INTERNAZIONALIZZARSI TRAMITE FILIALI ALL’ESTERO E
ALLEANZE STRATEGICHE CON CINA E INDIA
17 maggio 2007-UNIVA
Dott.ssa Barbara Colombo
[email protected]
Avv. Francesco de Lorenzo
[email protected]
PRESENTAZIONE
Indice
Univa-17 maggio 2007
1
Video Corporate Ficep S.p.A.
2
Brevi cenni storici – La Ficep del terzo millennio
3
Cosa intende la Ficep S.p.A. per processo di
“internazionalizzazione”:
• La creazione di 8 filiali all’estero per svolgere attività
commerciale, assistenza tecnica pre e post vendita,
deposito di ricambi.
• La creazione di una unità produttiva delocalizzata in
Francia presso la nostra filiale.
4
L’ internazionalizzazione tramite accordi di alleanza
strategica con Cina e India.
5
Cenni sui modelli legali applicati al caso Ficep S.p.A.
6
Domande e risposte
Brevi cenni storici
Ficep nasce nel 1930
con la denominazione di:
Prima nicchia di mercato:
Carpenteria metallica
Producendo:
• Cesoie e punzonatrici manuali
• Cesoie e punzonatrici universali a
motore
Nel 1965 introduce sul mercato le rivoluzionarie (per l’epoca)
macchine e impianti a controllo numerico.
Si passa così dalle tradizionali cesoie e punzonatrici manuali alle
complesse linee a CNC per lavorare laminati piani e profilati in
acciaio mettendo a punto 3 famiglie di macchine.
Linee a CNC per lavorare
lamiera e piastre
Linea a CNC per lavorare
angolari
Linee a CNC per la lavorazione
di travi
Cesoie e punzonatrici universali senza
CNC per le piccole carpenterie
Si tratta di un prodotto “maturo” (standard) che si è deciso di
tenere nel portafoglio prodotti offerto
Seconda nicchia di mercato:
Stampaggio a caldo
Dalle prime tagliabarre/billette
introdotte nel 1940 sul mercato Ficep
oggi offre impianti automatizzati con
partenza dal taglio e attraverso la
movimentazione robotizzata fino allo
stampaggio a caldo.
• Tagliabillette a caldo e a freddo o segatrice a disco
• Robot di movimentazione del pezzo (anche caldo)
• Presse a vite con motori lineari (nuova generazione)
Fase di taglio
Fase di movimentazione
Fase di stampaggio a caldo
La Ficep del terzo millennio:
• Organizzazione produttiva
• Dati economici
Organizzazione produttiva
Vista nord
Sede di Gazzada Schianno
80.000 mq (40.000 mq coperti)
Ufficio tecnico
2000 mq
Vista est
Foto Show room
Organizzazione produttiva
Sede di
Crosio della Valle
5.000 mq+3.000 mq
Sede di
Casale Litta
6.000 mq
Ficep nel 2007- dati economici
FATTURATO TOTALE DIVISO TRA ITALIA E ESTERO
ITALIA
ESTERO
TOTALE
valori in milioni di euro
100
90
90
80
75,9
70
64,3
64,9
62,3
60
53,5
52,4
50,6
50
41,5
51,8
48,6
45,2
40,9
39
40
30
19,1
20
13,4
12
13,7
9,6
10
14,1
13,1
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
PREVISIONI DI FATTURATO FICEP SPA
in milioni di euro
140
125
120
100
90
80
60
53,5
50,6
52,4
2001
2002
64,3
62,3
64,9
2003
2004
2005
40
20
0
2000
2006
2007*
QUOTA EXPORT % SUL FATTURATO TOTALE
90
80
78%
84%
81%
75%
78%
80%
2004
2005
70%
70
60
50
40
30
20
10
0
2000
2001
2002
2003
2006
Cosa intende Ficep per “internazionalizzazione”
Il processo di internazionalizzazione: quando comincia?
La scelta di focalizzarsi su due nicchie di mercato
e
l’orientamento italiano verso il cemento nell’ambito delle costruzioni
hanno “obbligato” la Ficep
a spingersi sempre più sui mercati esteri
La creazione di una divisione export si realizza nel 1955
La scelta di operare su mercati esteri anche lontani
spesso trascurati dai concorrenti
ha permesso:
(1) di crescere in tempi rapidi
(2) di compensare le oscillazioni cicliche della domanda su
numerosi mercati
(3) di conoscere rapidamente i bisogni della clientela che
hanno fornito informazioni preziose per mettere a punto una
gamma completa di macchine e impianti per la lavorazione
di materiali ferrosi
Dalla semplice attività di esportazione
si passa
ad una strategia di presenza diretta sui mercati internazionali
attuata attraverso:
• una rete di agenti professionisti tecnico-commerciali
• apertura di filiali
1967
1955
La presenza all’estero tramite filiali oggi
Internazionalizzazione tramite filiali: perchè?
per svolgere:
• attività commerciale
• attività di assistenza tecnica pre e post vendita
• assistenza con deposito ricambi in loco
“È stata una esperienza positiva.”
positiva
“Le filiali sono nella maggior parte dei casi società controllate in
partnership con un soggetto locale che assume il ruolo di Direttore
Generale.”
