Carlo De Matteo
Contro l’azienda etica
Per il bene comune
Basic Edizioni
Proprietà Letteraria Riservata
© 2010 Carlo De Matteo
Release 1
Prima edizione
Stampato il 19 gennaio 2010
A mia moglie, il grande albero
che custodisce la nostra famiglia
INTRODUZIONE
La provocazione del realismo
È certamente scomodo intitolare un libro: “Contro l’Azienda
Etica”. È così poco politically correct parlare in questo modo
quando usare l’aggettivo “etico” o “etica” e affiancarlo a qualsiasi concetto, comportamento o attività è diventato quasi la
formula magica che mette tutto a posto e dà onorabilità a chi
se ne fregia. Eppure, senza voler fare l’apologetica spesse volte
un po’ snob dell’essere-contro, la forza di questo pamphlet è
tutta nella sua capacità di uscire dai luoghi comuni e di voler
guardare in faccia la realtà.
Nel saggio di Carlo De Matteo che vi accingete a leggere
non c’è solo denuncia, ironia, a volte sarcasmo, nello smascherare il giochetto malsano di chi usa l’etica come paravento o
di chi sgancia l’etica dalla sua radice, che è la moralità della
coscienza. Questo pamphlet non è solo distruttivo. Il mondo
di un certo management, che l’autore conosce bene, emerge in
questo libro con tutti i suoi limiti, ma c’è, dall’inizio alla fine, la
proposta di una possibilità di costruzione, in meglio, per tutti.
“Per il bene comune”, appunto, come dice il sottotitolo.
Non è un caso che il saggio di De Matteo apra la nuova
collana di Basic Edizioni intitolata “Agitatori di idee”: quello
che di più manca nei dibattiti pubblici e nei discorsi quotidiani
– negli ambienti di lavoro, o a scuola, o in famiglia – è la disponibilità ad ascoltare chi è capace di smontare le idee consuete
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carlo de matteo
e comuni e smuoverle, cercando però un’adesione sincera ai
dati della realtà.
In una società che vive ancora delle tossine delle ideologie
del Novecento, come nota bene De Matteo nella seconda
parte del suo libro, si sente sempre maggiormente il bisogno
dell’ossigeno del realismo. PerchÈ, oggi come ieri, la vera battaglia è sicuramente tra sistematici e realisti. Due “esseri”, due
modi di affrontare la realtà, che furono caratterizzati in modo
esemplare dal grande pensatore, scrittore e poeta francese
Charles Peguy. Una dicotomia messa in evidenza nel 1953, nel
suo volume “Lo spirito di sistema” edito da Gallimard.
Il sistematico, secondo Peguy, si comporta in questo modo:
“Quando il teorico, il ragionatore, si trova in presenza di una
realtà complessa (…) il primo istinto a cui si attiene (…) è
di prendere in considerazione solo una parte di questa realtà complessa, particolarmente una delle due parti nelle realtà
doppie; egli elimina istintivamente, automaticamente tutto il
resto, ciò che lo disturba, in particolar modo l’altra parte di
due parti, senza alcuna preoccupazione. (…) Al contrario sarebbe preoccupato se conservasse molta realtà, se la rispettasse; sarebbe ansioso se conservasse tutta la realtà”. E i realisti?
“Non sono dei ragazzi che si spingono nella gloria nÈ nella
celebrità stessa – dice Peguy – poichÈ in ogni istante si rifanno, si riferiscono alla realtà; e siccome essi riferiscono alla
realtà tutto il loro lavoro, sono costretti anche a riferire ad essa,
lo vogliano o meno, tutto il loro valore”. “Un sistema è una
realtà monca”, annota Peguy. E, allora, guerra ai “sistemi”: “i
realisti hanno tutti un elemento in comune: la realtà, che è il
loro modello comune”.
Il modello che guiderà la collana “Agitatori di idee”.
Adriano Moraglio
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PAMphlet
Alcune cose che mi frullavano per la testa
Quando il “Protocollo” esautora la coscienza
Prima di parlare di management e manager e in che cosa
consista la vera eticità in rapporto al loro ruolo, dobbiamo
identificare l’impresa, l’ambito sociale nel quale operano le
persone con incarichi direzionali.
L’impresa, innanzitutto, non esiste in quanto entità in sÈ,
ma come comunità di persone che secondo ruoli, responsabilità e legittimi interessi, ne esprimono dinamicamente i fini,
l’organizzazione, la struttura e, di conseguenza, la cultura.
Quest’affermazione, volutamente perentoria, entra in polemica con quelle concezioni dell’impresa come entità valoriale portatrice in sÈ di una visione etica.
Dico subito che l’Azienda Etica si caratterizza oggi per
un “moralismo senza morale” che è all’origine, a mio modo
di vedere, dei disastri economici che hanno caratterizzato
l’inizio di questo secolo. In questa concezione, l’etica è intesa come l’adesione a protocolli di comportamento statuiti
dall’impresa. La morale, invece, stando all’etimologia latina,
si rapporta alla coscienza della persona che deve operare il
bene. Cioè protocolli al posto della coscienza.
Questa deriva moralistica ha prodotto il proliferare di quella “fiera delle banalità e dell’ipocrisia” che sono i codici etici,
i bilanci di responsabilità sociale e le “mission” aziendali, che
hanno fatto le fortune dei consulenti e sollevato le coscienze
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dei top manager. Voglio riportare qui di seguito alcuni esempi che, se non fossero drammatici, sarebbero semplicemente
grotteschi ed esilaranti.
Cito dal Bilancio di responsabilità sociale del 2007 di AIG,
una delle più grandi società di assicurazioni al mondo, salvata
a settembre 2008 dalla bancarotta dal Governo americano
che ne detiene oggi 80% del capitale: “AIG is devoting the
resources necessary to manage our risks while developing
innovative solutions to help our clients better manage their
own risks.”1 (AIG dedica le risorse necessarie alla gestione
dei propri rischi nel contempo sviluppando soluzioni innovative per aiutare i clienti a gestire meglio i loro).
Leggiamo ora il comunicato stampa della Parmalat Finanziaria in occasione dell’approvazione del Bilancio 2001: “Il
Presidente Tanzi ha comunicato che il Consiglio di Amministrazione ha redatto un’apposita relazione sul proprio sistema di Corporate Governance che risulta sostanzialmente
adeguato alle raccomandazioni e alle regole contenute nel
Codice di Autodisciplina delle Società Quotate, redatto dal
‘Comitato per la Corporate Governance delle società quotate’ e recepito dalla Borsa Italiana spa nel proprio quadro
regolamentare. L’informativa sul sistema di Corporate Governance di Parmalat Finanziaria è stata messa a disposizione dei Soci”.
Un terzo esempio riguarda la mission di UBS, la Banca
svizzera che ha accettato di pagare una multa di 780 milioni
di dollari all’Amministrazione americana per evitare il processo penale relativo alle pratiche che hanno consentito a
facoltosi contribuenti di evadere il fisco: “The UBS mission
is to have a clientfocused approach, creating customized
financial solutions based on their global resources and cahttp://www.socialfunds.com/saared/repor ts/1213718993_
AIG_2007_Corporate_Responsibility_Report.pdf
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pabilities. They have a philosophy of, “You & Us”. UBS is
committed to high standards of corporate behavior”. (La
missione di UBS è avere un approccio focalizzato al cliente
creando soluzioni finanziarie personalizzate basate sulle loro
risorse globali e capacità. Esse hanno una filosofia del “voi
e noi”. UBS è impegnata in alti standard di comportamenti
di Gruppo).
Dopo il disastro della Enron del dicembre 2001, primo
scandalo del turbo capitalismo della “America Corporation”
che trascinò con sÈ la Arthur Andersen che ne certificava
i bilanci, fu emanata nel 2002, la Sarbanes-Oxley Act che
prevedeva una serie di misure tese a creare un sistema di
controlli interni e esterni alle public company americane, tra
cui l’istituzione della Public Company Accounting Oversight
Board, un’agenzia che avrebbe dovuto controllare le società
incaricate della revisione dei bilanci.
In Italia il Dlgs 231 del 2001 ha esteso alle persone giuridiche la responsabilità per reati commessi in Italia e all’estero
da persone fisiche che operano per conto della società. Per
la prima volta nel nostro ordinamento giuridico, che sino ad
allora prevedeva solo la responsabilità della persona fisica
che realizza l’eventuale fatto illecito, la normativa ha introdotto anche la responsabilità in sede penale degli enti, per
alcuni reati commessi nell’interesse o a vantaggio degli stessi,
da persone che rivestono funzioni di rappresentanza, di amministrazione o di direzione dello stesso ente o di una sua
organizzazione dotata di autonomia finanziaria o funzionale
e da persone sottoposte alla direzione o alla vigilanza di uno
di quei soggetti. Tra i reati rientrano anche le false comunicazioni sociali (e dunque anche i bilanci), l’illegale ripartizione
degli utili, le operazioni in pregiudizio dei creditori, la formazione fittizia del capitale, l’indebita influenza nell’assemblea,
l’ostacolo all’esercizio della funzione di pubblica vigilanza,
l’aggiotaggio.
Tra le altre misure volte a rafforzare l’apparato di control-
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li vi è la Legge n. 262 del 28 dicembre 2005 e successive
modifiche (la cosiddetta “Legge Risparmio”), che ha istituito la figura del Dirigente Preposto alla redazione dei documenti contabili societari e la normativa sull’internal dealing
che mira a regolamentare le operazioni sui titoli delle società
quotate da parte di soggetti interni che hanno accesso a informazioni privilegiate.
L’Unione Europea nel 2003 ha deciso di diventare uno “standard setter” in materia contabile adottando i principi dello
IASB (International Accounting Standars Board) con un apposito regolamento che li mette in bella copia (1725/2003).
Per la tradizione contabile italiana s’è trattato della fine della
regola di contabilizzazione basata sul costo storico delle attività e delle passività a favore dell’indefinibile “Fair value”2 che
avrebbe dovuto assicurare le “magnifiche sorte progressive”
dei bilanci delle società quotate, finalmente espressivi del loro
valore corrente (rectius di liquidazione!).
Quanto ottusa e ideologica sia stata questa pretesa è reso
evidente dal recente goffo tentativo dello IASB, di riformulare lo IAS 39, il principio contabile monolite del “fair value”
cui il CFO (Chief Financial Officer) deve offrire in sacrificio
rituale (peraltro sempre incruento) l’impairment test (metodologia con cui si verifica la sostenibilità dei valori delle attività di bilancio rispetto a loro effettivo valore di mercato o
valore d’uso).
Una società quotata deve, così, sopportare costi enormi di
“compliance” (conformità):
1) l’adesione al Codice di Autodisciplina delle società quotate, redatto nel 1999 dal Comitato per la Corporate GoverPer fair value si intende il corrispettivo al quale un’attività può essere
scambiata, o una passività estinta, tra parti consapevoli e disponibili, in
una transazione tra terzi indipendenti.
