LA LOGICA DELL’AGIRE STRATEGICO
Prof. Giancarlo Ferrero
Università di Urbino
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LOGICA DELL'AGIRE STRATEGICO IN UNA
IMPRESA ORIENTATA AL MARKETING
Strategia competitiva
complementari:
volta
a
realizzare
due
condizioni
1. offrire, a mercati-obiettivo definiti e suff. ampi, sistemi di
prodotto che presentino per gli acquirenti un beneficio
differenziale percepito consistentemente superiore a quello dei
prodotti concorrenti
2. basare l'offerta di tale beneficio sullo sviluppo di un vantaggio
competitivo significativo rispetto ai concorrenti, originato da
capacità distintive difendibili e relative a fattori critici di
successo
2
SISTEMA DI PRODOTTO
Occorre considerare tutte le componenti tangibili e intangibili della
prestazione che possono influenzare il valore percepito dall'acquirente.
Obiettivo: accrescere le possibilità di differenziazione
VALORE
PERCEZIONE
DIFFERENZIAZIONE
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SISTEMA DI PRODOTTO
Componenti:
- funzioni d'uso primarie e secondarie assolte
- modalità con cui vengono svolte (materiali, tecnologia, costi...)
- durata e affidabilità
- attributi estetici
- significati simbolici ed espressivi
- servizi annessi
- sistema di offerta e di consegna
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BENEFICIO DIFFERENZIALE PERCEPITO
Valore differenziale
percepito
Sacrificio differenziale
percepito
Beneficio differenziale
percepito
(Valore aggiunto
differenziale percepito)
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I
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Z.
P
E
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C
E
P.
Sistema di prodotto
Aspettative acquirenti
Criteri di valutazione
Valore d’uso potenziale
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VALORE D’USO POTENZIALE
Dipende da 2 fattori:
- dal contributo del sistema di prodotto a soddisfare le aspettative
- dall’importanza delle aspettative soddisfatte
Si può creare valore in due modi:
- permettendo di ottenere standard di risultato superiori
- riducendo costi e sacrifici a parità di risultato
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Z.
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P.
Sistema di prodotto
Aspettative acquirenti
Criteri di valutazione
Valore d’uso potenziale
Valutabilità
Prestazione ed effetti
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VALUTABILITA’
Il giudizio può basarsi su 3 categorie di attributi:
- attributi oggetto di ricerca
- attributi oggetto di esperienza
- attributi oggetto di fiducia
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Z.
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P.
Sistema di prodotto
Aspettative acquirenti
Criteri di valutazione
Valore d’uso potenziale
Valutabilità
Prestazione ed effetti
Segnali di valore
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SEGNALI DI VALORE
I fattori di cui si servono gli acquirenti per dedurre il valore del
sistema di prodotto, quando non sono in grado di conoscerlo
L’importanza di ogni segnale di valore dipende dal giudizio
dell’acquirente sul loro valore previsivo e di fiducia
Sono segnali di valore:
- tutte le politiche del marketing mix
- le caratteristiche degli utilizzatori ed i loro giudizi
- le esperienze pregresse
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Z.
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P.
Sistema di prodotto
Aspettative acquirenti
Criteri di valutazione
Valore d’uso potenziale
Valutabilità
Prestazione ed effetti
Segnali di valore
Rischio percepito
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RISCHIO PERCEPITO
Il rilievo dipende:
- dall’incertezza del risultato
- dall’importanza delle possibili conseguenze negative
Il rischio percepito accresce i sacrifici e quindi riduce il valore
attribuito all’offerta dell’impresa
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N
Z.
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P.
Sistema di prodotto
Aspettative acquirenti
Criteri di valutazione
Valore d’uso potenziale
Valutabilità
Prestazione ed effetti
Segnali di valore
Rischio percepito
Valore percepito
prodotti concorrenti
Valore differenziale percepito
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BENEFICIO DIFFERENZIALE PERCEPITO
Valore differenziale
percepito
Sacrificio differenziale
percepito
Beneficio differenziale
percepito
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S
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C
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F
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C
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Prezzo unitario (valore di scambio)
Prezzo concorrenti
Possibilità di valutazione
e confronto
D
I
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Prezzo differenziale percepito
P
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P.