“Difficoltà riscontrate: la ricerca della persona giusta.”
Internazionalizzazione tramite filiali: dove?
Con quale criterio si è deciso di costituire una filiale?
Nei Paesi a maggior potenziale di domanda e
con presenza in loco della concorrenza.
In questo caso infatti il cliente richiede tassativamente all’azienda
fornitrice la presenza in loco dell’attività commerciale , di assistenza tecnica
svolta da personale tecnico/commerciale di madre lingua locale e di
un deposito ricambi.
Un fattore critico di successo comune a tutte le filiali: la show room
Ogni filiale ripropone un modello di show room comune a tutte le società
del gruppo Ficep per l’esposizione permanente delle macchine base a CNC
per lavorare travi, angolari e piastre.
Le macchine devono essere sempre funzionanti e ogni sei mesi vengono
organizzate delle “Open House” invitando numerosi clienti.
N.B: Con l’agente le attività tipiche delle filiali, la creazione di una Show room,
l’organizzazione Open House sarebbero difficile da realizzare perché
raramente l’agente è disposto a investire in modo adeguato in questi servizi.
Show Room
Ficep France
Show Room Ficep UK
Show Room Ficep Iberica
Show Room Ficep Corporation
Internazionalizzazione tramite unità produttive delocalizzate
Una sola esperienza di delocalizzazione produttiva tramite filiale: il caso francese
Ficep France
In Francia nel 1988 è stato acquisito
un concorrente francese da un fallimento
e si è deciso di mantenere presso la
filiale la produzione di una sola macchina
complementare alla nostra gamma.
Esperienza è stata positiva perché la
forte concentrazione su una sola
macchina a CNC ha permesso di
specializzarsi acquisendo competenze
“La produzione di questa macchina denominata “Victory” è stata inserita nel
Network di vendite mondiali. La spedizione viene fatta dalla Francia e la
fatturazione dall’Italia. Nel 2007 saranno prodotte più di 100 unità.”
Internazionalizzazione tramite unità produttive delocalizzate:
Perché un solo caso?
Poche esperienze di delocalizzazione produttiva perchè le macchine
prodotte dalla Ficep si rivolgono a nicchie di mercato molto piccole e
pertanto raramente un solo mercato giustifica l’esistenza di un fabbricante
locale.
La regola nel nostro caso è di produrre per il mercato locale per tre motivi:
1. Scarsa reperibilità in loco di tecnici specialistici
2. Scarsa reperibilità di componentistica di qualità a livello internazionale
3. Mancanza di risorse umane italiane per la gestione delle unità produttive
all’estero e difficoltà di rimpiazzo in quanto le risorse specialistiche sono poche
Accordi di alleanza strategica con Cina e India
CASO CINA
Premessa 1/5
A partire dal 2000 si assiste ad un cambiamento
dello scenario internazionale della concorrenza
(CARPENTERIA E FORGIA)
COME MAI?
(1) La concorrenza storica fino alla fine degli anni
’90 è sempre stata europea:
Univa- 17 maggio 2007
•
•
•
•
•
5 concorrenti in GERMANIA
1concorrente in FRANCIA
1concorrente in SPAGNA
1concorrente in INGHILTERRA
4 concorrenti in USA
con caratteristiche dimensionali e problematiche
analoghe alla nostra realtà o maggiori
CASO CINA
Premessa 2/5
(2) Dal 1990 al 2000 hanno chiuso i 4 concorrenti
tedeschi più grandi:
• PEDDINGHAUS
• WAGNER
• TRENNJAEGER
• MUBEA
1000 persone
400 persone
150 persone
300 persone
e sono comparsi sul mercato nuovi concorrenti che
hanno parzialmente preso il posto di quelli
scomparsi :
Univa- 17 maggio 2007
• 2 concorrenti in OLANDA
• 2 concorrente in SPAGNA
• 1 concorrente in GERMANIA che ha acquisito un
francese
con dimensioni molto più piccole e quindi molto
flessibili e snelli
CASO CINA
Premessa 3/5
(3) Nel 1998 nasce la Fin in Cina a Jinan che oggi
già rappresenta il maggior costruttore mondiale di
linee a CNC per la carpenteria metallica.
La Fin si presenta sul mercato con macchine
(foratrici semplici e linee per angolari) uguali alle
nostre che erano presenti nel mercato cinese alla
fine degli anni ’80 e che quindi ci hanno potuto
copiare facilmente.