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nance promosso da Borsa Italiana che contiene raccomandazioni che costituiscono un modello di “best practice” per
l’organizzazione e il funzionamento delle società quotate
italiane3. Il codice prevede, tra l’altro, la costituzione di un
Comitato per il Controllo interno composto da Amministratori non esecutivi;
2) la costituzione dell’Organismo di Vigilanza previsto dalla legge 231;
3) la nomina del il Collegio Sindacale cui il Codice Civile
assegna la vigilanza sull’osservanza della legge e dello statuto, sul rispetto dei principi di corretta amministrazione e, in
particolare, dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile;
4) la nomina della società di revisione che deve esprimere
il proprio parere sulla correttezza del Bilancio e che ha la
responsabilità del controllo contabile;
5) l’Internal Auditing, struttura interna alla società e deputata al controllo dell’osservanza delle procedure, alla riduzione dei rischi ed alla prevenzione e controllo delle frodi;
6) le procedure relative alla legge 262 del 2005 che ha istituito la figura del “Dirigente Preposto alla redazione dei documenti contabili” miranti al controllo sulla corretta contabilizzazione nel rispetto dei principi contabili adottati dalla
Società.
Il commento più istintivo porterebbe a chiedersi quanto
tempo resti al management e ai professional per lavorare
per i clienti esterni una volta soddisfatti tutti questi clienti
“interni” i cui compiti, peraltro, molto spesso si sovrappongono. Quello più ragionato pone una domanda sull’efficacia
Le raccomandazioni del Codice non sono vincolanti, ma le società quotate devono, in conformità alle Istruzioni al Regolamento di Borsa Italiana, tenere informati sia il mercato sia i propri azionisti in merito alla
propria struttura di governance e al grado di adesione al Codice.
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di quest’apparato normativo e organizzativo, parcellizzato e
pletorico, rispetto agli obiettivi di controllo e di affidabilità
e sulla sua efficienza in rapporto alle risorse impiegate. Moltiplicare i controllori non migliora i controlli ma incrementa
solo la confusione, gli arbitraggi regolamentari, la deresponsabilizzazione, i costi e, in definitiva, ne riduce l’efficienza
e l’efficacia. “Summa lex, summa iniuria”4 (quando la legge
cerca di essere massimamente perfetta, perfettamente diventa ingiusta).
Ho citato questi passaggi non con un fine didattico, nÈ
compilativi, ma esemplificativo di un paradosso: al rafforzamento dell’apparato formale dei controlli sull’operato delle
imprese e dei manager, e delle regole, e dei principi di corporate governance, ha corrisposto un crescendo di scandali finanziari individuali, da una parte e dall’altra dell’oceano (cito
solo “a caso” Wordcom, Cirio, Parmalat, Banca Popolare
Italiana, i fondi neri della Siemens, i trader senza controllo
della Societè General sino alla catarsi dei mutui subprime e
all’arresto di Bernie Madoff). “Sei tutte chiacchiere e distintivo”, recitava Robert De Niro nel film “Gli Intoccabili”.
Cicerone, “De officiis”.
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Se è l’Azienda Etica a decidere ciò che è giusto
Esiste ormai una vasta letteratura che analizza le ragioni
che hanno generato la crisi cominciata nella seconda parte
del 2008, che ha portato al collasso istituzioni finanziarie
come la Lehman Brothers e rovinato la vita di milioni di
persone. I vari punti di vista sono stati affrontati con dovizia di analisi economiche. Tutto l’apparato teorico che
ha governato la deregulation e la finanziarizzazione dei
mercati – la Teoria delle Aspettative Razionali5 , lo Share
Holding Value6, il meccanicismo matematico della formu-
Si tratta di una teoria macroeconomica secondo cui le azioni di politica economica possono essere inefficienti o dannose in un sistema di
aspettative razionali e prezzi flessibili, in quanto tali politiche, se previste,
non avranno alcun effetto e se, non previste, avranno probabilmente una
funzione destabilizzante della congiuntura economica. Si veda Robert
Lucas e Thomas Sergent in «After Keynesian Macroeconomics», 1982
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Secondo quest’approccio, il successo di un’impresa (e dunque il suo
unico fine) si misura attraverso il valore creato per gli azionisti. L’antesignano di questo credo manageriale, che si afferma nel 1980, è l’allora
CEO di General Electric, Jack Welch.
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la Black-Scholes-Merton7 – è stato attaccato dai nostalgici keynesiani e altrettanto tenacemente difeso dai teorici
“dell’incidente di percorso”.
In definitiva, però, da tutto questo dibattito, sono rimasti
fuori il “fattore umano” e la dinamica valoriale, comportamentale e motivazionale che ha portato migliaia di top manager, middle manager e di professional a mettere in atto quella
colossale truffa in stile “schema Ponzi” che è stata alla base
del modello “originate e distribuite”. Vale a dire:
a) assumere una posizione di rischio finanziando soggetti
che non erano in grado di restituire il capitale prestato (originate);
b) chiudere questa posizione cedendo il credito a un altro
soggetto finanziario (distribuite) che a sua volta lo “impacca” in “polpette” finanziarie avvelenate (obbligazioni, bond
eccetera);
c) cedere queste “polpette” ad altri soggetti finanziari (banche e fondi d’investimento) i quali le commercializzano a
clienti finali sotto forma di innocui investimenti di liquidità
garantiti in tripla A da quelle istituzioni “etiche” per eccellenza che sono le società di rating. Il tutto riuscendo a lucrare
utili enormi grazie a una leva finanziaria esasperata.
Bene, se prima del grande “botto”, che ha fatto collassare
la leva finanziaria (ogni cent di credito in default ha prodotto
sino a 40 cent di perdite potenziali originate dalla “catena di
Sant’Antonio” del modello originate e distribute), un interlocutore naif avesse chiesto a un trader di Lehman o GoldModello matematico che permette di assegnare un prezzo a uno strumento derivato (put & call), utilizzando come parametri il prezzo corrente dello strumento sottostante, il prezzo d’esercizio, il tempo residuo fino
all’esercizio e la volatilità dei rendimenti dei titoli sottostanti all’opzione
stessa. Merton e Scholes hanno ricevuto nel 1997 il Premio Nobel per
l’economia.
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man Sachs o a un professional di AIG se valutava eticamente
corretto quello che stava facendo, sarebbe stato sicuramente guardato con commiserazione: “il codice etico governa i
comportamenti leciti, le linee guida li indirizzano, le procedure li controllano e io incasso bonus in proporzione agli
utili generati per la banca. È la finanza, stupido!”.
è la dinamica dell’Azienda Etica che porta il singolo a ritenere come eticamente corretto ogni comportamento legittimato da un protocollo, senza chiedersi se quanto sta facendo è giusto o sbagliato o, più semplicemente, ragionevole o
meno. In nome dell’Azienda Etica il singolo perde la dimensione della morale individuale in un processo di identificazione che lo rende pronto a compiere le peggiori nefandezze.
Non sfugge ai più avveduti che questo processo psicologico
di annichilimento dell’io a vantaggio di un super-io collettivo
è lo stesso che ha caratterizzato i grandi sistemi ideologici del
Novecento: il nazifascismo e il comunismo.
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Tabella 1 – dati di Bilancio primo trimestre 2009 – da Plus 24-Il Sole24 Ore del 7 novembre 2009
Non è, però, solo la morale individuale a essere annichilita: è il senso della realtà che viene meno a vantaggio di una
sua rappresentazione astratta e ridotta a un modello. Anni
di studi in prestigiose università, MBA, algoritmi matematici, sofisticate tecniche di risk management, hanno prodotto
economisti, premi nobel, top manager, trader, banchieri e
governatori delle banche nazionali che hanno ballato la stessa danza sabbatica perdendo ogni contatto con l’evidenza:
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la saggezza popolare di Collodi ci insegna che solo i gonzi
possono credere che seminando uno zecchino ne nasca una
pianta con 40 senza lavorare (alias con un click su un computer). Il gatto e la volpe lo sapevano bene che non era vero,
ma avevano predisposto un ottimo protocollo. Purtroppo
“Pinocchio” è ritenuto solo un libro per bambini e non è
letto nelle università.
Grafico – da Plus 24 Il Sole-24 Ore del 7 novembre 2009
Eppure non era impossibile applicare il ragionamento: in
un sistema globalizzato la diversificazione del rischio sembra
funzionare a livello individuale (originate e distribuite), ma è
un gioco a somma zero a livello totale. Se il sistema collassa
perchÈ il fenomeno ha raggiunto livelli esponenziali, nessuna
istituzione finanziaria è in grado di onorare i CDS (Credit
Default Swaps) posti a garanzia del credito e la traslazione del
rischio torna indietro come la cambiale che, di girata in girata,
ritorna per il pagamento al suo originale sottoscrittore.
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carlo de matteo
Nel famoso esempio utilizzato da Edward Lorenz8 per
esemplificare i sofisticati concetti matematici alla base della Teoria del Caos, il battito d’ali di una farfalla in Brasile
avrebbe potuto scatenare una sequenza di interazioni tali da
modificare il clima in Texas. Analogamente, Mr. Smith del
New Jersey, classificato come Ninja (No Incom, No Job, No
Asset), ottiene un mutuo senza alcuna istruttoria9 a un basso
tasso fisso per i primi due anni e a uno elevato variabile negli
anni successivi. L’agenzia di credito immobiliare non si preoccupa più di tanto del merito di credito di Mr Smith fidando
nel fatto che avrebbe in seguito ceduto il mutuo – lucrando
un minimo spread a qualche banca o istituzione finanziaria semigovernativa creata per la diffusione della proprietà
immobiliare e che a sua volta lo avrebbe rivenduto ad altre
istituzioni finanziarie eccetera.
Mr. Smith, per pagare i debiti delle sue tre carte di credito,
decide di richiedere un ulteriore mutuo sulla sua abitazione
perchÈ, nel frattempo, la bolla immobiliare ne ha alzato ulteriormente il valore rispetto a quello finanziato dal precedente.
Due anni dopo Mr. Smith salta la prima rata del suo mutuo
anche perchÈ, nel frattempo, i tassi d’interesse hanno cominciato a salire e l’importo della rata è ben superiore a quella stimato in origine. La sua casa è messa in vendita fidando
Il 29 dicembre 1979 il fisico Edward Lorenz presentò alla Conferenza
annuale della American Association for the Advancement of Science
una relazione in cui ipotizzava come il battito delle ali di una farfalla in
Brasile, a seguito di una catena di eventi, potesse provocare una tromba
d’aria nel Texas.
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Mutui sub prime, cioè mutui erogati a soggetti che hanno una storia
creditizia che include insolvenze, o addirittura problemi più gravi, come
pignoramenti e fallimenti personali.
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contro l’azienda etica
del fatto che il valore di mercato sarebbe stato superiore a
quello del mutuo erogato. Peccato che la casa di Mr. Smith
sia l’ennesima che l’agenzia di credito immobiliare mette in
vendita in quel quartiere e i potenziali acquirenti siano meno
dei venditori. Mr. Martinez, cittadino ispanoamericano di seconda generazione che cerca casa in quel quartiere, decide di
modificare le proprie aspettative sull’andamento del mercato
immobiliare e, attendendosi prezzi in calo, decide di posporre l’acquisto e annulla l’appuntamento con l’agente immobiliare sostenendo che il prezzo è troppo elevato.
L’agente immobiliare è desideroso di incassare la provvigione ed è pressato dalla banca che ha emesso obbligazioni
che hanno come collateral il mutuo di Mr. Smith e che
non vuole chiudere il suo “fiscal year” con un credito in
sofferenza. Decide, dunque, di fare un piccolo sconto e
corregge di conseguenza il prezzo esposto sul cartello.
