PARTE V Gestire la rete di fornitori
• Orientamenti gestionali verso i fornitori
• Varietà delle relazioni e segmentazione
dei fornitori
• Il vendor rating
Quale approccio verso i fornitori?
Si possono distinguere tre orientamenti verso la gestione dei
fornitori:
1) l’orientamento all’acquisto
2) l’orientamento all’approvvigionamento
3) l’orientamento supply management o co-makership
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Orientamento all’acquisto
Obiettivo: minimizzare i costi di acquisto
Prodotto: commodity
Parco fornitori: ampio
Strategia: multiple sourcing
Relazione: Adversarial
Periodo: anni ’70
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Orientamento all’approvvigionamento
Obiettivo: massimizzare la qualità e la soddisfazione del cliente in termini di
total quality management
Prodotto: elementi materiali più immateriali; adattamenti
Parco fornitori: selezionato
Strategia: cooperativa
Periodo: anni ’80; toyotismo; just in time; lean production
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Co-makership
Obiettivo: soddisfazione congiunta del cliente finale
Prodotto: soluzione
Parco fornitori: estremamente selezionato
Strategia: parallel o dual sourcing; talvolta single sourcing
Relazione: integrazione tecnico-operativa; integrazione strategica
Periodo: anni ’90-oggi
5
Co-makership (continua ….)
1. Crescente out-sourcing
2. La riduzione del numero dei fornitori
3. La tendenza alla partnership
I fornitori come fabbrica estesa
I casi SUN e HP
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La gestione dei fornitori
- i principi alla base della co-makership La cooperazione nel business
La condivisione del rischio
Oggetto dello scambio = insieme di competenze attuali e potenziali
Da:
- trattative annuali
- centralità prezzo
- contratti di breve termine
- multiple sourcing
- minaccia di acquisto fornitori
- acquisti tattici
A:
- continua interazione
- centralità qualità e competenze
- relazioni lungo termine
- dual o single sourcing
- outsourcing e co-makership
- gestione strategica acquisti
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Le problematiche di attuazione
 Formazione e coinvolgimento del management
 Coinvolgimento del personale di R&S, finance, legale, qualità e produzione
 Sensibilizzazione del management del fornitore
 Modifiche organizzative del cliente e del fornitore (strutture, meccanismi operativi)
 Progettazione congiunta di modalità operative e di coordinamento
 Progetto pilota e progetto globale
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Barriere al cambiamento
nel cliente
nel fornitore
resistenze del management
resistenze del management
coinvolgimento personale
acquisti
adeguamento nelle piccole
imprese
difficoltà personale R&S
mancanza professionalità
carenza competenze adeguate
sfiducia verso cliente
difficoltà a superare sfiducia
verso fornitore
OCCORRE PROCEDERE NELLA SENSIBILIZZAZIONE E
FORMAZIONE CONGIUNTA
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A – Bureaucracy, Product-out
•
•
Strategia
• Forniture solo per materiali non
critici
• % di acquisto limitata
• Miglior prezzo
• Rapporti di forza contrattuale
Logiche operative
• Sfruttamento fornitori
• No legami
• Acquisti per ordini singoli
• “Concorrenza” ad ogni ordine
•
Aspetti qualitativi
• Specifiche unilaterali
• Controllo in accettazione/penali
•
Ruolo approvvigionatore
• -
B – Marketing, Product-in
•
•
Strategia
• Decentrare il più possibile
• % acquisto elevata
• Numero elevato fornitori alternativi
• Alimentare la concorrenza
Logiche operative
• Acquisti per ordini singoli
• nessuna garanzia al fornitore per il
futuro
• Rapporti di breve termine
•
Aspetti qualitativi
• Specifiche di prodotto
• Rating qualitativo sulle forniture
• Accettazione
•
Ruolo approvvigionatore
• Ottimizzazione budget annuale
• Predisporre ampio parco
fornitore
• Attivare concorrenza
• Gestire con vendor rating le
prestazioni del fornitore
C – Involvement, Process Improvement
•
Strategia
• Decentrare
• Creare un indotto “proprio”
• Numero limitato di fornitori
• Economie sul lungo termine
• Comakership operativa
•