Fortunatamente la tecnologia di quei prodotti è
ormai stata superata da prodotti nuovi.
Alla fine degli anni ’90 Ficep si trova a dover
competere, oltre che con i tradizionali costruttori
europei e americani, anche con un nuovo
protagonista delle macchine per carpenteria
CASO CINA
Premessa 4/5
CONSEGUENZA DEL MUTATO SCENARIO CONCORRENZIALE
i nostri prodotti a basso valore aggiunto costruiti in
maggiori volumi si sono scontrati con una concorrenza
molto più aggressiva sul mercato sul fronte dei prezzi.
Finora questo rischio sembrava limitato alle cesoie
universali (dove da molti anni il mercato era dominato
dagli spagnoli, dai turchi e dai taiwanesi) invece in
prospettiva, con l’ingresso dei cinesi, questo rischio sarà
esteso anche alle macchine di base a CNC.
In uno scenario prevedibile potrebbe essere necessario
abbassare sempre di più i margini lordi su prodotti analoghi
fino ad azzerarli con conseguente abbandono.
AZIONI IN CORSO
CASO CINA
Premessa 5/5
(1) Monitorare l’attività e i prodotti presentati da
questi nuovi protagonisti per poter reagire con
decisioni tempestive;
(2) Svolgere innovazione di progetti, anche relativi
a prodotti stabilizzati, per distaccare
continuamente l’offerta della concorrenza con
le inevitabili problematiche di prototipazione e
quindi produzione obbligandoli
all’inseguimento
Univa- 17 maggio 2007
Per questa ragione negli ultimi due/tre anni
sono fortemente aumentati gli sforzi di
innovazione di nuovi prodotti e di
reindustrializzazione di quelli tradizionali con
tecnolgie molto innovative
(3) Concludere un accordo di collaborazione con
la Fin.
CASO CINA
FIN - Jinan (Cina)
Il caso cinese “Fin”:
“Convertire fattori non
favorevoli in favorevoli
e cogliere l’opportunità
per vincere”
LA STRATEGIA
“WIN-WIN”
Alleanza strategica
CASO CINA
Per definire un accordo di collaborazione si sono considerati i seguenti punti:
(1) FIN ricercava un partner internazionale per avere:
• Supporto tecnologico;
• Supporto management: finanziario, marketing&sales, R&S, produzione, qualità;
(2) I punti di forza della Fin sono:
• Capacità tecnica di sviluppare in breve prodotti su specifiche tecniche clienti
(fornite o copiate!!);
• Controllo al 95% del mercato Cinese;
• Service: 24 ore - Free of Charge!! – Illimitato;
• Programma di crescita: +600% in 5 anni (2003-2008).
Accordo di collaborazione
PROPOSTA DI COLLABORAZIONE DELLA FIN:
Joint venture societaria al 50% ciascuno in una NewCO
Con l’apporto iniziale di 500.000 EURO cash da ciascuno + eventuale
Conferimento di know-how
PROPOSTA FICEP:
Accordo generale di Joint Venture contrattuale (senza costituire una società)
basato su un programma di collaborazione comune per lo sviluppo delle
macchine per carpenteria in Cina e nel mondo.
OBIETTIVI PRIMARI DELL’ACCORDO
• Fornire a FICEP una migliore difesa delle posizioni sul mercato
internazionale (area asiatica)aggregando una gamma di
macchine low-cost presentate con un altro marchio;
• Usare tutte le vendite “low cost”, realizzate nell’area asiatica,
come importante base di crescita di macchine Ficep ad alta
produttività e valore, da innestare sull’impianto low cost
utilizzando la periferica già installata.
• Fornire un vantaggio alla FIN affinchè fosse in grado di offrire
una gamma più completa in Cina evitando la penetrazione di
nuova concorrenza nazionale e/o internazionale con
diffusione del nome della Ficep in Cina;
Alleanza strategica
Master Agreement: definisce le premesse, gli obiettivi, i termini e le condizioni
della collaborazione (quali ad esempio: durata, esclusiva, non
concorrenza, governance, etc.), rinviando ad una serie di
Contratti di Collaborazione allegati al Master, a loro volta articolati in:
1. Contratto di agenzia a favore della Fin per la vendita di tutta la gamma
dei prodotti italiani in Cina
2. Contratto di licenza di fabbricazione a favore della Fin di 3 modelli di
macchine, “maturi” dal punto di vista tecnologico, per la fabbricazione e
vendita in Cina contro pagamento di royalties
3. Contratto di distribuzione a favore della Ficep di tutte le loro macchine
per la rivendita all’export(fuori Cina), da vendere con un marchio
congiunto nei Paesi in via di sviluppo più interessati a prodotti di basso
valore anche se con produttività minore (1 a 3).
