagni. La cessione in comodato all’ADSU del Faculty Club permetterà la
realizzazione di una mensa universitaria, di cui il Polo assolutamente necessita. Per l’impatto della nuova
pista aeroportuale, occorre attendere l’esito dei ricorsi; è al lavoro una commissione che sta elaborando i
rilievi in merito alla funzionalità delle strutture esistenti e al rischio idraulico, acustico, da incidenti, ecc..
legate alla presenza eventuale della nuova pista.
Ognuno di questi punti prevede problemi, prospettive e soluzioni diverse, certo accentuate dall’area
aeroportuale. Le soluzioni vanno e andranno sempre affrontate in un’ottica di sistema: la divisione in Poli è
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
superata per volontà dell’Ateneo e rimarcare interessi specifici e contrapposti significa ripercorrere vecchie
logiche che non appartengono a questo programma né alla Visione.
La situazione più critica attualmente riguarda la Scuola e i due Dipartimenti di Agraria: per la
frammentazione in cinque sedi, per lo stato di degrado di alcune di esse, per la crescente (fortunatamente)
domanda di formazione in un’area scientifica strategica per l’ateneo e il territorio. Basti pensare,
nell’ambito ricerca che ho seguito in questi anni, la selezione quale tematica meritevole di finanziamento
infrastrutturale da parte della CE di SACE (Sustainable Agricolture in Changing Environment); il seminario
regionale in vista delle proposte tematiche per i bandi Horizon, l’inserimento dell’Agricoltura nell’ambito
delle strategie di SMART specialization. L’accordo di programma tra Demanio, Comune e UNIFI sulle
Cascine ancora vigente deve trovare una soluzione con l’impegno del Rettore e del Prorettore competente
a riunire un tavolo urgente. La ristrutturazione dell’edificio delle Cascine, su cui sono stati già stanziati
alcuni fondi, è una possibilità concreta; edifici attigui per i quali esistono già ipotesi di accordo (ex
Manifattura tabacchi, Istituto tecnico) e relative offerte possono offrire - transitoriamente o meno - una
soluzione per l’adeguamento “a blocchi” senza trasferimenti massivi.
Laboratori pesanti condivisi tra Agraria, Ingegneria Industriale e Architettura, anche nella zona di
Calenzano, sono un progetto che l’ateneo ha già considerato vincente; oltre al valore aggiunto
dell’interdisciplinarietà, essi rappresentano l’humus ideale per il trasferimento tecnologico, la formazione di
secondo e terzo livello e continua. In alternativa all’affitto, l’acquisto a costi contenuti - stante la situazione
economica generale e l’elevata disponibilità sul territorio - consente una patrimonializzazione sostenibile e
responsabile. Il quadro va completato con i laboratori (Biotecnologie, tecnologie alimentari, arboricoltura)
già presenti o da completare a Sesto, , e con le scelte successive sulle altre sedi (Via Maragliano, via
Donizetti, Quaracchi), con il destino dell’Azienda Montepaldi, la valorizzazione del Paradisino a Vallombrosa
per il CdS in scienze forestali: su ognuna di queste il Rettore si impegna a creare un tavolo permanente di
confronto con l’Area di Agraria.
Una situazione critica si registra anche per il Dipartimento e la Scuola di Architettura, in particolare per
l’area fiorentina, tuttora dispersa in diverse sedi, nonostante le dismissioni delle sedi di Viale Gramsci e
Accademia. Il progetto in corso di realizzazione conferma la scelta di individuare nell’area di Sant’Ambrogio
il futuro del Dipartimento di Architettura e dei corsi di studio in architettura e paesaggio e della formazione
di terzo livello e continua. L’impegno dei prossimi anni sarà dedicato, anche con un intesa con gli enti
territoriali, a valorizzarne nella città e nel territorio il ruolo completando il progetto, avviato già negli anni
80, di trasformazione di santa Verdiana e santa Teresa, purtroppo solo in parte finora realizzato. La
concentrazione di tutte le attività del Dipartimento e della Scuola di Architettura, oltre alle sedi nell’area
metropolitana di Empoli e Calenzano, nell’area di sant’Ambrogio è l’obiettivo primario che l’Ateneo potrà
perseguire nei prossimi anni, anche con la collaborazione della città metropolitana, valorizzandolo anche
per le sue potenzialità di qualificazione urbana.