Altri potenziali acquirenti, notando il prezzo corretto al
ribasso, decidono anch’essi di modificare le proprie aspettative e attendono ulteriori sconti prima di procedere
all’acquisto. Ben presto i prezzi cominciano a scendere
ben al disotto del valore nominale dei mutui erogati, in
una spirale al ribasso sempre più accentuata che fa fallire
l’agenzia finanziaria. Di conseguenza, tutti i suoi mutui,
in precedenza ceduti a una banca e da questa “impaccati”
in CDO (Collateralized Debt Obligations) il cui flusso di
pagamento degli interessi nonchÈ del capitale è garantito
dagli n Mr Smith, diventano “tossici” rendendo tali tutti
gli strumenti finanziari derivati che li hanno come “collateral” (garanzia).
L’onda d’urto generata da tutti i Mr. Smith e i Mr. Martinez si diffonde nel mondo come un gigantesco tsunami
finanziario e arriva fino al signor Ferrero, piccolo imprenditore meccanico di Givoletto, paese dell’interland torinese, al quale la filiale richiede di rientrare dal fido perchÈ il
Tier 3 della banca comincia ad abbassarsi e neanche Basi-
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carlo de matteo
lea II sta troppo bene. La prima cosa che fa il signor Ferrero rientrando in ufficio è annullare una serie di ordini
ai fornitori e chiamare la propria organizzazione imprenditoriale per informarsi sulla cassa integrazione perchÈ
anche le sue aspettative sono mutate: sente imminente la
crisi, altrimenti perché la banca gli avrebbe chiesto di rientrare?
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La pretesa di creare l’uomo-azienda
Un altro aspetto deleterio dell’Azienda Etica è la sua
pretesa di creare “l’uomo nuovo” a una dimensione, la cui
vita si identifica con la società per la quale lavora. Per manager e professional non c’è soluzione di continuità tra la
vita privata e quella lavorativa e l’impresa etica diventa la
nuova “chiesa” con una pretesa totalizzante sull’esistenza
dei propri dipendenti.
L’armamentario di questa mistica dell’appartenenza,
sono gli insulsi house organ, le cerimonie aziendali (convention, ritiri, corsi di team building, medaglie eccetera)
e tutta la retorica che fa riferimento alla “centralità della
risorsa umana” che non regge, di solito, oltre il primo bilancio in perdita. Un giovane professional che si affeziona
a una azienda e rinuncia a perseguire in modo equilibrato
un’opportunità di crescita professionale in un’altra società
non riceverà in cambio la garanzia di un posto a vita, ma
prepara le basi per il suo futuro licenziamento.
L’azienda non è un’istituzione con dei fini astratti, ma
ha come vero unico comune denominatore il legittimo
interesse, sia quello dei dipendenti, dei manager, dell’imprenditore (o gli azionisti che sono l’imprenditore collettivo) sia quello esterno dei clienti, dei finanziatori, dei fornitori, dell’amministrazione pubblica. È solo il corretto
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carlo de matteo
bilanciamento di tutti questi interessi, in cui tutti i soggetti
esercitano il proprio ruolo e difendono i propri interessi, che garantisce il successo e la durata dell’impresa. Se
i top manager fissano i propri bonus, scrivono i bilanci e
autovalutano le proprie performance vuol dire che questo
bilanciamento è venuto meno e che gli altri portatori d’interessi ne pagheranno il prezzo anche perchÈ non hanno
esercitato correttamente il proprio ruolo tutelando i propri
interessi. Per gli amanti dell’inglese: “check and balance”.
L’assolutizzazione dei risultati a breve, determinato dal
meccanismo distorto della retribuzione variabile del management basato su bonus e stock option, induce inoltre
a una truffa contabile – perché è a scapito degli utili degli
anni futuri – e ad assumere posizioni di rischio sempre
più elevate. Il risultato è che l’interesse al profitto a breve
del management entra in conflitto con chi ha interesse alla
continuità dell’impresa e alla salvaguardia del suo capitale
economico (gli azionisti in primis).
Non è in discussione il concetto di retribuzione variabile legata ai risultati raggiunti, nÈ il fatto che i top manager
debbano guadagnare in proporzione alle responsabilità e
ai rischi personali (non ultimo quello di essere licenziati
se non raggiungono gli obiettivi), ma che i meccanismi
retributivi non tengano conto dell’interesse alla continuità aziendale e alla sostenibilità dei profitti nel tempo:
“Un’impresa che ha successo nel lungo periodo è tale in
quanto riesce non solo a utilizzare al meglio le risorse esistenti, ma perchÈ sa accrescere continuamente il patrimonio di risorse di cui è dotata”10 .
In Italia l’agglomerato mortifero di ideologia e moralismo ha associato alla parola interesse una valenza negaS. Vicari, Brand Equity, “Il potenziale generativo della fiducia”,
EGEA edizioni, 1995, p.20
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contro l’azienda etica
tiva, riducendolo alla materialità del tornaconto, invece è
questo il vero motore del progresso umano: è per l’interesse al soddisfacimento di un bisogno che l’uomo si industria a trovare soluzioni sempre più progredite, è per un
interesse al lavoro e alla bellezza dell’opera che l’artigiano
medievale lavorava la parte interna, che non si vedeva,
nello stesso modo di quella esterna, visibile.
Lo stesso dono è espressione di un interesse: mi interessi tu (“I care”, una delle poche espressioni inglesi che
rendono meglio dell’italiano). La parola interesse è transitiva perchÈ implica un oggetto, un fine anche quando
è il sÈ. PerchÈ non si può coltivare il proprio interesse
annichilendo quello degli altri: alla fine si annichilisce anche se stessi. “Cosa giova all’uomo guadagnare il mondo
intero se poi perde se stesso?”11.
Quindi il miglior payoff (la frasetta che oggi le società
più trendy mettono sotto il loro marchio) è: “noi facciamo i nostri legittimi interessi”.
In Italia abbiamo avuto il prototipo dell’Azienda Etica per eccellenza: l’Olivetti. Ai tempi gloriosi di Adriano Olivetti, essa custodiva i propri dipendenti dalla culla
alla tomba; forniva servizi alla persona e ne organizzava
la vita sociale e culturale. Quello che appare discutibile
non sono i servizi che l’azienda garantiva e che si poteva
permettere grazie agli alti margini commerciali, ma quella
deriva etica che fu il movimento di Comunità: la pretesa di
creare intorno alla fabbrica una dimensione totalizzante
e pervasiva, dandosi dei fini che trascendevano la dimensione produttiva. Quando si ha la pretesa di creare “sistemi talmente perfetti che più nessuno avrebbe bisogno
di essere buono”12 gli esiti sono nefasti. Dopo un gestioLuca 9, 24s
T.S. Eliot, de “Cori della Rocca, in “Opere”, Bompiani, 1961
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ne predatoria che ne ha succhiato ogni residua risorsa,
dell’Olivetti non resta che un marchio e il museo a cielo
aperto della sua ex Company Town: Ivrea.
Dunque ecco spiegato ciò che è avvenuto in questi anni
e ciò che si è voluto eliminare: la persona e la sua irriducibilità come unico soggetto valoriale e quindi l’impresa
come esito operativo e dinamico di persone che si rapportano e operano secondo reciproci interessi per un legittimo scopo comune, che non è il solo scopo della loro
vita.
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Le insidie della tecnica e della modellizzazione
Uno degli errori più perniciosi di un manager è la mitizzazione della tecnica come strumento di rappresentazione
della realtà. Essa è un insieme di strumenti e conoscenze
operative utili, ma non uniche, per analizzare e interpretare
la realtà. L’uso distorto della tecnica e la sua assolutizzazione
producono un’inversione dei mezzi con i fini: la tecnica crea
una sua realtà e la rappresenta.
In termini più generali si assiste a un processo di “modellizzazione” della realtà che induce i manager a ritenere
di avere sotto controllo tutte le variabili chiave necessarie a
prendere le decisioni. Anzi, che non sia nemmeno necessario
decidere, ma solo implementare correttamente quello che il
modello ha già calcolato essere l’opzione ottimale.
Dunque la tecnica diventa manifestazione di estrema volontà di potenza in quanto dà l’illusione di assicurare il dominio della realtà nel suo divenire avendone domate le componenti stocastiche e aleatorie.
Questo processo di astrazione fa dei manager degli
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carlo de matteo
“avatar”13 che interagiscono con un mondo creato dai modelli. Il manager-avatar ritiene di conoscere i clienti della sua
azienda perchÈ ne ha una rappresentazione statistica e ne ha
modellizzato i comportamenti, ma non ne ha una conoscenza
diretta: non si mette alla prova come cliente della sua azienda,
non acquista i prodotti o i servizi che vende, non interagisce
con la rete commerciale, non telefona al call center.
Ma dal manager-avatar al manager-zombie il passo è breve. Infatti “lo scopo della tecnica è incrementare la propria
capacità di darsi degli scopi”14. A decidere i fini è dunque lo
strumento, diventato padrone di chi dovrebbe utilizzarlo.
Teoria astratta? Filosofia d’accatto? Vediamo nel concreto
gli effetti di questa “realtà virtuale”.
I complicati algoritmi che sono alla base dei calcoli finanziari utilizzati dai trader hanno consentito la crescita esponenziale del mercato dei derivati15. Si calcola che il totale del
valore nominale dei derivati emessi prima della crisi sia stato
pari a dieci volte l’economia reale del mondo intero.
In origine, il mercato dei derivati è nato dall’esigenza di fissare oggi il prezzo di una transazione che si perfezionerà nel
futuro. Dunque il derivato aveva solo un fine di copertura del
rischio ed era comunque funzionale a uno scambio reale. Tipico il caso di un acquirente di materie prime alimentari che
Presso la religione Induista, un avatar o avatara è l’assunzione di un
corpo fisico da parte di Dio o di uno dei suoi aspetti. Nel linguaggio di
internet l’avatar è un’immagine scelta per rappresentare se stessi in comunità virtuali, luoghi di aggregazione, discussione, o di giochi on-line.
14
Emanuele Severino, lezione su “Che cos’è la tecnica”.
15
Il derivato è un contratto caratterizzato da uno schema negoziale che
prevede la corresponsione ad una data futura del differenziale fra il prezzo (o rendimento) corrente dello strumento finanziario di riferimento e
quello predeterminato nel contratto, oppure la consegna o l’acquisto ad
una futura data di uno strumento finanziario ad un prezzo prefissato.
13
27
contro l’azienda etica
desidera fissarne ora per allora il prezzo, evitando il rischio
della sua fluttuazione per effetto degli eventi meteorologici o
di mercato (il fine: acquistare a un prezzo certo una quantità
di un merce; il mezzo: il derivato di copertura).