4. Contratto di subfornitura di componenti periferici ed ausiliari (banchitavole) a nostro favore che rappresentano mediamente il 30% del valore
dell’impianto completo.
Perché un’Alleanza Strategica?
I Principali VANTAGGI:
- Flessibilità: sono uno strumento duttile che consente di collaborare attraverso
una pluralità di rapporti a base meramente contrattuale (ad esempio mediante:
licenze di diritti di proprietà intellettuale ed industriale – marchi, brevetti e knowhow; contratti di fabbricazione, di fornitura; contratti OEM; contratti di
distribuzione e di agenzia, patti di esclusiva e non concorrenza; accordi di
sviluppo congiunto di prodotti e processi, ecc …)
-
-
Costi Ridotti: generale maggiore possibilità di contenimento dei costi di
investimento iniziale rispetto ad una soluzione societaria:
– assenza di un vera e propria “corporate governance” che costituisce spesso
un fattore critico per le PMI (ci può essere, invece, ed e consigliabile, una
“governance” contrattuale che disciplini tra l’altro: i) la programmazione,
l’aggiornamento e la verifica degli obiettivi stabiliti; ii) la preventiva
discussione in merito a determinate iniziative dei Partners, ecc …)
– non è necessario un iniziale investimento di capitale
– non ci sono i tradizionali costi di gestione societaria
Conoscibilità del Partner: possibilità per i Partners di verificare la reciproca
compatibilità-affidabilità sotto profilo aziendale e personale prima di
intraprendere forme di investimento stabile nel mercato
… e le possibili CRITICITA’
- Durata: gli obiettivi perseguibili con le AS sono tendenzialmente limitati nel
tempo e nel contenuto (nuove esigenze possono determinare la necessità di
procedere con modifiche contrattuali in alternativa alle quali può essere
preferibile una forma di stabile investimento trascorso il periodo di “rodaggio”
con il Partner
-
-
Assenza di Governance: è spesso un vantaggio sotto il profilo dei costi,
ma la mancanza di strumenti di governance o la loro mancata
implementazione può essere causa di incomprensioni e contenziosi (mentre
nelle JV societarie il luogo di confronto è, comunque, istituzionalizzato nei
Boards of Directors e/o negli Shareholders Meetings)
Normative “Antitrust”: considerevoli problemi applicativi possono
sorgere con riferimento alla possibile violazione delle normative antitrust
applicabili nei diversi paesi, in relazione alle singole fattispecie di accordi che i
partner intendano disciplinare
In Conclusione
rappresentano una formula alternativa alla costituzione delle
filiali estere ed uno strumento particolarmente valido per
l’internazionalizzazione delle PMI:
i) hanno costi ridotti d’investimento iniziale e di gestione
ii) riducono il rischio di investire con soggetti che si rivelino ex
post inadeguati
iii) l’assenza di struttura locale societaria rende superflua la
corporate governance locale (e,quindi, la permanenza in
loco dei managers della PMI che sono spesso familiari);
iv) le dimensioni contenute delle PMI ne fanno uno strumento, in
genere, non suscettibile di configgere con le locali
normative antitrust
Alleanza strategica
CASO INDIA
E’ stato concluso un accordo di collaborazione
con una società indiana per la formazione di
tecnici (laureati in ingegneria) selezionati con
molta attenzione per svolgere attività di assistenza
tecnica pre e post vendita sulle nostre macchine
a CNC installate nel mondo in Paesi di lingua
inglese.
Il programma di training in Ficep prevede la
formazione della durata di 8 settimane di 8 tecnici
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ogni 6 mesi. Per ora ne sono stati formati 8 e altri 8
sono in formazione.
La formazione dei primi 8 tecnici ha avuto un gran successo per i seguenti motivi:
1) IL COSTO
2) I TEMPI DI APPRENDIMENTO:
APPRENDIMENTO sono molto rapidi
3) I TEMPI DI ESECUZIONE DELLE MESSE IN FUNZIONE:
FUNZIONE sono migliori di quelli standard
4) NON HANNO PROBLEMI DI TEMPI DI TRASFERTA LUNGHI FUORI CASA
5) OTTIMA CONOSCENZA DELL’INGLESE:
DELL’INGLESE quindi possono intervenire sull’80 % dei
mercati esteri (AMERICA DEL NORD, MEDIO ORIENTE, UK, FAR EAST….)
6) SVOLGONO ATTIVITA’ DI FORMAZIONE CONTINUA SULLE INSTALLAZIONI LOCALI.
Infatti sono coordinati da un trainer italiano per poi effettuare le messe in funzione
in altri paesi di lingua inglese, seguiti dall’agente o dalla filiale.
Via Matteotti, 21 – 20145 Gazzada Schianno
tel. +39 0332 876111 - fax +39 0332 462459
Via Pietro Paleocapa 6 - 20121 Milano
tel. +39 02 72080347 - fax +39 02 89093369
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