Logiche operative
• Rapporti di lungo termine
• Supporto ai fornitori
• Integrazione operativa
• Responsabilità globali dei fornitori
• Ordini aperti/JIT
•
Aspetti qualitativi
• Enfasi sulla process capability dei
fornitori
• Free pass
• Gestione a costi totali della qualità
• Programmi di miglioramento
congiunti
•
Ruolo approvvigionatore
• Gestire e far crescere i fornitori
• Integrarli nel sistema aziendale
• Ottimizzare a costi totali
D – Venture, Market-in
•
Strategia
• Catene fornitori-clienti
• Reti logistiche integrate
• Partnership sul business/strategie
insieme
• Pochi fornitori affidabili sulle
forniture strategiche
•
Logiche operative
• Rapporti di lungo termine
• Aziende aperte lungo la catena
vendor/vendee
• Ordini aperti/forniture sincronizzate
• Network informativo comune
•
Aspetti qualitativi
• Qualità
• Coinvolgimento fornitori nelle
valutazioni dei feed-back del
mercato
• Codesign
• Quality Function Deployment
• Programmi comuni di
miglioramento
•
Ruolo approvvigionatore
• Marketing d’acquisto
• Integrare i fornitori nell’azienda
• Make or Buy “globali”
Supply chain strategies oltre il 2010
 Continuo out-sourcing con analisi del risk management con i key
suppliers
 Crescente supply chain integration e collaborazione con fornitori
strategici
 Ricerca di information sharing e trasparenza
 Crescnte integrazione delle strategie di approvvigionamento con altre
funzioni strategiche, tra cui il marketing
 Attenzione e cura del I livello di fornitura
 Richieste multiple ai fornitori: velocità di consegna qualità e
controllo dei costi.
 Paperless purchasing: ossia uso crescnte di supporti informatici per
eliminare il cartaceo
 Acquisti centralizzati laddove si possano realizzare volumi e
economie di scala e decentramento laddove risiede il valore e la
necessità di interazione
La segmentazione dei fornitori
 esiste una
varietà di relazioni
 le diverse relazioni comportano diversi costi e benefici
 si distinguono diversi gradi di interdipendenza
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Si possono segmentare i fornitori:
a) Secondo una logica incentrata sul prodotto (Kralijc)
b) Secondo una logica basata sulla relazione
o continuità e coinvolgimento
o potere-dipendenza
c) Secondo una logica intermedia (Ellram-Olsen)
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Kraljic matrix
- Segmentazione basata sul prodotto IMPORTANZA DELL’ACQUISTO nel processo produttivo
 volumi di acquisto
 importanza del materiale
ACCESSO ALL’OFFERTA
 numero dei fornitori potenziali
 potere contrattuale degli acquirenti
 struttura del mercato di offerta
L’OBIETTIVO E’ MINIMIZZARE IL RISCHIO LEGATO AGLI ACQUISTI
19
b
Leverage
products
high
IMPORTANCE
d
Strategic
products
low
a
c
Noncritical
purchases
Bottleneck
products
high
low
SUPPLY ACCESS
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a) Acquisti non critici
Si ricerca efficienza operativa
Contano i volumi e la standardizzazione
Si cerca di controllare il prezzo
 domina un approccio competitivo
b) Acquisti leva
C’è forte conoscenza dei fornitori
 politica di mantenimento
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c) Colli di bottiglia
 si cercano relazioni di lungo termine
Si cerca di attivare procedure standard e di creare scorte
d) Strategici
Relazioni di lungo termine
 massima integrazione
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Continuità-coinvolgimento
- Segmentazione in base alla relazione Vantaggi legati ad un basso coinvolgimento
 pluralità delle fonti
 maggiore flessibilità e minori vincoli
 opportunità dalla competizione (bassi prezzi)
Svantaggi legati ad un basso coinvolgimento
 scarsa interazione ed apprendimento dal fornitore
 opportunismo
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Vantaggi dell’elevato coinvolgimento
 minori costi di processo
apprendimento
Svantaggi dell’elevato coinvolgimento
 costi e incertezza
 perdita di controllo
 esclusività
 accettare altre relazioni
 bassa flessibilità
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Segmentazione per continuità e
coinvolgimento
ALTO
CONTINUITA’
BASSO
RELAZIONI SEMPLICI.