A partire dagli anni 80 il mercato dei derivati si è affrancato
da questa funzione di mera copertura, ancillare rispetto allo
scambio di merci e materie prime, diventando un prodotto
in sÈ. Le grandi banche d’affari hanno cominciato a moltiplicare le transazioni su questi strumenti perchÈ consentivano guadagni enormi: infatti, con un minimo investimento
si ottiene il diritto di acquistare o vendere una merce o uno
strumento finanziario a una certa scadenza. Ovviamente la
banca non ha alcun interesse ad acquistare o vendere alla
scadenza barili di petrolio piuttosto che grano o nichel. Semplicemente il contratto si chiude “per differenza” rispetto al
prezzo a pronti. Valga un semplice esempio: il trader della
banca A intende speculare sul WTI (il prodotto di riferimento per il petrolio sul mercato americano) e dunque acquisisce
da una controparte un contratto che gli dà il diritto ad acquistare a tre mesi un quantitativo di petrolio a 80 dollari il barile. Il prezzo del contratto derivato è di 1000 dollari mentre il
valore del quantitativo sottostante è di un milione di dollari.
Alla scadenza dei tre mesi il prezzo a pronti del barile è di
90 dollari e pertanto il valore della partita è pari a 1.125.000.
La banca “chiude” la posizione incassando la differenza di
125.000 dollari. La leva rispetto all’investimento iniziale è
pari a 125 (125.000 dollari diviso 1000).
Quanto ho esposto serve a fare le seguenti riflessioni:
a) il mercato dei derivati richiede una “tecnica” sofisticata
per gestire il portafoglio delle posizioni, calcolarne il prezzo
e valutarne il rischio. Questa “tecnica” è fatta di hardware
(computer, capacità di calcolo, telecomunicazioni) e di software (algoritmi, modelli, sistemi per la gestione del portafoglio e delle transazioni);
b) il fine è il derivato inteso come il profitto conseguibile
28
carlo de matteo
da esso, il sottostante (cioè il bene reale) è un mezzo per conseguire questo fine e non ha alcun interesse in sÈ;
c) la “tecnica” continua a inventare nuovi scopi cioè prodotti derivati sintetici sempre più complicati, frutto dell’incrocio
di derivati standard (in gergo “plain vanilla”). I trader che
operano sui mercati regolamentati e non (over the counter)
utilizzano la “tecnica” per dominare la complessità, ma in
realtà sono appendici ben pagate di essa. Non “decidono”,
attuano l’opzione più redditizia calcolata dal modello.
I fogli elettronici hanno reso estremamente agevole effettuare calcoli finanziari senza padroneggiarne la matematica
sottostante. La modellistica economico-finanziaria è diventata quasi una commodity alla portata di un neolaureato in
discipline economiche. Sulla base dei risultati della modellistica finanziaria i manager decidono investimenti, comprano
e vendono aziende. La trappola di questi modelli è che essi
producono un output apparentemente di semplice lettura e
interpretazione: il Tasso Interno di Rendimento e il Valore
Attuale Netto cioè il valore dello sconto di flussi finanziari
futuri16. L’amministratore delegato chiede: “qual è il TIR di
questo progetto?” e la risposta è immancabilmente un numero oltre la soglia minima fissata.
Un modello finanziario per produrre il proprio output ha
bisogno di essere alimentato da variabili di input i cui valori
devono essere fissati su un vettore temporale talvolta molto
lungo: ad esempio, il prezzo del petrolio al 2020 o il cambio euro-dollaro al 2015. In altre parole, si adottano degli
scenari. Utilizzare uno scenario piuttosto che un altro può
“Dal punto di vista teorico, la valutazione dell’impresa fondata sui flussi reddituali o finanziari consiste nella determinazione dell’“equivalente
certo” di un flusso futuro di risultati incerti.” Luigi Guatri, “Trattato sulla
valutazione delle aziende”, Edizioni Egea.
16
29
contro l’azienda etica
modificare significativamente e talvolta cambiare il segno di
un risultato. Dunque il modello crea e rappresenta una realtà
sulla base di assunzioni sull’andamento futuro di eventi imprevedibili. La previsione del futuro è sempre stata uno degli assilli dell’umanità, da questo punto di vista l’economista
d’impresa non è molto diverso dagli aruspici romani e non
dissimili i risultati in termini di affidabilità.
Ancora una volta, in discussione non è lo strumento e la
sua utilità come supporto a decisioni i cui effetti si dispiegheranno in un universo stocastico, quanto l’assolutizzazione
dello strumento che diventa “l’oracolo” che esime il management e gli investitori dalla fatica di vagliare tutti i fattori e
prendere decisioni in condizioni d’incertezza.
I modelli finanziari e quelli econometrici utilizzati per studiare la macroeconomia, si basano su variabili quantitative
ma non includono la variabile che origina le dinamiche di
tutte le altre: “il fattore umano”. Tale variabile non è quantitativa ma qualitativa, il che non vuol dire che non abbia un
valore intrinseco.
Acquistare un’azienda, senza tenere conto del capitale
umano e degli effetti della sua valorizzazione o distruzione, è
un errore di prospettiva che può portare alla perdita dell’investimento perchÈ i flussi di cassa presi a base della valutazione del prezzo “scontano” il capitale umano che, con il suo
lavoro, li genera.
Le grandi società di consulenza finanziaria che supportano
le operazioni di “merger and acquisition” non quantificano
mai, nei loro modelli finanziari, gli effetti delle operazioni
a leva esasperata (leverage buy out) dal punto di vista degli
effetti sul capitale umano e delle conseguenze sulla gestione.
Un management che ha come primo compito di ripagare il
debito con cui la sua azienda è stata acquisita ha nell’ingegneria finanziaria la sua prima occupazione e ha poco tempo per
occuparsi dei prodotti e dei servizi che l’impresa produce.
La massima estrazione del valore dagli asset attraverso la
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carlo de matteo
cessione anche di quelli strumentali, l’ossessiva riduzione dei
costi a scapito della capacità futura dell’azienda di produrre
ricavi, le continue ristrutturazioni indotte dai risultati insoddisfacenti, generano un clima di precarietà che pregiudica
quel rapporto bilanciato di interessi che è alla base del successo dell’impresa. Il capitale umano (che ovviamente include il management) si dissolve perchÈ non può prosperare
in un’azienda che deve chiudere ogni mese un bilancio di
liquidazione per dimostrare agli investitori e alle banche che
il loro investimento è “in the money”.
Alla fine della parabola il capitale economico dell’impresa è
perso o compromesso: ogni possibile valore è stato prosciugato e distribuito alle banche e agli investitori (o meglio ai capitalisti di ventura) e poco o nulla è stato trattenuto dall’impresa per garantirne la continuità. I soli ad averne un sicuro
vantaggio sono i consulenti finanziari che hanno come unico
obiettivo quello di moltiplicare i propri scopi.
31
Ignoranza e autismo manageriale
L’ignoranza e l’autismo sono sicuramente tra i peccati capitali dei manager che producono i peggiori disastri.
L’ignoranza, prima ancora che uno stato di conoscenza, è
un’attitudine della persona. Molto spesso essa si abbina alla
rozzezza, all’arroganza e alla pigrizia che ne sono il corollario. Organizzazioni che premiano in termini di carriera questo tipo umano di manager, scambiando queste tare come
capacità di leadership, non possono prosperare perchÈ ne
saranno devastate.
I grandi leader che hanno ricostruito l’Italia del Dopoguerra, siano essi stati politici, manager o imprenditori, avevano
come tratto comune la sensibilità culturale. Enrico Cuccia
aveva sempre sulla scrivania un libro o una pubblicazione
d’arte e ne discuteva volentieri con i suoi interlocutori.
L’interesse per la cultura non è un vezzo da intellettuali
ma segno di una curiosità verso la realtà che è sicuro indizio
di intelligenza. Si può anche solo leggere un libro di narrativa o uscire dall’ufficio per andare a vedere una mostra o ad
ascoltare un concerto. La cultura rappresenta un “punto di
fuga”, non nel senso di astrazione dal lavoro quotidiano, ma
di riposo e riflessione che lo alimentano.
La cultura, infatti, sviluppa il “pensiero laterale”, la capacità di utilizzare paradigmi apparentemente estranei al proble-
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carlo de matteo
ma che si sta analizzando, ma capaci di evidenziarne aspetti
sconosciuti o sottovalutati facilitandone la soluzione. Inoltre,
sviluppa l’empatia e la capacità di capire la funzione di utilità
della controparte riuscendo a trovare le variabili che consentono di arrivare alla migliore sintesi negoziale.
La cultura è il miglior antidoto al delirio di onnipotenza
che affligge tanti brillanti top manager e imprenditori (e non
solo) e che trasforma la gestione dell’impresa in dittatura. È
lo schiavo che tenendo l’alloro della vittoria sulla testa del
generale romano durante il Trionfo gli sussurrava “Memento
mori! Memento te hominem esse! Respice post te! Hominem te esse
memento!”17.
E veniamo ora all’autismo manageriale. Questo è spesso
il “duale” dell’ignoranza, ma talvolta anche manager capaci e
competenti nel loro settore ne sono preda. L’autismo è una
patologia che porta le persone a rinchiudersi in una propria
“dimensione introversa” rifiutando e temendo la comunicazione e il confronto con la realtà. Nei manager, talvolta,
è una manifestazione di debolezza, ma molto spesso è un
peccato di ybris, la presunzione di sÈ che acceca gli uomini
e li perde.
La “dimensione introversa” di un manager può essere il
prodotto/servizio che produce o vende che è “ in assoluto il
migliore e immodificabile”. Oppure, la propria competenza
specialistica che è “indiscutibile”. O, ancora, le quattordici
ore che passa in ufficio, assolutamente “indispensabili”. Per
non dimenticare, i risultati conseguiti nel passato “che saranno sicuramente incrementati in futuro”; il modello di business “che ha funzionato e funzionerà”; i clienti “che comprano e certamente continueranno a comprare”; i fornitori
“che sono sempre i soliti” eccetera.
“Ricordati che devi morire! Ricordati che sei un uomo! Guardati attorno! Ricordati che sei solo un uomo!”
17
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contro l’azienda etica
La realtà, tuttavia, cambia e manda segnali deboli e forti,
ma il manager o l’imprenditore autistico non sa decodificarli,
non ha gli strumenti necessari perchÈ tutto il suo tempo e
tutte le sue energie sono assorbite dalla sua “dimensione introversa”. Nella vocazione di San Matteo di Caravaggio (figura 1), il manager autistico è quello che, imperterrito, continua a contare le monete mentre una realtà imprevedibile
muove Matteo (il suo concorrente) al cambiamento.
Figura 1
FinchÈ un giorno “Ciàula scopre la luna”18. Cioè, per il
manager autistico, l’occasione di un cambiamento, la scoperta di una cosa nuova, perchÈ la conoscenza avviene nell’imbattersi di un fatto talvolta inaspettato.
Lo chauffeur è malato, non ci sono taxi e il manager pren18
Luigi Pirandello in “Novelle per un anno”.
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carlo de matteo
de l’autobus, oppure accompagna al supermercato la moglie
(che ha mantenuto usanze popolari), cosa mai accaduta in
venticinque anni di matrimonio, oppure… Ed ecco che la
realtà gli si para davanti. Non quella rappresentata dai consulenti o dai modelli, ma la molteplice e irriducibile dinamica di
persone e bisogni, prodotti e servizi, tecnologia, opportunità
e interessi.
Il Manager Ciàula ha una alternativa: tornare in ufficio e
cominciare a lavorare per il cambiamento e l’innovazione anche se le cose vanno bene (perchÈ è quando le cose vanno
bene che bisogna cominciare a cambiare) oppure ritornare al
buio della sua miniera di zolfo (tutte le miniere, anche le più
redditizie, si esauriscono prima o poi) e continuare ad essere
un manager autistico preparando la propria rovina e quella
dell’azienda per cui lavora.
