Università degli Studi di Cassino e del Lazio meridionale
Facoltà di Economia
Programmazione e controllo delle Imprese pubbliche
Docente: Prof. Roberto Diacetti
Collaboratori di cattedra: Dott. Paolo Pace
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IL SISTEMA DI REPORTING
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OBIETTIVI DA
CONSEGUIRE
Si elaborano i budget e si dà corso allo
svolgimento delle operazioni aziendali
si attua la normale rilevazione dei dati
attraverso le usuali procedure della
contabilità.
SISTEMA DI
REPORTING
Insieme di rilevazioni quantitativo –
monetarie volte ad analizzare l’azione del
managment
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Il sistema di reporting e` il processo finale del controllo di gestione, ed e`
costituito da un insieme di schede che mettono in condizione i diversi responsabili
aziendali di tenere sotto controllo la gestione verificando gli “scostamenti” che si
sono realizzati rispetto alle previsioni contenute dal budget
CONTROLLO DI GESTIONE
INPUT
OUTPUT
Analisi di
Bilancio
Budget
Sistema
di
Reporting
Analisi dei
Costi
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IL SISTEMA DI REPORTING
insieme dei rapporti di gestione redatti dai responsabili dei diversi centri operativi, che hanno
precedentemente elaborato un budget di responsabilità, per consentire la valutazione dei
risultati e l'attuazione dell'analisi degli scostamenti, attraverso il confronto concomitante fra
dati effettivi e dati programmati nel budget.
La direzione aziendale, dopo aver studiato attentamente il sistema di reporting, sarà in
grado di adottare i provvedimenti correttivi adeguati alle cause degli scostamenti e finalizzati
ad allineare i dati effettivi a quelli di budget ( feed-back chiuso) o i dati di budget a quelli
effettivi ( feed-back aperto) .
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Sviluppare un sistema di reporting in un’azienda significa progettare un
insieme di rilevazioni sistematiche e periodiche idonee a misurare i
risultati della gestione a diversi livelli (azienda, unità di business,
processo, funzione), attraverso l’uso combinato di indicatori di natura
economico finanziaria con altri parametri di efficienza ed efficacia
(performance), ed a confrontarli con gli obiettivi previsti
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FLUSSO LOGICO
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PRINCIPI BASE DEL SISTEMA DI REPORTING
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CARATTERISTICHE DEL SISTEMA DI REPORTING
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TIPOLOGIE DI REPORTING
L’articolazione dei rapporti di controllo può variare in relazione alle specifiche
esigenze aziendali ed adattarsi ai fabbisogni informativi dei diversi livelli
organizzativi.
Le strutture tipo riconosciute sono tre, collegate ad altrettanti ambiti del
processo decisionale:
1. Reporting istituzionale - strategico
2. Reporting direzionale
3. Reporting operativo
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Reporting strategico
•
•
•
Insieme delle comunicazioni periodiche destinate ad interlocutori
istituzionali
– Azionisti
– Altri finanziatori
– Clienti
– Fornitori
– Pubblica Amministrazione
– Erario
Report predisposti secondo norme e principi definiti con riferimento al
contesto socio-economico in cui l’azienda è inserita ed opera (forma
giuridica, assetto proprietario, settore di attività)
– documenti contabili di sintesi redatti a fine esercizio
– relazioni semestrali previste per le società quotate in Borsa
– …..
