Il Project Management
Unit Produzione e Tecnologia –
Enzo Baglieri e Giuseppe Stabilini
Copyright SDA Bocconi - Protocollo N° 5856
CHE COS’E’ UN PROGETTO?

Una serie complessa di attività in un
intervallo temporale definito…

finalizzate al raggiungimento di un obiettivo e un
risultato specifico…

cui sono assegnate risorse limitate.
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2
CARATTERISTICHE DEL PROGETTO





Il progetto apporta innovazione
Il progetto ha un ciclo di vita
Il progetto è “on top” delle attività quotidiane
Il progetto è finalizzato al raggiungimento di un obiettivo
specifico in un dato momento
Il progetto si basa sul teamwork
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3
Un progetto è sempre trasversale rispetto
all’organizzazione
gap tra livelli manageriali
gap tra aree funzionali
+
=
isole operative
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4
INGREDIENTI FONDAMENTALI

Definire un obiettivo da raggiungere
 Pianificare il modo con cui ottenere il risultato
 Definire le risorse necessarie e/o disponibili per
raggiungere il risultato
 Predefinire i check-point valutando i rischi
 Effettuare controlli periodici correggendo i gap rispetto
a quanto pianificato
 Effettuare la valutazione del risultato raggiunto
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5
CONDIZIONI DI SUCCESSO
1. Condizioni organizzative razionali:
– la definizione degli obiettivi, delle competenze professionali,
delle risorse tecniche e strumentali dei tempi e dei costi.
– KEY QUESTIONS
•
•
•
•
•
•
Che cosa si deve realizzare?
Quando si dovrà realizzare?
Quanto verrà a costare ?
Chi porterà avanti la realizzazione del progetto?
Quali prodotti o servizi si realizzeranno a seguito dell’attività di progetto?
Come si misurerà l’avanzamento del progetto?
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6
CONDIZIONI DI SUCCESSO
2. Condizioni organizzative relazionali:
– dinamiche interne al gruppo di progetto, relazioni tra il gruppo e
attori esterni ad esso, dinamiche organizzative che influenzano
il contesto operativo.
– KEY QUESTIONS
• Come posso evitare le conflittualità?
• Come posso motivare le persone?
• Come rendere visibile l’apporto altrui?
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7
CICLO DI VITA DI PROGETTO
Il progetto è un’attività temporanea che ha un inizio e una
fine e si suddivide in :
Fase iniziale
Fase intermedia
IDEAZIONE
PIANIFICAZIONE
ESECUZIONE
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Fase finale
CHIUSURA E
VALUTAZIONE
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8
CICLO DI VITA DI PROGETTO
CONSUMI E RISORSE NEL PROGETTO
IMPEGNI
IDEA
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PIANO
CONSUMI
ESECUZIONE
CHECK
RELEASE
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9
FASI DEL PROGETTO E REGOLE



Le prime fasi costano meno delle altre
Le prime fasi impegnano tra l’80 e il 90% delle risorse
Il costo delle modifiche cresce esponenzialmente
all’avanzare delle fasi
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10
Come gestire
efficacemente
un progetto?
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11
DEFINIZIONE DI PROJECT MANAGEMENT
Consiste nella pianificazione, organizzazione,
gestione e controllo delle risorse aziendali
per lo svolgimento di attività finalizzate al
conseguimento di specifici obiettivi in un
intervallo definito di tempo.
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12
BENIFICI DEL PROJECT MANAGEMENT






Attribuzione delle responsabilità; (tutti, ciascuno),..
Identificazione degli obiettivi Q-C-T;
Individuazione di una metodologia per le analisi di
trade-off;
Misurazione delle performance;
Minimizzazione dei flussi di reporting;
Linguaggio e documentazione completa, efficace e
uniforme (anche grazie ai supporti informatici);
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13
Il primo step verso un modello di PM