Il terzo punto è rappresentato dalla grande Biblioteca umanistica, su cui esiste un progetto complessivo di
circa 30 M€, da sostenere e accelerare. Alle biblioteche saranno dedicati approfondimenti sul sito aperti
alla discussione nelle prossime settimane, non limitati ai soli interventi edilizi ma al significato che esse
hanno come testimonianza visibile e tangibile del presidio culturale dell’Ateneo, della capacitò di
aggregazione, dell’attrattività e accoglienza a studenti e studiosi per i quali biblioteca è luogo di studio,
incontri, ricerca; è aperta ma protetta, è “casa”. La grande Biblioteca umanistica, che per il suo patrimonio
costituisce una risorsa di primaria importanza europea, e accanto ad essa i grandi spazi del complesso di
Piazza Brunelleschi, progressivamente lasciati liberi dai Dipartimenti e dalle Facoltà, risultano sottoutilizzati
e le strutture, peraltro valide dal punto di vista murario, appaiono nel complesso non più funzionalmente
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
adeguate a una università contemporanea. L’idea di dedicare l’intero spazio del complesso di Piazza
Brunelleschi a una moderna biblioteca umanistica e ai suoi servizi nel centro della città di Firenze, uno
spazio che costituisca un cuore pulsante per lo studio, la ricerca e l’incontro tra protagonisti del sapere
umanistico, è oggi un obiettivo che può essere perseguito. Intorno a questo obiettivo, che coinvolge e
valorizza la Città e un patrimonio culturale di enorme rilievo nazionale, l’Università di Firenze deve ricercare
il consenso e la collaborazione delle istituzioni a tutti i livelli: Comune, Regione, Città metropolitana,
Governo e a strategie di fundraising in particolare sui fondi per infrastrutture di ricerca, di cui la Biblioteca
un esempio tangibile.
Altri interventi di minore impatto (Torretta per psicologia) sono urgenti e rientrano nella manutenzione
straordinaria. Infine, la situazione delle Scuole e CdS che insistono nel centro città dovrà essere affrontata
valutando la risoluzione di alcuni affitti (Lettere e Filosofia) e la dismissione di altri edifici parzialmente
utilizzati.
Un discorso a parte riguarda l’edilizia sull’area Careggi: l’atto aziendale rimanda la definizione del
patrimonio ad atti successivi, ancora mancanti, mentre per il NIC e Cubo3 esiste un diritto di superficie che
necessita anch’esso una definizione precisa delle quote di edificio spettanti a UNIFI.
In generale, l’Ateneo deve perseguire una corretta e ragionata patrimonializzazione, soprattutto con la
riqualificazione di edifici esistenti rispetto alla costruzione di nuovi, per dare continuità e stabilità alle
esigenze di didattica e ricerca: è questo uno dei punti qualificanti dell’attrazione. L’ufficio tecnico deve
essere in grado di seguire con competenza le operazioni, anche grazie a un responsabile/dirigente
professionale.
Su altri temi, che richiedono una trattazione specifica ma che sono certamente altrettanto rilevanti, si
rimanda ad approfondimenti sulla pagina web: il progetto Grande Specola, ad esempio, che mira alla
valorizzazione di uno dei più prestigiosi Musei di Storia Naturale a livello internazionale.
Più in generale, per attrarre e competere l’Ateneo dovrà confrontarsi con esigenze strutturali legate alla
disponibilità, razionalizzazione, ammodernamento di aule, laboratori didattici e biblioteche che – insieme ai
servizi – sono il biglietto da visita verso gli studenti e le loro famiglie.
Le criticità emergenti dovute alla frammentazione dei dipartimenti in più sedi dovranno essere affrontate
con soluzioni razionali e sostenibili, anche caratterizzate anche da supporti informatici che consentano di
ridurre i tempi di spostamento per riunioni, facilitino gli scambi di buone pratiche, rafforzino l’idea di
appartenenza a una comunità che è dislocata ma non disunita.