Si fonda sui dati derivanti dalla contabilità generale
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Reporting direzionale
•
•
•
•
Predisposizione di sintesi informative necessarie ai dirigenti aziendali per
conoscere e dominare le dinamiche gestionali
La sua redazione non segue una normativa contabile esterna, ma principi
definiti all’interno dell’azienda
Si fonda sui dati derivanti dalla contabilità analitica e dall’analisi di bilancio
Rappresentazione dei risultati
– segmenti di attività
– linee di prodotto
– aree geografiche
– gruppi di clienti
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Reporting operativo
•
Rilevazioni ed elaborazioni volte a soddisfare specifiche esigenze
conoscitive da parte del management aziendale
– statistiche di vendita
– analisi dei tempi di produzione
– ore fatturate da consulenti esterni
– ricerche sulla precisione di evasione degli ordini
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Il reporting direzionale
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
Finalità
Contenuti
Struttura
Forma
Frequenza
Tempestività
Affidabilità e attendibilità
Implementazione
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a. Finalità
•
•
Offrire al management la rappresentazione del presente per
– capire ed influenzare il futuro dell’azienda
– assumere decisioni tattiche e strategiche con maggiore cognizione di
causa
Valutare le performance dei dirigenti
•
Fornire un utile contributo all’implementazione del concetto di accountability
ovvero di attribuire ai singoli operatori aziendali una maggiore
responsabilizzazione su parametri – obiettivo
•
Favorire il processo di apprendimento organizzativo
– la rilevazione degli scostamenti, specie di quelli negativi, e
l’apprezzamento delle cause che li hanno determinati dovrebbero
aiutare i dirigenti aziendali a capire gli errori commessi ed a correggerli
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b. Contenuti
1.
Riferimento a specifiche responsabilità manageriali
2.
Confronto dei risultati effettivi con quelli attesi o con gli standard adeguati
3.
Rilevanza e selettività
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1. Riferimento a specifiche responsabilità manageriali
•
•
•
Oggetto di reporting
– Centri di responsabilità
– Reparti
– Aree di affari
– Filiali
In base alla tipologia dell’oggetto di reporting, i documenti mostreranno
– i dati di costo
– i dati di ricavo
– i risultati di sintesi
di cui i responsabili dovranno rispondere ai propri superiori
Costi controllabili vs. costi non controllabili
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2. Confronto risultati effettivi - risultati attesi
•
•
•
•
Risultati raggiunti
Ammontare degli scostamenti (scarti, varianze) rispetto ai risultati previsti
nel budget od agli standard di riferimento
Analisi delle cause che hanno determinato la varianza, specie se
sfavorevole
Analisi longitudinale
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3. Rilevanza e selettività Rilevanza e selettività
•
Rilevanza
– Le informazioni da inserire nei report devono essere quelle che servono a
soddisfare gli specifici obiettivi conoscitivi sottesi alla redazione dei documenti
stessi
– Elementi di dettaglio devono essere riportati solo se ritenuti significativi ai fini
della comprensione dei risultati ottenuti e delle problematiche gestionali emerse
– La rilevanza di un’informazione non è correlata all’importo della medesima
•
Selettività
– I report dovrebbero contenere solo le informazioni ritenute importanti dai
destinatari
– La redazione di tali documenti dovrebbe essere preceduta da un’accurata
selezione dei risultati concernenti i centri di responsabilità (tale logica deve
riguardare anche i report redatti per specifica area o livello operativo)
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c. Struttura
•
•
Insieme coordinato di documenti elementari (sistema di report) destinati ai
manager che fanno capo a singoli centri di responsabilità, reparti, aree
d’affari, o filiali
Conformità alla mappa delle responsabilità
– Direzione accentrata vs. Direzione decentrata
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d. Forma
•
1.
2.
3.
4.
Importanza non soltanto in termini di comprensibilità del rapporto, ma anche in
relazione all’influenza esercitata da esso sui comportamenti degli operatori
aziendali
– «Il linguaggio contabile è diverso da quello dei manager ed è, per l’appunto,
compito di un rapporto saldare questa naturale frattura disponendo di dati in
modo tale che siano più leggibili e stimolanti per il controllo od
accompagnandoli con opportuni commenti o integrandoli con grafici e altri
mezzi visivi»
Tabelle di dati
Sistemi di indici
Rappresentazioni grafiche
Valutazione dei risultati
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1.
•
•
Tabelle di dati
Stati Patrimoniali e Conti Economici riclassificati secondo gli obiettivi
conoscitivi da soddisfare oppure contenenti soltanto aggregati di valori
patrimoniali o reddituali
Essi presentano dati consuntivi e budgettati riferiti al mese in corso ed a
quello successivo
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Mese in corso
Linea
Descrizione
Progressivo
Cons. valore
puntual
e
Cons.