Il primo step verso un modello aziendale di PM è
sempre l’individuazione dei “confini” dell’ambiente
multiprogetto
La teoria affronta il PM come pianificazione e controllo
di un progetto, la prassi si scontra con il bilanciamento
di carichi e priorità tra molti progetti simultanei
Prima di diffondere una logica di pianificazione e
controllo è quindi necessario distinguere differenti livelli
di articolazione del modello, coerenti con le diverse
tipologie di progetto
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14
Il profilo del project manager


Il project manager non ha solitamente potere gerarchico
Il Project Manager deve possedere tre tipologie di
competenze:
– specialistiche
– gestionali
– relazionali

Il mix di competenze varia in funzione del contesto
organizzativo e delle competenze nel quale egli opera
– La variabilità può essere codificata e associata alle classi di
progetto
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15
La complessità politica del ruolo del PM

Il Project Manager:
– coordina e supervisiona la definizione del progetto
– valuta l’andamento del progetto suggerendo eventuali azioni
correttive e garantisce espletamento di tutte le attività
– ottiene il consenso e il giusto coinvolgimento di ogni
partecipante al progetto
– mantiene aggiornato il management sull’andamento del
progetto
– garantisce il rispetto del livello di qualità.
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16
PIANO DI PROGETTO

STRUMENTI
Il Piano di Progetto (PDP) è
una serie di documenti che
definiscono i seguenti punti:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Obiettivo del progetto
Attività
Responsabilità
Tempi
Budget
Controllo e indicatori di
prestazione
7. Rischi
8. Chiusura Progetto
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







WBS e OBS
Matrice di responsabilità
Network Diagram (CPM)
GANTT
Livellamento risorse
Crashing
Earned Value
Risk Management
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17
1. OBIETTIVO DI PROGETTO

Un obiettivo ben definito deve essere:
– Chiaro
– Specifico
– Condiviso
– Misurabile
• Sistema di misure delle performance di progetto
• Aspetti tecnici e economici
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18
2. ATTIVITA’

Le attività utili alla realizzazione dell’obiettivo vengono definite
attraverso un strumento denominato WBS (Work Breakdown
Structure – Struttura Esplosa delle Attività).

E’ una struttura ad “albero” che dall’obiettivo finale del progetto
procede per suddivisioni successive in sotto-obiettivi fino al livello
del “work package” (unità minima di attività)
definisce le attività da svolgere nel dettaglio
alimenta di informazioni (attività, tempi, legami, relazioni, vincoli
ecc.) i diagrammi e i reticoli di progetto
sintetizza i costi e lo stato di un programma per successivi livelli
gestionali
il “work package” è l’insieme delle attività necessarie per svolgere
un compito specifico (job) o un processo (report, disegni,
documentazione, pezzi fisici, servizi)




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19
La Work Breakdown Structure
Obiettivo
Deliverables
Level 0
1
…
2
3
Work packages
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20
La Work Breakdown Structure

La disaggregazione delle attività può avvenire per logica
di:
–
–
–
–
–
Prodotto
Competenze
Fase del processo
Location
Centro di costo
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21
Gli elementi critici per una buona WBS





Quanti livelli per una WBS efficace?
Che relazione esiste tra la WBS e la struttura
organizzativa ?
Quanto deve essere “rigida” la struttura della WBS ?
Deve incorporare informazioni sui “benefici” economici ?
Che impatto ha sul project manager ?
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22
WBS “SPAGHETTI”
Obiettivo:
Preparare spaghetti al pomodoro, al
dente, per due persone, in 30’!
1. Spaghetti
al sugo di pomodoro
1.1 Spaghetti
1.2 Sugo
1.3 Mix
1.1.1 Bollire
1.2.1 Soffriggere
1.1.2 Salare
1.2.2 Cuocere pelati
1.3.1 Mantecare
1.1.3 Cuocere
Informazioni su:
- durata
- costo
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23
3. RESPONSABILITA’