LA
CONTINUITA’
GENERA
ROUTINES.
BASSO
COINVOLGIMENTO. SI
CAMBIA FACILMENTE
IL FORNITORE
RELAZIONI COMPLESSE.
MUTUO ADATTAMENTO.
BENEFICI DI COSTO E DI
VALORE
TRANSAZIONE
DI
MERCATO. PRESSIONE
SUL PREZZO
SITUAZIONI D’ACQUISTO
COMPLESSE.
SISTEMI
COMPLESSI
E
ACQUISTATI
AD
INTERVALLI IRREGOLARI
BASSO
ALTO
COINVOLGIMENTO
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Segmentazione per rapporti di
potere e dipendenza
ALTO
GRADO DI DIPENDENZA
DELL’ACQUIRENTE
DALLA RELAZIONE
BASSO
L’acquirente
vuole
l’esclusività
della
relazione ma non il
fornitore.
Tale
squilibrio si riflette sui
prezzi e sui limitati
servizi.
Transazione di mercato
Piani e
congiunti
investimenti
Il fornitore cerca di
adattarsi all’acquirente
per accrescere la sua
fiducia. L’acquirente può
essere sfuggevole.
BASSO
ALTO
GRADO DI DIPENDENZA
DEL FORNITORE
DALLA RELAZIONE
Source: Gattorna (1997), adattato
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La dipendenza dell’acquirente dipende da:
 % business
 rischi di fallimento del fornitore
 costi di sostituzione del fornitore
 esistenza di fornitori alternativi
 importanza strategica del fornitore
 rapporto costi/benefici
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La dipendenza del fornitore dipende da:
 % business
 importanza strategica dell’acquirente
 concorrenza sull’acquirente
 livello di differenziazione del prodotto
 vantaggi di prezzo
28
Ellram-Olsen
Step 1 – Analisi degli acquisti dell’impresa
IMPORTANZA STRATEGICA
• competenze
• elementi economici
• elementi di immagine
DIFFICOLTA’ A GESTIRE LA RELAZIONE
D’ACQUISTO
• caratteritiche del prodotto
• caratteristiche del mercato di fornitura
• caratterstiche del mercato
29
high
Strategici
Non critici
Leva
low
Difficoltà di gestione
Colli di bottiglia
Importanza
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Step 2: Analizzare la relazione
ATTRATTIVITà RELATIVA DEL FORNITORE
• Fattori economico-finanziari
• Performance
• Fattori tecnologici
• Fattori strategici, culturali, oragnizzativi
• Other factors
INTENSITA’ DELLA RELAZIONE
• fattori economici
• caratteristiche dello scambio
• cooperazione
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1
2
3
Relative supplier
attractiveness
high
5
4
7
6
9
8
low
Low
m
Strength of
relationships
high
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Step 3: Sviluppare piani d’azione
Celle 1, 2, 4
Se il fornitore trasmette un acquistostrategico e se la relazione d’acquisto è
difficile da gestire : rafforzare la relazione
Se l’acquisto è non critico o “leva”: rafforzare la relazione senza investire tante
risorse
Celle 3,5, 6:
Riallocare le risorse tra diverse attività al fine di mantenere relazioni forti.