Mandaci o Padre Zeus il miracolo del cambiamento19, invocava Simonide di Ceo.
19
Simonide di Ceo, poeta greco del sesto secolo avanti Cristo.
35
L’essenza del management: i giochi cooperativi
La teoria dei giochi analizza, anche attraverso modelli
matematici, le situazioni di conflitto e ne ricerca le possibili soluzioni competitive e cooperative. Non voglio certo affrontare teoricamente la questione20: la vedremo dal
punto di vista pratico. A tal fine, esemplificando, esistono
due macrocategorie di situazioni conflittuali: quella in cui
la funzione di utilità di uno dei due giocatori cresce solo a
scapito di quella dell’altro (e, al limite, si massimizza con
il suo annichilimento, i cosiddetti giochi a somma zero) e
quella in cui la condizione per incrementarla è che anche
la funzione di utilità del secondo cresca in qualche misura
(si chiamamo “giochi cooperativi”).
Per chi fosse interessato ad approfondire la teoria dei giochi si consiglia la lettura di “The strategy of conflict” di Thomas Schelling, premio
Nobel 2005 per l’economia.
20
36
carlo de matteo
Una rappresentazione esemplificativa della prima categoria di funzione di utilità è data dal grafico che segue:
Grafico 1
Il giocatore Y per incrementare di un’unità la propria utilità
deve sottrarla al giocatore X e la sua massimizzazione la ottiene annichilendo X. Infatti con X = 0, Y = 4.
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contro l’azienda etica
La seconda categoria può essere rappresentata dal grafico che segue:
Grafico 2
In questo caso l’incremento di utilità del giocatore Y è correlata positivamente con l’incremento di utilità del giocatore
X. I due possono negoziare la ripartizione tra loro dell’incremento di utilità (se la retta ha coefficiente angolare uguale a
1, è alla pari) ma sanno che devono comunque cooperare
per conseguire un reciproco vantaggio.
Continuando con questo giochetto matematico, se mettiamo sull’asse delle ordinate il prodotto delle due utilità
di Y e X e lo chiamiamo “bene comune” e sull’asse delle
ascisse la loro somma e la chiamiamo “interessi individuali”, scopriamo che nella seconda categoria (comportamenti cooperativi) il “bene comune” cresce esponenzialmente
rispetto al crescere degli “interessi individuali”.
38
carlo de matteo
Grafico 3
Viceversa nella prima (giochi a somma zero) quanto Y
ha annichilito X e massimizzato la propria utilità individuale, il “bene comune” è uguale a zero (4 x 0 = 0).
Il bene comune si costruisce attraverso una sinergia
sociale: in questo caso 1+1 >2, per questo le utilità di
X e Y sono moltiplicate e non semplicemente sommate.
Applichiamo questo ragionamento al numero di relazioni tra gli individui che compongono un’organizzazione,
quali un’azienda, un’opera no profit, una bocciofila, una
comunità, un paese, una nazione eccetera, moltiplichiamo questo numero anche per le relazioni tra le diverse
organizzazioni e otterremo una cifra che tende a infinito.
39
contro l’azienda etica
È questa la dinamica alla base del progresso della nostra
civiltà o della sua decadenza.
Qualcuno potrebbe obiettare che per Y sia nel grafico
1 sia nel grafico 2 l’utilità individuale, cioè il suo interesse, è comunque raggiunta e dunque non vi sarebbe alcun
incentivo a scegliere l’opzione cooperativa. La mia risposta è che nel grafico 1 l’utilità di Y ha un limite (quando
X=0 cioè è annichilito), mentre nel grafico 2 l’utilità di Y
può crescere indefinitamente in funzione dello sviluppo
dell’approccio cooperativo con X. Inoltre, nel grafico 1,
Y raggiunge la massima utilità quando il “bene comune”
è uguale a 0.
Orbene, è vero che il bene comune è un patrimonio indisponibile (nel senso che nessuno se ne può appropriare
individualmente), ma Y ne partecipa e dunque quando è
uguale a 0 ne ha comunque una perdita. Ecco perchÈ a Y
“conviene” il grafico 2 (ovviamente tutto il ragionamento
vale anche per X).
Ragionamenti astratti? Bene, allora andiamo ai casi pratici.
40
Da “Robbers city” al bene comune
È evidente, tenendo presente tutto il discorso sulla teoria
dei giochi, che la crisi emersa nell’ultimo quadrimestre del
2008, con gli effetti che ne sono seguiti, è nata dall’assolutizzazione di singole utilità individuali (banche, enti finanziari e i loro top manager che hanno incassato bonus
stratosferici) a spese del bene comune. A spese, cioè, di un
contesto di scambi dove l’azzardo morale21 avrebbe dovuto
avere sufficienti contrappesi in termini di controlli, sanzioni formali e informali (cioè l’emarginazione dalla business
community), tali da garantire un ecosistema economico favorevole agli scambi. Vale a dire, ai giochi cooperativi di cui
al grafico 2 del precedente capitolo.
In altre parole, l’impoverimento del bene comune ha avuto come effetto la crisi di fiducia nelle transazioni (le ban19
L’azzardo morale definisce il perseguimento da parte di un soggetto
(sia esso un individuo o una organizzazione) dei propri interessi economici a spese della controparte o della intera collettività scontando il fatto
che questo comportamento irresponsabile non sarà sanzionato (il tipico
esempio è quello di un imprenditore che opera con profili di rischio
elevati sapendo di beneficiare degli extraprofitti e di poter scaricare le
eventuali perdite sullo Stato).
41
contro l’azienda etica
che non si prestavano più i soldi tra loro nÈ li prestavano
agli operatori) che ha determinato il collasso dell’economia
reale e dunque anche la distruzione delle utilità individuali.
A “Robbers city” nessuno si fida più di nessuno, prevale
la legge del più forte e si spendono somme enormi per la
sicurezza: porte blindate, bunker e guardie del corpo che
ammazzano anche chi li paga se qualcuno è disposto a pagarle di più. A “Robbers city”, la maggior parte delle risorse materiali e intellettuali è impiegata nel difendersi dall’offesa dell’altro. Alla fine l’ultimo dei sopravvissuti pianterà
la sua bandiera su un cumulo di macerie e soccomberà esso
stesso.
“Robbers city” è un’amministrazione pubblica dove tutto è un favore e niente è un diritto, un paese dove i vigili
urbani fanno multe solo ai forestieri, un quartiere dove un
artigiano non amplia la bottega perchÈ dovrebbe pagare il
pizzo e dunque non assume quei ragazzi disoccupati che
quindi andranno a lavorare per i suoi estorsori…
Tuttavia, è altrettanto evidente che nel sistema delle imprese e dei mercati l’annichilimento del concorrente non
sempre produce vantaggi durevoli: non è detto che i clienti siano disponibili ad acquistare i prodotti e i servizi del
vincitore. Senza dimenticare che le tecnologie e il capitale
umano del soccombente si disperdono creando opportunità per nuovi entranti. Aggiungiamo poi che le economie
di scala attese dall’acquisizione di quote di mercato spesso
si rivelano fallaci, specialmente quando prodotti e servizi
del soccombente non sono immediatamente fungibili con
quelli del vincitore.
L’esempio dei nostri distretti produttivi dimostra che
questo sistema a rete, in cui si è contemporaneamente concorrenti e partner, è molto più resistente ai cambiamenti
tecnologici e alle crisi di mercato rispetto ai singoli nodi
che lo compongono. Il distretto ha una creazione di valore
totale maggiore e più durevole nel tempo rispetto a quella
42
carlo de matteo
che sarebbe originata da singole imprese che si muovessero
in modo atomistico.
Un’impresa che esaspera la competizione interna (utilità
individuale), ritenendo in tal modo di selezionare i migliori
accantonando gli altri, induce a comportamenti predatori e opportunistici (azzardo morale) da parte dei vincitori:
“Oggi sono io, domani un altro… meglio esasperare i risultati a breve e prendere le stock option e i bonus incrementando oltre misura la leva dei rischi”.
Un’impresa di questo tipo, inoltre, distrugge capitale
umano perchÈ i soccombenti hanno un patrimonio valoriale di conoscenze ed esperienze che è sprecato o sottoutilizzato. Inoltre, i vincitori divorano (metaforicamente) i
migliori che potrebbero insidiarli costringendoli ad abbandonare l’impresa o ad accettare la mediocrità.
Alla fine quest’impresa potrà ottenere successi effimeri
nel breve termine ma non potrà prosperare nel lungo termine. Manca il bene comune cioè l’interesse indisponibile
alla valorizzazione bilanciata di tutte le risorse impiegate
nell’impresa e dei relativi interessi: il capitale umano dei
lavoratori che hanno interesse a mantenere il proprio lavoro, quello economico degli azionisti che hanno a cuore alla
continuità dell’azienda, quello finanziario di chi vorrebbe
che i prestiti fossero onorati, quello commerciale dei fornitori che vorrebbero essere pagati, quello fiscale dell’amministrazione pubblica che ricava imposte da un’impresa
che produce utili durevoli eccetera. Un’impresa come questa non potrà prosperare nel tempo anche se ha un ottimo
bilancio di responsabilità e adotta codici etici “politically
correct”.
Un’impresa che definisce un sistema di valori che premia
i migliori e dà la possibilità di riconfigurarsi a riqualificarsi
professionalmente a coloro che vogliono diventarlo – anche indirizzandosi a un’attività diversa non necessariamente nell’impresa stessa – è, nel confronto, molto più dura
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contro l’azienda etica
e sfidante di quella che esaspera la competizione interna
perchÈ richiede una responsabilità personale verso questo
sistema di valori (il “bene comune”). Ed è più efficace ed
efficiente perchÈ massimizza la leva organizzativa.
Lo stesso ragionamento vale, esattamente al contrario, per
un’impresa (o una università!, per esempio) dove il merito
non è premiato, nè la pigrizia sanzionata. In assenza di utilità individuale prevale la congiura dei mediocri; i migliori
si rassegnano diventando essi stessi mediocri o vanno via.
Anche in questo caso il bene comune non è tutelato anche
se sembrerebbe il contrario: esso è minato dall’egualitarismo collettivista e dall’assenza di responsabilità personale.
Gli italiani, che esprimono senz’altro il meglio dell’inventiva e della capacità imprenditoriale individuale, risultano
perdenti come sistema paese quando perdono di vista questo orizzonte del bene comune. È proprio l’incapacità a
capire i vantaggi che ne derivano e l’assolutizzazione esasperata dell’individualità la radice di questo handicap. Di
fronte ai tanti successi individuali conseguiti nel campo
dell’industria e della ricerca, che pure hanno dovuto scontare questa penalizzazione di partenza, viene da chiedersi
che cosa potrebbe essere questo paese se essa venisse, non
dico rimossa, ma attenuata.
Nel secondo Dopoguerra, quando ancora erano vivi i ricordi della sofferenza comune e la memoria di una prova
condivisa, l’Italia ha compiuto il miracolo della sua ricostruzione. Il fattore dinamico di questo sviluppo è stato una
sintesi straordinaria tra interessi individuali e bene comune,
percepito come valore in sÈ avendo sperimentato, durante
gli anni della dittatura e della guerra, gli effetti tragici della
sua assenza.