Le responsabilità delle diverse attività vengono attribuite attraverso uno strumento
denominato OBS
(Organizational Breakdown Structure –
Struttura Esplosa di Responsabilità)
 Permette di identificare le competenze richieste nelle attività del progetto
PM
Level 0
1
Supervisor
2
3
Esecutori
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24
MATRICE DI RESPONSABILITA’
CODICI - ID
1.
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.2
1.2.1
1.2.2
1.3
1.3.1
2
FASE
START
SPAGHETTI
- BOLLIRE
- SALARE
- CUOCERE
SUGO
- SOFFRIGGERE
- CUOCERE I PELATI
MIX
MANTECARE
FINE
LEGENDA:
E = Esegue
I = Informato
M = Coordina
C = Controlla
S = Supervisiona
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MAMMA
PAPA’
SUOCERA
I
E
E
I
E
I
M
M
E
FIGLIO
E
E
I
Sistema informativo
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25
4. TEMPI

L’elenco delle attività deriva dall’ultimo livello della WBS
– Work Package

Definizione della durata dei WP
–
–
–
–
Unità di misura (giorni, ore, ecc.)
Chi la decide
Determinata o variabile
Durata = 0 : Milestones
– Resource (o Effort) driven
10 gg
vs.
Time driven
10 gg
2 persone
2 persone
+ 2 persone

Calendario di progetto (Work Pattern)
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26
La sequenza tecnica delle attività
Per rappresentare il piano temporale delle attività è
necessario prima di tutto stabilire le relazioni tecniche
tra le attività stesse:

Finish to Start:
– l’attività successiva può iniziare solo se è finita l’attività precedente

Start to Start:
– l’attività successiva può iniziare solo se è iniziata l’attività precedente

Finish to Finish:
– l’attività successiva può finire solo se è finita l’attività precedente

Start to Finish:
– un’attività può finire solo se è iniziata l’attività precedente

Lag temporale (i.e.: + 5 gg)
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27
RELAZIONI TECNICHE
Finish to Start:
I
Finish to Finish:
F
I
A
F
A
I
F
I
B
Start to Start:
I
F
B
Start to Finish:
F
I
A
F
A
I
F
B
I
F
B
Lag temporale (i.e.: + 5 gg)
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28
DIAGRAMMA A DOPPIA ENTRATA
CODICI ID
FASE
1.
START
1.1
SPAGHETTI
1.1.1
- BOLLIRE
1.1.2
- SALARE
1.1.3
- CUOCERE
1.2
- SOFFRIGGERE
1.2.2
- CUOCERE I PELATI
RELAZIONI
TECNICHE
MIX
1.3.1
2
LEGAMI
SUGO
1.2.1
1.3
DURATA
- MANTECARE
FINE
Quanto dura il progetto?
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29
DIAGRAMMA A DOPPIA ENTRATA
CODICI ID
FASE
1.
START
1.1
SPAGHETTI
DURATA
LEGAMI
RELAZIONI
TECNICHE
0’
1.1.1
- BOLLIRE
10’
1.
SS
1.1.2
- SALARE
1’
1.1.1
FS
1.1.3
- CUOCERE
8’
1.1.2
FS
5’
1.
SS
10’
1.2.1
FS
1’
1.1.3/
1.2.2
FS
0’
1.3.1
1.2
SUGO
1.2.1
- SOFFRIGGERE
1.2.2
- CUOCERE I PELATI
1.3
MIX
1.3.1
2
- MANTECARE
FINE
Quanto dura il progetto?
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30
Network Diagram