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
CURRICULUM VITAE DI ELISABETTA CERBAI – 04/05/2015
INFORMAZIONI PERSONALI
Nome
CERBAI ELISABETTA
Indirizzo
Via del Pozzino 87 50143 Firenze
Telefono
055 2758274 (ufficio)
Fax
E-mail
Nazionalità
Data di nascita
055 2758181
[email protected]
italiana
30 luglio 1961
ESPERIENZA LAVORATIVA
• Date (da – a)
• Nome e indirizzo del datore
di lavoro
• Tipo di azienda o settore
• Tipo di impiego
• Date (da – a)
• Nome e indirizzo del datore
di lavoro
1990-1996
Università degli Studi di Ferrara - Facoltà di Farmacia
Istituto di Farmacologia
Università
Ricercatore Universitario
1996-oggi
Università degli Studi di Firenze, Facoltà di Medicina e Chirurgia Dipartimento di Farmacologia “Mario Aiazzi Mancini”
dal 2013 Dipartimento di Neuroscienze, Psicologia, Area del Farmaco e Salute
del Bambino (NeuroFarBa)
• Tipo di azienda o settore
• Tipo di impiego
Università
Ricercatore Universitario (1996- 2000)
Professore Associato (2000-2005)
• Principali mansioni e
responsabilità
Professore Straordinario (2005-2008)
Professore Ordinario (2008-oggi)
Prorettore alla Ricerca Scientifica, Università degli Studi di Firenze (20092015)
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
ALTRE ESPERIENZE PROFESSIONALI
Direttore del Centro Interuniversitario di Medicina Molecolare e Biofisica
Applicata (2005-2011)
Consiglio Direttivo della Società Italiana di Farmacologia (2007-2011)
Membro del Consiglio di Amministrazione della Fondazione Ricerca e
Innovazione, Firenze (2010 –2014)
Chairperson del European WG on Cardiac Cellular Electrophysiology, European
Society of Cardiology (2010-2012; past-Chair 2012-2014)
Fellow di European Society of Cardiology (2009-)
Fellow dell’European Heart Rhythm Association e Membro dell’Educational
Committee, (2009-2013)
Membro del Comitato di Indirizzo del Polo Tecnologico / Distretto Toscano
Scienze della Vita (Comitato di Indirizzo) (2011 -)
Coordinatore del Nucleo di Valutazione di Ateneo, Università “La Sapienza”,
Roma (2013 -)
ISTRUZIONE E FORMAZIONE
• Date (da – a)
1984 Laurea in Scienze Biologiche, Università di Firenze (110/110 e lode)
1986-1990 Dottorato di Ricerca in Farmacologia e Tossicologia, Università di
Firenze
1986-1987 Visiting scientist Institut für Physiologie Universitat Koeln
(Germania)
• Qualifica conseguita
Dottore di Ricerca in Farmacologia e Tossicologia
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Linee programmatiche di Elisabetta Cerbai
Docente di Saggi e Dosaggi farmacologici, Farmacologia II per CTF (Ferrara)
DIDATTICA
Docente di Farmacologia in vari Corsi di Studio triennali, magistrali e a Ciclo
unico (Medicina e Chirurgia; Infermieristica, Ostetricia, Biotecnologie); di
Terapie rigenerative nelle malattie cardiovascolari
Commissione Erasmus e International Student Counseling per il CdL Medicina
e Chirurgia (fino al 2008)
Membro della Scuola di Specializzazione in Pediatria e Nefrologia
Membro del Collegio del Dottorato in “Area del Farmaco e Trattamenti
Innovativi”
CAPACITÀ E COMPETENZE
SCIENTIFICHE
Elettrofisiologia cellulare cardiaca; biofisica dei canali ionici; meccanismi
aritmogeni; farmacologia cardiovascolare; differenziamento cardiomiocitario
(cellule staminali embrionali); cardiomiopatie.
2006-2009
LSHM-CT-2006-018676 Normal Cardiac Excitation Propagation
and Coupling To Contraction (Coordinator)
2010-2013
EU-FP7-Health-2009-BIG-Heart: Bench-to-bedside Integrated
approach to familial hypertrophic cardiomyopathy: to the heart
of the disease (Coord. C. Redwood, Oxford; PI C. Poggesi)
2013 -
Associate Editor, Cardiovascular Research
2013 -
Valutatore AERES (FR)
MADRELINGUA
ITALIANA
ALTRE LINGUA
INGLESE
• Capacità di lettura
[ottimo ]
• Capacità di scrittura
[ottimo ]
• Capacità di espressione
orale
[ottimo ]
ULTERIORI INFORMAZIONI
ALLEGATI
Autore di 115 pubblicazioni peer-reviewed (PubMed), h-index WoS 30
Pubblicazioni http://www.unifi.it/p-doc2-2013-200009-C-3f2a3d2f3527310.html
Dichiaro che le informazioni riportate nel presente Curriculum Vitae sono esatte e veritiere.
Autorizzo il trattamento dei dati personali, ivi compresi quelli sensibili, ai sensi e per gli effetti del decreto
legge 196/2003 per le finalità di cui al presente avviso di candidatura.
Data: 4 Maggio 2015
Firma:
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