Abbiamo avuto il Premio Nobel per la chimica con l’ingegner Giulio Natta, ma anche una grande impresa chimica
dove ha potuto lavorare e sperimentare e che ne ha ingegnerizzato l’opera realizzando prodotti che hanno reso più
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carlo de matteo
facile ed economico il vivere quotidiano delle famiglie.
Abbiamo avuto un signor Pininfarina che, non potendo
partecipare al primo salone dell’automobile dopo la fine
della guerra perchÈ l’Italia era ancora soggetta a sanzioni,
parte da Torino con il figlio e con due auto e va ugualmente a Parigi dove si svolge l’esposizione. Lì, ogni mattina, le
parcheggia all’ingresso sino a quando non viene cacciato
ma tornerà a casa con un portafoglio d’ordini.
Abbiamo avuto un sistema paese in grado di esprimere
una posizione di leadership nella nascente industria nucleare e di inventarsi dal nulla un ruolo di rilievo nella petrochimica grazie al genio individuale di Mattei. Il “grafico 3”
“lavorava” alla grande sino a quando il collasso culturale ed
educativo degli anni 70 ha sostituito l’astrazione ideologica
al realismo del lavoro facendo prevalere il modello del “tutti contro tutti” ancora tragicamente imperante.
Non si può essere imprenditori, top manager, politici, padri o madri di famiglia, avere responsabilità di uomini, di
risorse, di organizzazioni senza avere capito i fondamentali
di questi concetti. Si può essere tiranni, devastatori, banchieri d’affari alla Gordon Gekko22, mafiosi, trafficanti di
droga, ma non costruttori di un bene che duri.
“Gli altri siamo noi ma qui sulla stessa via, vigliaccamente eroi, lasciamo indietro i pezzi di altri noi… e tutti vittime
e carnefici, tanto prima o poi gli altri siamo noi… in questo
mondo piccolo oramai siamo noi siamo noi, gli altri siamo
noi”23.
22
Il protagonista del film “Wall Street” di Oliver Stone, un buon registra
che ha pero il cattivo vezzo di abbracciare i dittatori in pubblico.
23
“Gli altri siamo noi” di G.Bigazzi, G – U.Tozzi
45
Mode manageriali e “consulenti di compagnia”
Alcuni manager utilizzano i consulenti direzionali come
alcune anziane signore i propri cagnolini di compagnia: gli
parlano, gli attribuiscono sentimenti e volontà, assecondano
i loro capricci e, alla fine, sono loro a essere portate a spasso
illudendosi di tenere il guinzaglio dalla parte giusta.
I “consulenti di compagnia” sono animali stanziali: si insediano presso il cliente e vi fanno il nido, crescono la prole
e sviluppano un modello simbiotico con il cliente inducendogli uno stato di dipendenza.
Se un signore alla domanda del taxista su dove vuole andare rispondesse seccato, “io la pago e lei che mi deve dire dove
devo andare”, lo considereremmo con benevola indulgenza
una persona da aiutare e cercheremmo il bigliettino che, talvolta, i parenti pietosi mettono nelle loro tasche “mi chiamo
tizio, abito a… In caso di emergenza telefonare al numero
…”. Ebbene, con la stessa lucida follia, molti top manager
mantengono torme di lanzichenecchi che s’insediano nelle
sedi direzionali, consumano centinaia di cartucce di toner
per produrre presentazioni Power Point che mettono in bella copia quello che i modesti impiegati e dirigenti del cliente
gli hanno fornito lavorando per loro. Purtroppo nessuno
mette le mani nelle tasche di questi top manager per cercare
il numero di telefono dei loro azionisti per informarli su
46
carlo de matteo
come sono stati spesi i loro soldi.
Alla fine, quando le loro teorie e i modelli astratti hanno
prodotto cumuli di macerie, i “consulenti di compagnia” si
allontanano disgustati, imputando al cliente l’incapacità di
implementare le loro strategie assolutamente giuste.
Quanto descritto, in modo volutamente paradossale,
descrive la dinamica perversa con cui molte imprese si avvalgono dei consulenti direzionali per ridefinire il proprio
modello di business, per far fronte a una crisi di mercato
o di prodotto, per modificare l’organizzazione e i processi,
per definire una nuova strategia di sviluppo o per valutare
un’acquisizione.
Il consulente è un taxi driver: potrà consigliarci sul percorso e sulle diverse opzioni e alternative, renderlo più breve
mettendo a disposizione la sua esperienza, trasportarci con
un po’ di confort, ma non potrà mai sostituirsi al manager
o all’imprenditore nella “vision” e nella scelta. PerchÈ “vision” e scelta sono insiti nel ruolo del manager, che è pagato
e misurato per decidere, e dell’imprenditore individuale che
ci mette i propri soldi e risponde di quelli dei finanziatori.
I “consulenti di compagnia” sono come gli stilisti: a ogni
stagione ci propongono una nuova collezione e ci convincono a liberare il guardaroba dei vestiti vecchi che magari non abbiamo ancora fatto in tempo a usare. C’è sempre
qualche nuova “release” del sistema contabile integrato che
è assolutamente necessario acquistare, anche se di quella
precedente non siamo riusciti a utilizzare che poche funzionalità; c’è l’ultimo grido in materia di Business Intelligence
che promette di mettere sulla scrivania dell’amministratore
delegato una consolle alla “Star Trek” da dove dominare
ogni processo dell’azienda (i famosi cruscotti aziendali). È
il consumismo aziendale indotto da una catena che parte da
alcuni brillanti professori delle business school americane
che impongono il trade mark su pretese invenzioni intellettuali (si pensi all’ Economic Value Added, meglio cono-
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contro l’azienda etica
sciuta come EVA ®)24, passa dagli sviluppatori di software
applicativo per il business che lo incorporano nei loro sistemi gestionali e finisce con i consulenti di compagnia che ne
diffondono il verbo.
La critica non è ovviamente a favore del rifiuto aprioristico delle innovazioni prodotte dalle discipline manageriali e
dalle tecniche che ne consentono la loro implementazione:
il luddismo manageriale. La Balanced Score Card (BSC)25,
ad esempio è una delle innovazioni più significative nella
storia delle discipline manageriali e il suo contributo per il
miglioramento della gestione è innegabile.
La questione, invece, è riportare le scelte in capo a un management responsabile e consapevole, che deve riflettere su
alcune determinanti fondamentali di valore, prima di impegnare ingenti risorse finanziarie e umane in progetti suggeriti dai consulenti aziendali o anche dal proprio middle
management.
Ecco queste determinanti fondamentali di valore:
1) il rapporto tra il costo della informazione e il suo valore per l’impresa: i fallimenti peggiori nell’implementazione
dell’Activity Base Costin26 nascono da una errata valutazione di questo rapporto;
EVA is a registered trademark by its developer, Stern Stewart & Co.
La Balanced Scorecard (BSC), è uno strumento di supporto nella gestione strategica dell’impresa che permette di tradurre la mission e la strategia
dell’impresa in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità. La Balanced Scorecard venne sviluppata da Robert Kaplan e David Norton in un articolo del 1992 (“The Balanced Scorecard
– Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review).
26
La Activity Based Costing (ABC) è una metodologia di analisi che fornisce dati sull’effettiva incidenza dei costi, associati a ciascun prodotto e
a ciascun servizio passando attraverso la determinazione dei costi delle
attività che sono state necessarie per produrli.
24
25
48
carlo de matteo
fattore I
2) la curva delle innovazioni delle discipline manageriali
e dei sistemi gestionali in genere (si veda il grafico 4) tende
ad essere esponenziale mentre la nostra capacità di implementarle nei processi aziendali è una retta. Traslare questa
retta dallo stato A (situazione ante innovazione) allo stato
B (stato che realizza l’implementazione dell’innovazione),
richiede lavoro, tempo e risorse;
3) lavoro, tempo e risorse non sono infinite: vi è un trade off tra impiegarli per capire un’innovazione e impegnarli
nella sua implementazione. Se s’inseguono continuamente le
innovazioni il sistema complesso dei processi aziendali non
riesce a riconfigurarsi e resta “indeterminato”. Un sistema
indeterminato è instabile e può collassare. Quanti cambiamenti di software gestionali mal preparati hanno portato
al blocco della fatturazione, alla perdita dei saldi contabili
mettendo a rischio la stessa sopravvivenza dell’impresa. Lo
stesso vale per la gestione della produzione o dei magazzini.
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40
35
30
25
20
15
10
5
0
stato B
stato A
0
5
10
15
20
25
tempo
retta implementazione
grafico 4
curva innovazione
traslazione retta implementazione
Grafico 4
Prima di firmare l’ordine e di “dare il giro” all’organizzazione è meglio riflettere su questi poche determinanti di
buon senso. Chi si innamora della innovazioni organizzative
e delle sirene che le cantano (i consulenti di direzione) corre
il rischio di portare la nave e l’equipaggio sugli scogli.
49
contro l’azienda etica
Prima di passare alla release successiva del vostro ERP27
cercate di capire se l’organizzazione ha assimilato i contenuti di quella precedente traducendoli in processi e valore per
l’impresa. Altrimenti firmerete l’ennesima fattura ma l’unico
a essere contento sarà il vostro “consulente di compagnia”.
Chi è al guinzaglio di chi?
Enterprise Resource Planning: sistema di software gestionale che integra in un insieme strutturato di flussi contabili e operativi la pianificazione, gli approvvigionamenti, la logistica, il manufacturing, la manutenzione, il ciclo passivo e quello attivo, la contabilità e l’amministrazione del
personale.
27
50
Il super-io manageriale
La volontà di potenza e il super-io manageriale rappresentano una deriva nietzschiana assai pericolosa per
l’impresa. Molti imprenditori e top manager costruiscono
imprese di successo che poi divorano perchÈ ne fanno la
proiezione di se stessi: i collaboratori sono semplici esecutori, i manager assistenti deresponsabilizzati e l’organizzazione è concepita radiale con i singoli vettori convergenti su un unico fulcro che la muove.
Molte imprese sono andate in crisi perchÈ, con il raddoppio del capannone, il “padrone” non poteva più guidare “a vista” la fabbrica eppure pretendeva di continuare
a farlo diventando, in tal modo, il fattore ostativo alla sua
crescita.
Molti top manager, inoltre, pretendono di essere “uomini per tutte le stagioni”, ma non è cosi. Ciascun top
manager ha un suo ciclo di vita ed è portatore di una sua
“Weltanschauung”, cioè la visione complessiva del business e dell’impresa. Il successo di un imprenditore, di un
top manager è determinato da quanto questa visione interpreta correttamente il mercato e ne anticipa gli sviluppi
permettendo all’impresa di costituire vantaggi competitivi
sostenibili. Il punto è che il mercato cambia e che le visioni perdono di efficacia nel tempo. Ci sono manager e
51
carlo de matteo
imprenditori che riescono a modificare in modo adattivo
la propria visione, ma non sono capaci o disposti ad abbandonarla (tattici di successo). Altri, i migliori, generano diverse visioni nella loro vita lavorativa.