Criteri di valutazione
(in base a reddito e obiettivo)
Sacrificio differenziale percepito
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Beneficio differenziale
percepito
Acquisto
Esperienza d’uso
Valore sperimentato
(in uso)
Soddisfazione cliente
Fedeltà
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Prezzo unitario
(valore di scambio)
Sistema di prodotto
Valore d’uso potenziale
Prezzo concorrenti
Possibilità di valutazione
e confronto
Valutabilità
Prestazione ed effetti
Prezzo differenziale percepito
Segnali di valore
Rischio percepito
Criteri di valutazione
Valore
percepito
prodotti
concorrenti
(in base a reddito e obiettivo)
Valore differenziale percepito
Sacrificio differenziale percepito
Beneficio differenziale percepito
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Soddisfazione cliente
Fedeltà
BENEFICIO PERCEPITO
NON
QUALITA' / PREZZO
Perchè:
- assume ottica del consumatore e non dell'impresa
- focalizza attenzione sulla creazione di valore
- considera influenza fattori percettivi
- spinge a valutazioni comparate con i concorrenti
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IL CONCETTO DI VALORE
Distinguere:
 Valore d’uso potenziale: valore offerto (fitness for use)
 Valore d’uso differenziale percepito:
determina il prezzo massimo che il cliente è disposto a pagare
• Valore aggiunto percepito: determina le scelte d’acquisto
 Valore sperimentato (in uso): determina la fidelizzazione del cliente
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LOGICA DELL'AGIRE STRATEGICO IN UNA
IMPRESA ORIENTATA AL MARKETING
Strategia competitiva
complementari:
volta
a
realizzare
due
condizioni
1. offrire, a mercati-obiettivo definiti e suff. ampi, sistemi di
prodotto che presentino per gli acquirenti un beneficio
differenziale percepito consistentemente superiore a quello dei
prodotti concorrenti
2. basare l'offerta di tale beneficio sullo sviluppo di un vantaggio
competitivo significativo rispetto ai concorrenti, originato da
capacità distintive difendibili e relative a fattori critici di
successo
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VANTAGGIO COMPETITIVO = possesso di capacità distintive in grado
di garantire un differenziale superiore ai concorrenti per
valore di scambio conseguibile - costi totali
Valore di scambio conseguibile: prezzo max che il cliente sarebbe disposto
a pagare, considerando il valore percepito ed i prezzi dei concorrenti
Questo differenziale può essere destinato:
- a vantaggio del consumatore (prezzi minori è + beneficio)
- per accrescere il margine di contribuzione unitario
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L'impresa A possiede un vantaggio competitivo sull'impresa B se:
LA CONDIZIONE
VdPa / SdPa > VdPb / SdPb
E' REALIZZATA PRATICANDO PREZZI E SOSTENENDO COSTI CHE
DETERMININO:
PRa - COa > PRb - COb
dove:
PR = prezzo max praticabile (che dipende dal valore creato: VdP)
CO = costi tot. per unità di prodotto sostenuti per offrire quel VdP
Il vantaggio competitivo può, quindi, essere ottenuto:
1. aumentando il valore creato a parità di costi
2. sopportando costi minori a parità di valore creato
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SVILUPPO ARGOMENTI
SIGNIFICATIVITA’
Fattori critici di successo
DIFENDIBILITA’
VANTAGGIO COMPETITIVO
Tipologie di
Capacita’
Impresa Market
Driven
FONTI DEL VANTAGGIO =
CAPACITA’
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CAPACITA' DISTINTIVE = FONTE DEL VANTAGGIO
Capacità
= insiemi complessi di competenze e di processi di apprendimento collettivo,
attivati con coordinamento interfunzionale
= abilità di utilizzare in modo integrato competenze e risorse per ottenere
determinati risultati
Le capacità sono la base strutturale dell'impresa, sono il prodotto della
storia dell'impresa, evolvono lentamente
LE COMPONENTI:
• conoscenze degli addetti
• sistemi tecnici e routines
• sistemi di management
• i valori
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TIPOLOGIE DI CAPACITA’
INSIDE-OUT: capacità di gestire i processi interni necessari a soddisfare le
esigenze del mercato.
Esempi: processi produttivi, logistica, gestione risorse umane
OUTSIDE-IN: capacità di percezione del mercato e di creare legami con i
clienti e con il canale
Esempi: sistema informativo di marketing, capacità di relazione
PONTE: processi orizzontali integrano le capacità inside-out e outside-in
Esempi: elab. strategia, innovazione di prodotto, esecuzione ordini
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IMPRESA MARKET-DRIVEN
CARATTERISTICHE: impresa con una cultura che enfatizza
l’importanza delle capacità outside-in. Presenta:
• orientamento al cliente
• orientamento ai concorrenti
• coordinamento interfunzionale per acquisizione vantaggio comp.