Work Package
ID
Nome
Durata

Activity On Node (AON)
Relazione
WP A
WP B
FS (omesso); SS; FF; SF
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31
Network Diagram – AON - CPM
Forward Pass
Early
Start
(ES)
Early
Finish
(EF)
1.1.1
Bollire
1.1.2 Salare
1.1.3 Cuocere
1’
8’
10’
1
Start
1.3.1 Mantecare
0’
1’
1.2.1 Soffriggere
5’
Late
Start
(LS)
2
1.2.2
End
0’
Cuocere
Pelati
10’
Late
Finish
(LF)
Backward Pass
Copyright SDA Bocconi
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32
Table report
ID
WP
Durata (m.)
Forward
Pass
Predecessore
ES
EF
Backward
Pass
LS
LF
ES – LS
EF – LF
Total
Float
1
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
2
Copyright SDA Bocconi
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33
Breakfast project
Goal:
Have breakfast in 15 minutes!
1. Breakfast
1.1 Kitchen
1.2 Table
1.1.1 Take the milk
1.2.1 Prepare the table
1.1.2 Warm up the milk
1.2.2 Have breakfast
1.1.3 Fill the mug
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34
Table report – Breakfast project
Forward
Pass
ID
WP
Durata (m.)
Predecessore
1
Start
0’
-
1.1.1
Take the milk
1’
1
1.1.2
Warm up the milk
4’
1.1.1
1.1.3
Fill the mug
1’
1.1.2
1.2.1
Prepare the table
3’
1
1.2.2
Have breakfast
10’
1.1.3;
1.2.1
2
Finish
0’
1.2.2
Copyright SDA Bocconi
ES
EF
Backward
Pass
LS
LF
Total
Float
Il Project Management
35
Table report - Breakfast project (sol.)
ID
WP
Durata (m.)
Predecessor
e
ES
EF
LS
LF
Total
Float
1
Start
0’
-
0’
0’
0’
0’
-
1.1.1
Take the milk
1’
1
0’
1’
0’
1’
-
1.1.2
Warm up the milk
4’
1.1.1
1’
5’
1’
5’
-
1.1.3
Fill the mug
1’
1.1.2
5’
6’
5’
6’
-
1.2.1
Prepare the table
3’
1
0’
3’
3’
6’
3’
1.2.2
Have breakfast
10’
1.1.3;
1.2.1
6’
16’
6’
16’
-
2
Finish
0’
1.2.2
16’
16’
16’
16’
-
Copyright SDA Bocconi
Il Project Management
36
Table report - Relationship
ID
WP
Durata (m.)
Predecessor
e
ES
3
WP3
10d
…
100
4
WP4
20d
3 FS
10
WP10
5d
…
11
WP11
10d
10 SS
15
WP15
10d
…
16
WP16
5d
10 FF
20
WP20
10d
…
21
WP21
5d
20SF
Copyright SDA Bocconi
EF
LS
LF
Total
Float
140
100
140
100
140
100
140
Il Project Management
37
Table report - Relationship (sol.)
ID
WP
Durata (m.)
Predecessore
ES
EF
LS
LF
3
WP3
10d
…
100
110
110
120
4
WP4
20d
3 FS
110
120
120
140
10
WP10
5d
…
100
105
130
135
11
WP11
10d
10 SS
100
110
130
140
15
WP15
10d
…
100
110
30
140
16
WP16
5d
10 FF
105
110
135
140
20
WP20
10d
…
100
110
140
150
21
WP21
5d
20SF
95
100
135
140
Copyright SDA Bocconi
Total
Float
Il Project Management
38
Il diagramma di GANTT

La rappresentazione temporale del progetto viene
definita attraverso il GANTT:
– Il GANTT è una rappresentazione grafica che incrocia attività e
tempi. Ogni attività è rappresentata attraverso un barra
orizzontale di lunghezza proporzionale alla durata dell’attività
stessa.
– I legami tra le attività determinano la sequenza/
sovrapposizione delle attività nel tempo.
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Il Project Management
39
Il diagramma di GANTT