Celle 7,8, 9
Prima di cambiare il fornitore valutare le ripercussioni per la rete;
Se l’acquisto è un collo di bottiglia o strategico: assicurare un sostituto
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Il vendor rating
INSIEME DI CRITERI, TECNICHE E PARAMETRI DI
VALUTAZIONE UTILIZZATI SIA IN FASE
PREVENTIVA (SELEZIONE) CHE SUCCESSIVA
(CONTROLLO)
“Politiche”
Vendor list
Vendor rating
Classificazione
Abilitato
Non
abilitato
Ricerca
alternative
Vendor
Survey
NO
OK
Nell’ottica dello sviluppo di rapporti evoluti di
fornitura l’oggetto della valutazione tende a
spostarsi DAL CONTENUTO TECNICO della
fornitura ALLE CARATTERISTICHE DEL
FORNITORE in termini attuali e potenziali
1° LIVELLO
VENDOR RATING BASATO SULL’OUTPUT
Fornitore NORMALE
2° LIVELLO
VENDOR RATING BASATO SULLE CAPACITÀ
INTERNE/PROCESSI
Fornitore INTEGRATO
3° LIVELLO
VENDOR RATING BASATO SULL’ADEGUATEZZA E IL
POTENZIALE DI OGNI RAPPORTO FORNITORE
CLIENTE
Fornitore PARTNER
1° LIVELLO
VENDOR RATING BASATO SULL’OUTPUT
Fornitore NORMALE
Primo livello:
Vendor rating basato sull’output del fornitore
Finalizzato alla fase di negoziazione: si comparano I fornitori nel rapporto
prezzo-qualità del prodotto
Finalizzato alla fase di certificazione: entra nel livello qualitativo delle
prestazioni
Finalizzato alla offerta JIT: analisi dei tempi di consegna e della flessibilità
FORNITORE NORMALE: VALUTAZIONE TECNICA DEI PREZZI, DELLA QUALITA’ DEL
PRODOTTO, DEI TEMPI DI CONSEGNA, DELL’AFFIDABILITA’ DELLA CONSEGNA
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2° LIVELLO
VENDOR RATING BASATO SULLE CAPACITÀ
INTERNE/PROCESSI
Fornitore INTEGRATO
Secondo livello:
Vendor rating basato sulle competenze interne del fornitore (come
esso garantisce una miglior performance dei nostri prodotti grazie
alle sue capacità?)
Finalizzato all’integrazione operativa: analisi delle competenze di processo
del fornitore; capacità di gestire un magazzino, di gestire più parti etc.
Finalizzato all’integrazione di prodotto e di processo con I fornitori: analisi
delle competenze tecnologiche, delle risorse umane, della flessibilità e
elasticità
FORNITORE INTEGRATO: ANALISI DELLE CAPACITA’ DI PROCESSO, DELLA QUALITA’
DEL PROCESSO, DEL LIVELLO TECNOLOGICO, DELLE RISORSE UMANE
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3° LIVELLO
VENDOR RATING BASATO SULL’ADEGUATEZZA E IL
POTENZIALE DI OGNI RAPPORTO FORNITORE
CLIENTE
Fornitore PARTNER
Terzo livello:
Vendor rating basato su come il fornitore può promuovere il
business del cliente
Finalizzato a partnership di business con i fornitori: analisi di quanto la
tecnologia e la strategia di business del fornitore è coerente con quella del
cliente
IL FORNITORE COME PARTNER: CAPACITA’ DI SVILUPPO TECNOLOGICO; COERENZA
DI STRATEGIA CON QUELLA DEL CLIENTE, CAPACITA’ DI BUSINESS
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Qualità
Logistica
Sviluppo
nuovi
prodotti
Sistema di
valutazione
III
classe:
Normale
• Fornitore
responsabile del
rispetto delle
specifiche
• Controllo di
accettazione
• Necessità di scorte di
sicurezza
• Ordini singoli con
scadenze di consegna
prefissate
• Specifiche tecniche
del prodotto e dei
componenti
• Controllo
1°campionatura
• Performance qualitative
(consegna)
• Performance logistiche
(consegna)
• Ispezioni sul sistema di
controllo qualità del
fornitore (certificazione)
II classe:
Integrato
• Piena responsab.
del fornitore
(certificazione) alla
qualità
• Miglioramento
continuo del prodotto
• Contratti annuali o
poliannuali
• Consegne JIT /
sincronizzate dirett. ai
reparti
• Programmi comuni
per la riduzione di
scorte e lead time
• Fornitore
interpellato a monte
• Specifiche tecniche
dei componenti
definite con il
fornitore
• Valutazione a costi
totali
•Controllo di processo
I classe:
Partner
• Responsab. del
fornitore sulla soddisf.
del cliente finale
• Miglioramento
continuo
• Co-design delle
specifiche qualitative
• Piena integrazione
del fornitore nei flussi
produttivi del cliente
• Utilizzo network
informativi /
Programmazione
integrata
• Fornitore inserito
nella progettazione
fin dalla fase di
definizione
• Fornitore integrato
nel processo di
programmazione
• Valutazioni globali su
qualità logistica, processi
e sistemi manageriali
• Valutazione delle
strategie del fornitore