Budget
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
Impieghi medi
Impieghi……………………...
A tasso fisso di cui:
Esercizi
precedenti…………
Esercizio
in
corso…………..
A
tasso
variabile……………..
Totale Impieghi produttivi…..
Totale Impieghi improduttivi
Attività
strutturali
nette………
Totale impieghi gestione
operativa……………………..
Partecipazioni……………….
.
Altri impieghi non operativi…
Cassa e
banche………………
Totale Impieghi……………...
Cons.
puntua
le anno
prec.
Consuntivo
a valori medi
Valore
% sul tot.
Budget
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Anno……………………………………….
Anno
precede
nte
Ricavi di budget…………………………..
- Costo variabile std. venduto....................
= Margine di contribuzione di budget……
+ Δ Volume………………………….……
+ Δ Mix…………………………………...
+ Δ Prezzi di vendita……………………...
+ Δ Prezzi di acquisto…………………….
+ Δ Efficienza…………………………….
= Margine di contribuzione effettivo..……
- Costi fissi di budget……………………..
+ Δ Spesa Costi amministrativi…………..
+ Δ Spesa Costi commerciali……………..
+ Δ Spesa Costi produzione………………
+ Δ Spesa Costi R&S……………………..
= Risultato operativo……………………..
- Oneri finanziari di budget………………
+ Δ Oneri finanziari………………………
Risultato ante imposte……………………
Osservazioni sulle cause scostamenti:
Verifica il…………………………………
Budget
anno
Mensile
Progressivo
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2.
•
•
Sistemi di indici
Margini
– grandezze aziendali derivanti dalla differenza fra aggregati di Bilancio
collegati in virtù di una relazione logica-funzionale
Quozienti
– rapporti (ratios) fra specifici valori di conto desunti dallo Stato
Patrimoniale e/o dal Conto Economico
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Anno:…………………………………
Mese:…………………………………
Azienda:……......
Area: Produzione
Indicatori
Dati del mese
Consuntivo.
Budget
Scostamento
Progressivo annuale
Consuntivo
anno prec.
Consuntivo
Budget
Scostamento
Consuntivo
anno prec.
Numero pezzi
prodotti……………..
Ore MOD…………..
Pezzi/ore MOD…….
Costo MOD………...
Costo MOD pezzi….
Orario straordinario..
Osservazioni:
Visto il:………...
Firma:…………..
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3.
•
•
•
Rappresentazioni grafiche
I grafici rappresentano una forma di reporting efficace per una rapida
visualizzazione dei dati quantitativo – monetari derivanti da misurazioni e
valutazioni delle performance aziendali
Devono riguardare solo le informazioni più rilevanti in relazione alle
esigenze conoscitive del destinatario del rapporto di controllo
I più comuni sono quelli che illustrano l’evoluzione temporale di grandezze
economiche e/o finanziarie tenendo conto degli eventi e delle azioni
passate che altrimenti non troverebbero espressione nei report a consuntivo
tradizionalmente rappresentati da tabelle
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4.
•
Valutazione dei risultati
I report dovrebbero presentare:
– la situazione normale (ciò che dovrebbe essere)
– le problematiche (ciò che esiste e non funziona)
– le cause (ciò che ha provocato tali disfunzioni)
– l’effetto (l’impatto del problema su tutta l’unità aziendale)
– le opportune raccomandazioni per migliorare la situazione aziendale
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e. Frequenza dell’elaborazione
•
•
Intensità differente a seconda della:
– posizione che i destinatari occupano nella struttura organizzativa
– dimensione temporale del fenomeno oggetto di controllo
Coerenza con quella dei preventivi ad essi correlati
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f. Tempestività della presentazione
•
•
Se, da un lato, è opportuno redigere i report con frequenze adeguate alle
esigenze conoscitive dei rispettivi stakeholders ed alla dimensione
temporale del fenomeno controllato, dall’altro è altrettanto indispensabile
rendere disponibili le informazioni agli utilizzatori medesimi nei tempi idonei,
specie in contesti socio-economici altamente competitivi
Collegamento a dei sistemi di incentivazione
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g. Affidabilità ed attendibilità del documento
•
•
•
Il sistema di reporting risulta attendibile se i parametri utilizzati per la
misurazione dei risultati sono ritenuti idonei ad una valutazione, quanto più
oggettiva, delle performance.