Dall’analisi del GANTT si evince quali sono le attività
critiche:
– le attività sono critiche quando un ritardo dell’attività precedente
determina un ritardo dell’attività successiva
– l’insieme delle attività critiche determina il sentiero critico
– la durata del sentiero critico più lungo determina la durata del
progetto
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Il Project Management
40
Gantt.
Durat.
Pred.
1 Start
0’
-
2 WP A
1’
1
3 WP B
3’
2, 5FF
4 WP C
2’
3
5 WP D
1’
2
6 WP E
2’
4, 5
7 Finish
0’
6
Copyright SDA Bocconi
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Time
(minutes)
Il Project Management
41
Gantt. Breakfast project
Durat.
Pred.
1 Start
0’
-
2 WP A
1’
1
3 WP B
3’
2, 5FF
4 WP C
2’
3
5 WP D
1’
2
6 WP E
2’
4, 5
7 Finish
0’
6
Copyright SDA Bocconi
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Time
(minutes)
FF
Il Project Management
42
Gantt. Forward pass
Durat.
Pred.
1 Start
0’
-
2 WP A
1’
1
3 WP B
3’
2, 5FF
4 WP C
2’
3
5 WP D
1’
2
6 WP E
2’
4, 5
7 Finish
0’
6
Copyright SDA Bocconi
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Time
(minutes)
FF
Il Project Management
43
Gantt. Backward pass
Durat.
Pred.
1 Start
0’
-
2 WP A
1’
1
3 WP B
3’
2 , 5FF
4 WP C
2’
3
5 WP D
1’
2
6 WP E
2’
4, 5
7 Finish
0’
6
Copyright SDA Bocconi
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Time
(minutes)
FF
Il Project Management
44
GANTT
INIZIO
5’
10’11’
15’
19’ 20’
Spaghetti
Bollire
Salare
Cuocere
Sugo
Soffritto
Cottura pelati
Mix
Mantecare
FINE
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Il Project Management
45
SCORRIMENTO DELLE ATTIVITA’
INIZIO
4’
9’10’11’
19’ 20’
Spaghetti
Bollire
Salare
Cuocere
Sugo
Soffritto
Cottura pelati
Mix
Mantecare
FINE
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Il Project Management
46
Individuare il sentiero critico



Un metodo semplice per individuare il sentiero critico
consiste nell’effettuare la pianificazione prima dall’inizio
verso la fine del progetto e poi a ritroso.
In questo modo è possibile identificare le attività che
ammettono “scorrimenti” e quelle “critiche”.
La conoscenza del sentiero critico è essenziale ai fini
della corretta gestione di un progetto, poiché guiderà
successivamente le decisioni di budgeting, controllo e
“crashing”.
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Il Project Management
47
Loop di pianificazione:
l’overload sulle risorse e il livellamento


Le risorse richieste dal Piano eccedono la disponibilità
Interventi sul Piano per rispettare i vincoli delle risorse
– Si individuano le risorse sovrallocate
– Si analizzano le attività e gli intervalli temporali di
sovrallocazione
– Si eseguono interventi per rispettare i vincoli
Mario
Luca
Giorgio
Giorgio
Giorgio
Impiego di Giorgio
200%
100%
0%
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Sovrallocato
Tempo
Allocato
Il Project Management
48
Interventi per livellare le risorse


Agire sulle attività non critiche
Utilizzare lo straordinario
– se possibile
– se non utilizzato strutturalmente

Principi di priorità. Eseguire prima le:
–
–
–
–
–
Attività più brevi
Attività con maggiore impatto sulla durata del progetto
Attività con minore data di inizio (le prime)
Attività con maggior numero di attività critiche successive
………
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Il Project Management
49
Loop di pianificazione:
crashing dei tempi


Il progetto presenta ipercriticità, ovvero non è possibile completare
tutte le attività prima della data di consegna concordata
Obiettivo del crashing
– Ridurre la durata totale del progetto attraverso l’introduzione di nuove
risorse (straordinario, forniture urgenti, personale aggiuntivo, ecc.)

Interventi di crashing su:
–
–
–
–
–
–
–
Attività critiche
Basso impatto sulla qualità
Miglior rapporto Costo-Tempo
Meno correlate con altre attività
Meno brain-intensive
Prima in ordine di tempi
………
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50
I PRINCIPALI VANTAGGI DEI SUPPORTI
INFORMATICI




accelerano e facilitano le dinamiche dei flussi informativi
permettono di comunicare con linguaggi e simbologie
condivise
permettono di integrare le attività
bilanciare i carichi di lavoro in maniera razionale e
ponderata
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51
MS PROJECT
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Il Project Management
52