Tutti devono misurarsi con una legge inesorabile della natura: più si invecchia e meno si hanno energie per
il cambiamento, semplicemente perchÈ i benefici attesi
sono oltre l’orizzonte della nostra durata mentre esso assorbirebbe tutte le nostre residue energie presenti. In altre
parole, il cambiamento richiederebbe sacrifici e rischi nel
presente ma i suoi vantaggi si collocherebbero in un futuro, dove noi non ci saremo.
Oltre a questo limite naturale ne esiste uno esistenziale,
tutti noi dopo un po’ tendiamo a perpetrare e difendere
ciò che sappiamo fare meglio, diventando degli inguaribili
conservatori: l’ideale del martello è un mondo pieno di
chiodi, ma sfortunatamente per lui non è così.
Vi è un ciclo di vita manageriale che possiamo esemplificare in quattro fasi (si veda il grafico 5):
Fase 1 – l’elaborazione della “Weltanschauung”. Il top
manager elabora la propria visione del business e definisce il profilo competitivo ottimale dell’impresa, la matrice concettuale prodotto (o servizio)/organizzazione e il
“business model”.
Fase 2 – implementazione della “Weltanschauung”. È la
fase eroica del top manager: si costituisce il management
team e si dà inizio alla guerra. Si cambiano l’organizzazione e i processi, anche sacrificando il management precedente. Si innovano i prodotti e i servizi, si indirizza in
modo nuovo il mercato, si ridefinisce il concetto di cliente
target e dei suoi bisogni. Ci si sacrifica e si lavora per costruire la propria opera, per dare una vocazione al proprio
talento.
Fase 3 – consolidamento e difesa della “Weltanschau-
52
contro l’azienda etica
ung”: è la fase del raccolto per il top manager. Se la visione ha avuto successo, superato l’ultimo passo, una vasta
e ricca pianura si apre al suo sguardo. Può consolidare la
sua opera e avere il tempo di razionalizzare quanto frettolosamente impostato durante le fasi concitate dell’azione.
Si irrobustiscono gli avamposti e si rafforzano le difese ai
confini. Si incassano i bonus (quelli meritati: quando si è
vinta la guerra non quelli elargiti frettolosamente per una
battaglia apparentemente vittoriosa) e ci si può prendere
due settimane di ferie senza computer.
Fase 4 – decadimento della “Weltanschauung” e difesa
di se stessi: è la fase della degenerazione e del super-io.
Il top manager identifica nell’impresa se stesso e la propria volontà di potenza. Ogni giovane manager brillante
è visto come un fattore di disturbo e una minaccia, una
corte di mediocri adulatori e di “reduci” circonda il Capo
che si è trasformato in un tiranno. L’impresa decade perchÈ prevale l’introspezione, l’autoreferenzialità, l’interesse personale e il rifiuto del cambiamento. Nel mentre, il
business evolve, i concorrenti si appropriano di quote di
mercato, nuovi prodotti attirano i clienti insoddisfatti.
53
carlo de matteo
Grafico 5
Nessun azionista, sia esso individuale o collettivo, nessun
Consiglio di amministrazione dovrebbe permettere all’amministratore delegato di accumulare tanto potere da entrare
nella fase 4.
Quando un imprenditore, davanti al figlio che aspetta
da anni di succedergli o davanti al manager che ha a lungo
preparato alla funzione direttiva, pronuncia la fatidica frase
“mi sento ancora utile”, è l’inizio della fine dell’opera di una
vita.
Scendete da cavallo da condottieri consegnando le redini e
la spada a chi vi succederà con la dignità e la fierezza di chi
resta grande; non fatevi disarcionare da chi oggi merita più
di voi. Fatevi rimpiangere, non compatire.
Vi è un rimedio a questa deriva: è il “non possesso”. La
governance delle grandi imprese dovrebbe prevedere meccanismi in grado di evitare il consolidarsi del potere manageriale avente come fine la propria durata indefinita. A nessun
manager dovrebbe essere consentito di essere al top per più
54
contro l’azienda etica
di un certo periodo, anche in presenza di risultati brillanti.
Il cambiamento va preparato quando le cose vanno bene. A
metà del suo incarico il top dovrebbe cominciare a esercitare
la funzione di coach del proprio successore e il bonus di
uscita dovrebbe essere commisurato a un insieme di parametri in grado di misurare le performance di tutto il periodo del
mandato. Questo eviterebbe comportamenti predatori e opportunistici ed elargizione di bonus e stock option sulla base
di risultati a breve che implichino l’assunzione di rischi che
potrebbero mettere in discussione la continuità aziendale.
L’imprenditore dovrebbe darsi un termine ed essere responsabile verso l’intero capitale investito nella sua impresa, che non è costituito solo di asset materiali, ma anche di
capitale umano, garantendo la continuità aziendale e la successione. L’imprenditore non è un monarca e il figlio il suo
delfino. Grazie a Dio i figli non sono i cloni dei padri e quando questo avverrà spero di non essere più su questa terra.
Se vostro figlio non è adatto o vuole fare il medico, fate una
bella S.A.P.A.28 e selezionate un manager capace come socio
accomandatario… ma non eterno.
Per un top manager lasciare un’azienda per prendere il
governo di un’altra, magari in crisi o che opera in un altro
business, è la medicina migliore contro la noia e il conservatorismo. Rigenera i neuroni e valorizza il patrimonio di conoscenze manageriali che altrimenti correrebbero il rischio
di fossilizzarsi.
Società in Accomandita per Azioni.
28
55
Happy End
“On me dit que le destin se moque bien de nous Qu’il
ne nous donne rien et qu’il nous promet toutParais qu’le
bonheur est a PortÈe de main,Alors on tend la main et on
se retrouve fou”29. Così canta una fascinosa signora ex italiana che ha fatto carriera all’estero per la sua disponibilità
a calzare le “paperine”.
Io non credo che sia così. Il destino di chi opera non
può essere il nulla. La costruzione di un’opera, sia essa
un’impresa o la propria famiglia, permane nel tempo attraverso quel moltiplicatore di utilità che costituisce il
vero capitale permanente di una società o di un’impresa e
che si chiama bene comune.
L’unico soggetto attuatore del bene è la persona: attendersi dalle istituzioni o dall’impresa etica la soluzione che
ci esima dalla nostra responsabilità è un errore terribile.
Quante volte abbiamo sentito le frasi “qui manca lo stato”, “ci deve pensare l’azienda” oppure “non è compito
mio”?.
PerchÈ un manager, un imprenditore dovrebbe perse-
Carla Bruni, “Quelqu’un m’a dit”.
29
56
contro l’azienda etica
guire il bene comune? Questa domanda potrebbe dare la
stura ad una discussione infinità sulle categorie del bene
e sulla relatività del concetto e l’opportunità di avere più
dubbi che certezze (va di moda il pensiero debole). Qualcuno potrebbe anche argomentare che è una domanda non
pertinente, in quanto imprenditori e manager non hanno
alcun bene comune da perseguire, ma solo interessi.
La tesi che ho sostenuto credo sia chiara: non vi è una
antinomia tra bene comune e interessi individuali. Perseguire il primo è il modo migliore per assicurarsi, nel
tempo, la soddisfazione dei secondi.
57
postfazione
In dialogo con Marco Boglione
Il rischio che tutti corriamo
Aprile 2009: Carlo De Matteo conosce Marco Boglione leggendo le
bozze di “Piano piano che ho fretta – Imprenditore è bello!”, il libro
che racconta l’avventura umana e imprenditoriale del patron di BasicNet, la società titolare dei marchi Kappa, Robe di Kappa, Superga,
K-Way e Jesus Jeans. Piace a tal punto a De Matteo da spingerlo a
scrivere un commento che – non a caso – andrà a finire nelle pagine
conclusive di “Piano piano che ho fretta”.
I due s’incontrano e discutono a “casa Boglione”: c’è un’intesa profonda, un rimando continuo di voce in voce.
Novembre 2009: Marco Boglione legge le bozze di “Contro l’azienda etica – Per il bene comune”, scritto da De Matteo e ideale sviluppo
di quel primo dialogo. Il “signor Robe di Kappa”, come lo chiamano
in molti, vi sente riecheggiare i motivi di molte sue opinioni ed esperienze. È lo spunto per un nuovo incontro per discutere sul pamphlet
di De Matteo – e vedere se è possibile realizzare un nuovo libro della
BasicEdizioni. È giunto il momento di decidere sul da farsi.
Ora Carlo e Marco sono di fronte l’uno all’altro nella sala consiglio
di BasicNet: i pensieri scorrono liberi e senza schemi ...
A Boglione piace subito il titolo “Contro l’azienda etica”. Gli
piace perchÈ È adeguatamente provocatorio: ha la forza di uno slogan, che martella dentro, e che porta a domandarsi perchÈ mai uno
debba dichiararsi contro l’azienda etica in una società dove già il solo
59
contro l’azienda etica
sbandierare questa parola consente di attribuirsi dignità e attirare
rispetto. Boglione taglia corto: “Non abbiamo mai pensato di fare
il Bilancio Sociale. La BasicNet fa un solo bilancio. Questa è la
nostra sfida: farne uno solo. Abbiamo sempre voluto lavorare secondo
questa logica.
Ecco dunque spiegato il feeling che lega De Matteo e Boglione. Il
loro è un dialogo “ open mind”, dove le ragioni dell’uno, se ritenute
valide, sono fatte proprie e sviluppate dall’altro.
Boglione
Grazie Carlo, ho letto con gusto il tuo libello e ne condivido il contenuto. Devo dire che metti bene in quadro la
situazione e non senza una certa ironia. Tutti sanno che è
proprio come dici tu: descrivi molto bene questo mondo
di avventurieri, sedicenti manager o imprenditori che, secondo me oltretutto, da un bel po’, non credono neanche
più loro a quello che stanno facendo. Non hanno più la
situazione sotto controllo e per sopravvivere devono avvalersi di tutta una serie di strutture e personaggi che creano
quel grandissimo alibi, quella grandissima bolla che oggi fa
tremare i polsi all’economia mondiale.
Leggere quanto hai scritto è stato piacevole: una lettura che scivola rapida. Tu parli con un po’ di sarcasmo dei
consulenti: ti confesso che il giorno dopo aver letto il tuo
libro si è presentato a BasicNet proprio un illustre rappresentante di altrettanto blasonata società di consulenza. Ha
iniziato la sua presentazione dicendo proprio le stesse cose
che avevo letto la sera prima nel tuo libro: consulenza a
360 gradi, definizione della strategia di sviluppo, ridefinizione della mission, education delle risorse eccetera. Alla
fine della presentazione, ho pensato che se avessi accettato
avrei davvero potuto prendermi un po’ di quelle famose
settimane di vacanza che, si dice, gli imprenditori possono
concedersi quando si affidano a consulenti così in gamba…
Mannaggia! Avrei potuto accettare.
60
carlo de matteo
De Matteo
Se penso alla mia esperienza di manager devo sottolineare
quanto sia stato importante per me, in questi anni, coltivare
una capacità critica sulla realtà. È una cosa che uno deve assolutamente fare perchÈ altrimenti si diventa preda dei tempi, oppure più semplicemente preda di se stessi, di quello che
uno fa. Quanto a ciò che ho scritto, credo che il professor
Reviglio, che l’ha letto, abbia centrato il mio obiettivo. Mi ha
detto che questo libretto dovrebbe essere letto dai giovani
che cominciano l’università. È un giudizio che mi lusinga:
è proprio quello che vuole essere; non è un trattato, è semplicemente uno strumento per veicolare idee supportate da
evidenze.