DEVE SVILUPPARE:
• Capacità di acquisizione delle informazioni:
monitoraggio continuo, benchmarking, sperimentazione, imitazione
• Distribuzione, discussione e accessibilità delle informazioni
• Legame, interazione e coordinamento con i clienti
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SVILUPPO ARGOMENTI
SIGNIFICATIVITA’
Nuovi fattori critici
di successo
Fattori critici di successo
Nuovo modelli di
impresa
DIFENDIBILITA’
Nuove strategie
VANTAGGIO COMPETITIVO
Tipologie di
Capacita’
Impresa Market
Driven
FONTI DEL VANTAGGIO =
CAPACITA’
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PERCHE' IL VANTAGGIO COMPETITIVO SIA SIGNIFICATIVO OCCORRE
CORRISPONDENZA TRA:
capacità e risorse distintive e fattori critici di successo
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO: sono le capacità e le risorse che hanno
l'influenza più rilevante su:


creazione del valore
costi per creare il valore
Esempi: immagine di marca, sistema di offerta, economie di scala, ...
Procedura per loro individuazione:
1. individuazione attività + rilevanti per valore percepito
2. individuazione attività + rilevanti per costi
3. selezione attività che consentono differenziazione
4. individuazione determinanti delle performance ottenibili nelle attività

fattori critici di successo
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I NUOVI FATTORI CRITICI PER IL SUCCESSO
NEGLI ANNI ‘90
• economie di varietà: micronizzazione dei mercati, personalizzazione
dei prodotti, innovazione
• economie di velocità:
* time to market: dalla nascita dell’idea alla commercializzazione
del prodotto
* throughput time: tempo del ciclo di produzione
(attraversamento)
* delivery time: acquisizione ordine e suo soddisfacimento
* sub process time: tempo per ogni attività di ogni processo
• economie di qualità:
* integrità interna: conformità a specifiche, durata, performance
* integrità esterna: conformità ad aspettative (immagine, uso)
• economia di apprendimento: gestire informazione per creare e
diffondere conoscenza
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IL NUOVO MODELLO DI IMPRESA DA REALIZZARE
• proattiva: capace di anticipare e condizionare i cambiam. ambientali,
integrando e sincronizzando l’attività di R&S, MKT, Produzione
• virtuale:
* con confini permeabili e mobili
* capace di ridefinire continuamente la propria struttura
• eterarchica:
* molti centri di potere coordinati: network interno ed esterno
* gestione per processi
* basata su cooperazione, diffusione conoscenza, orientam. all’azione
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LE COMPONENTI DELLA FORMULA IMPRENDITORIALE:
IL MODELLO DELLE 6 C
cambiamento
cliente
concorrenza
consenso
commitment
capacità
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I VALORI CHE DEVONO ORIENTARE L’IMPRESA
• orientamento al cliente
• coinvolgimento: approccio interfunzionale, visione unitaria.
Impegno e partecipazione
• miglioramento continuo (Kaizen)
• misurazione sistemica
• supporto costante: investire per accrescere capacità e risorse
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LINEE GUIDA DELLE STRATEGIE DA ADOTTARE
• DA
guerra di posizione
A
guerra di movimento
• DA
market sharing
A
market creation
Gestire il presente:
Migliorare competitività nelle ASA in cui si opera
Preparare il futuro
Sviluppare visione. Investire in capacità
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SVILUPPO ARGOMENTI
SIGNIFICATIVITA’
Nuovi fattori critici
di successo
Fattori critici di successo
Nuovo modelli di
impresa
DIFENDIBILITA’
Nuove strategie
VANTAGGIO COMPETITIVO
Tipologie di
Capacita’
Impresa Market
Driven
FONTI DEL VANTAGGIO =
CAPACITA’
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DIFENDIBILITA' del vantaggio competitivo dipende da:
- durata (obsolescenza risorse e capacità)
- trasparenza (facilità ad individuarle)
- trasferibilità (acquisibilità sul mercato)
- riproducibilità (sviluppabilità autonoma da parte dei concorrenti)
FOCALIZZATO IL BENEFICIO DA CREARE, I VANTAGGI DA OTTENERE E
LE LORO FONTI

tutte le attività dell'impresa devono essere
indirizzate e coordinate in funzione di tali obiettivi
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