Sfiducia nei confronti dello strumento stesso con il rischio di rendere
inefficace il meccanismo di feedback
“Distorsioni comportamentali”
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h. Implementazione
•
•
Tipologia di cambiamento
Livello di delega/complessità organizzativa
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Tipologie di cambiamento
Caratteristiche del
reporting direzionale
Orientamento
temporale
Chiuso
Limitato
Orientato
al passato
Orientato al
passato ed
al futuro
Orientato
all’esplorazione e
previsione delle
conseguenze di ciò
che si farà
Feedback e
Feed - forward
Feed – forward
Modalità di azione
Feedback
Forme di reporting
Consuntivi
Preconsuntivi
Aperto
Ipotesi alternative di
eventi futuri
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Reporting “a consuntivi”
Voci di conto
Cons. Marzo ‘02
(1)
Valori in €
%
Cons. Aprile ‘02
(2)
Valori in €
%
Prev. Aprile ‘02
(3)
Valori in €
%
Δ
Δ
(2) – (1)
(2) – (3)
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Reporting “a preconsuntivi”
Conto Economico
Marzo
2001
2002
Cons.
Fatturato
Italia
Estero
Variazione prodotti finiti
Variazione lavori in corso
Costi capitalizzati
Valore della produzione
Materiali diretti
Altri costi e prestazioni esterne
Personale:
Salari
Stipendi
Altri oneri e proventi
Margine operativo lordo
Anno
Δ da Budget
2001
Δ da Forecast
2002
Budget
Forecast
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Reporting “per ipotesi alternative”
Tasso di
crescita delle
vendite totali
Vendite
nette
Margine lordo
industriale
Risultato
operativo
Risultato
netto
Patrimonio
netto
Debiti a MLT
Debiti a BT
85%
171.678
12516
- 12.690
8477
4.364
7520
-15.523
90%
180.373
21.211
-3.995
-3.357
756
7.520
-23.739
95%
189.067
29.906
4.700
1.765
5.878
7.520
-32.104
100%
197.762
38.600
13.395
6.884
10.997
7.520
-39.898
105%
206.457
47.295
22.090
12.001
16.114
7.520
-47.323
110%
215.152
55.990
30.785
17.118
21.231
7.520
-54.747
115%
223.847
64.685
39.479
22.235
26.348
7.520
- 62.172
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Reporting “per ipotesi alternative”
Tasso di crescita vendite privati
Tasso di crescita
vendite pubblico
85%
90%
95%
100%
105%
110%
115%
85%
-9.319
-4.198
923
6.042
11.160
16.277
21.394
90%
-9.038
-3.918
1.204
6.323
11.441
16.557
21.675
95%
-8.758
-3.637
1.484
6.603
11.721
16.838
21.955
100%
-8.477
-3.357
1.765
6.884
12.001
17.118
22.235
105%
-8.197
-3.076
2.045
7.164
12.282
17.399
22.516
110%
-7.916
-2.795
2.326
7.444
12.562
17.679
22.796
115%
-7.636
-2.515
2.607
7.725
12.842
17.959
23.076
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Livello di delega
Complessità organizzativa
Basso
Alto
Bassa
Sistema di reporting con basso livello di
dettaglio e bassa sofisticazione
Sistema di reporting con basso livello di
dettaglio, alta sofisticazione ed elevati
fabbisogni d’integrazione
Alta
Sistema di reporting con alto livello di
dettaglio, bassa sofisticazione e modesti livelli
d’integrazione
Sistema di reporting con elevato livello di
dettaglio, alta sofisticazione ed elevati
fabbisogni d’integrazione