Ciò che mi preme è innanzitutto mettere in guardia i giovani da una dinamica che si ritrova ormai dovunque: il condizionamento dei tempi. Uno dei problemi che noi dobbiamo
affrontare è proprio questa enorme capacità di condizionamento che ci viene dai tempi. Intendiamoci, non è solo di
ora, ma quando la quantità supera un certo livello diventa
qualità. La cosa drammatica dei nostri tempi è la capacità
pazzesca di condizionamento e quindi di riscrittura – potremmo dire, prendendo a prestito il linguaggio informatico
– del nostro software interno. Avviene così nell’organizzazione del lavoro, ma è così anche nel resto della vita.
Boglione
È vero, è una cosa pazzesca.
De Matteo
Per proseguire nella metafora quando ti viene riscritto il
tuo software tu diventi veramente lo strumento, l’appendice di un meccanismo che è fuori di te. Questo accade a un
manager depredato della sua coscienza morale. Attenzione
però: il meccanismo che ci stravolge non è indistinto, è fatto
delle singole volontà che lo accettano per cui ognuno diven-
61
contro l’azienda etica
ta portatore del sassolino che costruisce l’opera. La scelta è
libera, certo, ma si diventa prede.
Allora, per parlare della crisi che attraversiamo, bisogna
subito dire che il meccanismo che l’ha prodotta si sta riproducendo. Esattamente come prima. La lezione non è stata
imparata. Sta ripartendo la questione dei derivati, perchÈ
il meccanismo funziona proprio così: si deve bruciare una
grande quantità di moneta di “fuffa” per poi ripartire daccapo. È un meccanismo che procede in due fasi: distruzione e
ripresa. Alla fine però a essere distrutti sono le persone e il
lavoro.
Boglione
È sotto gli occhi di tutti che ci stiamo autocambiando il software di base e che questo rischia di portarci, come nei computer, al loop e all’impallamento. Nel libro di Francesco Antonioli
“La Bibbia dei non credenti”, ipotizzo che le religioni abbiano
avuto storicamente il ruolo di software operativo dei nostri
cervelli, delle nostre coscienze, esattamente come il DOS lo è
per i PC: le strutture informatiche dei nostri processori, grazie
alle quali immensi gruppi di individui hanno potuto interagire
senza andare in loop generando caos e distruzione anzichÈ,
come invece è avvenuto, progresso e benessere.
Il nostro software interno sta diventando sempre meno rigoroso e si sta confermando quello che dici tu: è come se
tutti facessimo anche solo una piccola modifica al DOS e poi
pretendessimo che i singoli programmi funzionassero correttamente o che le comunicazioni in rete fossero omogenee
ed affidabili. No, non funzionerebbe più niente, esattamente
come quando ti capita di aprire un file con il programma sbagliato. Se ti va bene vedi un’infinità di informazioni inutili,
quadratini, asterischi e numeri insignificanti. Su queste matrici fondamentali del software gestionale degli esseri umani
si sta “pacioccando” troppo.
62
L’attacco al “kernel” umano
De Matteo
Il problema di un manager, come di un qualsiasi uomo o
donna in azione, nel mestiere come nella vita, è che per rimanere ancora alla metafora informatica – il suo software
operativo interno è sì fatto di diversi strati, ma oggi l’aggressione della mentalità dominante arriva fino al nucleo
centrale, il kernel – le istruzioni di base. Se l’aggressione
arriva fin lì il “cuore”, il nucleo centrale dell’uomo viene
distrutto e può essere modificato a piacere. Ecco il punto:
il condizionamento dei tempi sta arrivando al “kernel” di
ogni uomo.
Diciamola chiaramente: noi stiamo ancora subendo le
tossine del secolo passato. Il Novecento ha diffuso delle
tossine micidiali, perchÈ è il secolo delle grandi sistematiche ideologiche (fascismo, nazismo, comunismo), che avevano come fine ultimo entrare nel “kernel” umano, creare
cioè l’“uomo nuovo”. Il nazismo, a partire dal principio
della superiorità della razza; il comunismo, dalla superiorità di una classe. Per riuscire a portare avanti un disegno
che, ultimamente, è contro l’uomo, per riuscire a eliminare 6 milioni di ebrei e 12 milioni di contadini russi o fare
quello che è successo in Cina con la Rivoluzione culturale
o in Cambogia per mano dei Khmer Rossi di Pol Pot (che
63
carlo de matteo
aveva studiato alla Sorbona), bisogna aggredire il “kernel”
umano, perchÈ occorre bypassare, far saltare quei meccanismi che sono innati nell’uomo, che sono alla base della
sua natura: il fatto che l’uomo, tendenzialmente, non si
autodistrugge e nè vuole distruggere. Per programmare
un kamikaze, che arriva a distruggere se stesso e chi gli sta
intorno, bisogna aver aggredito il kernel.
Boglione
È così ...
De Matteo
Occorre però un lavoro di anni per preparare un kamikaze, perchÈ lui riesca a bypassare la sua natura e arrivi a
produrre distruzione.
Boglione
È come essere attaccati da un virus…
De Matteo
Ecco: la forza di condizionamento dei tempi, oggi come
in mezzo alle ideologie del Novecento, è come un virus.
Non è un’apocalisse, ma io vedo le cose andare veramente
così. Noi dobbiamo fare argine a questo virus che sta dilagando a tutti i livelli. Ma per arrestarlo dobbiamo ritornare al “kernel”, alla persona nella sua intangibilità. Anche
l’impresa è coinvolta in questo contesto...
Boglione
Allora, Carlo, bisognerebbe riuscire a trovare il modo di
mettere al centro l’interesse collettivo come causa dell’interesse individuale. Per farmi capire meglio: l’individuo ha
maggiore consapevolezza della sua individualità quando
è capace di mettersi a sistema, di organizzarsi. Anche dal
punto di vista esistenziale se ci definiamo uomini credo
64
contro l’azienda etica
che lo facciamo perchÈ ci riferiamo ad una situazione
collettiva; siamo uomini perchÈ apparteniamo a questa
specie. Non perchÈ l’uomo è rappresentato da noi stessi.
L’essere umano, ma anche un gatto, sono tali perchÈ fanno parte di una collettività genetica.
De Matteo
È il bene comune di cui parlo nel mio saggio. È la curva
che sale nei grafici che avrai visto, è il risultato di quei
giochi cooperativi che, per esempio in un’azienda, favoriscono, insieme, imprenditori, manager, collaboratori e
maestranze.
Boglione
Tu lo dici benissimo: lavorando per il bene comune la
moneta che ti ripaga è la soddisfazione individuale. Quindi il bene comune è il ponte per trovare l’interesse personale. Invece che cosa succede? Le aziende che si autodefiniscono “etiche” rifuggono dall’interesse personale
perchÈ lo giudicano come fonte di egoismi e di danni per
gli altri e si affibbiano missioni aziendali “buone”. Fanno
del buonismo; in realtà mettono in atto una grande presa
in giro che si trasforma sul lungo anche in diminuzione
della motivazione delle risorse umane. Come si può chiedere a qualcuno di essere veramente motivato a far sempre meglio e di più se gli si toglie l’aspettativa, ancorchÈ
indiretta, del beneficio personale?
65
L’interesse di un’azienda e della società
Boglione
Ho risposto tante volte con una battuta a chi mi chiedeva perchÈ alla BasicNet fossimo così attenti alla qualità
dell’ambiente di lavoro dei nostri dipendenti e collaboratori:
“per sfruttarli meglio!” La qualità dell’aria che si respira, la
flessibilità degli orari, la libertà di rimanere in contatto con
l’ambiente esterno, le televisioni in tutti gli uffici, l’accesso
a Internet, Facebook compreso, l’informalità nei rapporti
interpersonali e nell’abbigliamento, la palestra o il servizio
di commissioni personali anche per chi non ha la segreteria, la fiducia che riponiamo nella buona fede e onestà di
tutta l’organizzazione sono il modo migliore per ottenere
il massimo da chi lavora in azienda. Non è una concessione; è, al contrario, una “furbata”. Più faccio star bene chi
lavora con me, più lo faccio sentir parte del mio progetto,
più riesco a motivarlo, più ottengo; non io personalmente
subito – è ovvio – ma l’azienda in termini di competitività
e di capacità di svilupparsi e di guadagnare soldi. Di conseguenza eccomi accontentato anche su ciò che alla fine mi
sta più a cuore: il mio interesse personale.
L’interesse, ecco il “nodo”: devo operare per l’interesse
di chi lavora con me e così facendo ne ho un tornaconto
individuale.
66
contro l’azienda etica
Un insieme di aziende vivaci e competitive, che abbiano
già provveduto a soddisfare gli interessi di chi ci lavora
dentro, degli imprenditori, azionisti, fornitori o consulenti che siano, costituirebbe quel tessuto produttivo su cui
l’Occidente basa oggi la sostenibilità della sua società. E
di cui, di questi tempi, in certe parti del mondo si sente
così tanto la mancanza.
La presenza di aziende che competono, che creano occupazione, che creano prodotto interno lordo vero, non
virtuale, perchÈ trasformano è il modo che gli imprenditori hanno per partecipare al bene comune.
Non si pretende ovviamente che tutte le risorse umane
di un’azienda abbiano chiaro questo concetto. Tutti, però,
possono condividerlo nella pratica, godendo come già
detto del bene comune limitato al perimetro dell’azienda.
Quanto ho descritto vale anche per tante altre situazioni. Per esempio, il modo migliore per tirar su bene dei figli
è farli crescere in una buona famiglia; o, più banalmente,
il modo migliore per stare bene a casa propria è di non
litigare col vicino di casa.
De Matteo
Potremmo dire che il bene comune è un concetto a
matrioska russa. Pensa, Marco, alle dinamiche di bene comune che possono scattare tra persone che operano nel
modo che descrivi tu. Pensiamo a tutte le realtà sociali,
dalle imprese alla bocciofila, che a loro volta operino in
questa logica: è così che si crea un enorme capitale, il vero
capitale di una società, che è il capitale del bene comune.
PerchÈ il tesoro che noi abbiamo è questo enorme capitale. Ciò che ha costruito il benessere del nostro paese
è questo capitale comune che, tra l’altro, ci è stato consegnato e dobbiamo incrementare per lasciarlo ai nostri
figli. È quel meccanismo “moltiplicativo” che ho cercato
di descrivere nel mio scritto. Il bene comune ha davvero
67
carlo de matteo
una logica a matrioska. Per esempio, se non si valorizza la
prima cellula del bene comune di una società, che è l’ambito familiare...
Se si attacca quella singola cellula, che è poi la cellulamadre su cui poi si costruisce tutto il resto; si produce
un disastro che costa anche in termini di esternalità negative. Per esempio, una famiglia nella quale non ci sia
una dinamica educativa, con il rischio di disagi giovanili e
devianze, può comportare per la società un costo enorme.
PerchÈ? PerchÈ, se va bene, produce un capitale umano
inadeguato. Se va male, perchÈ allora si tratta di recuperare un adolescente deviato, per la società significa costi
enormi.
Fondamentalmente, perchÈ quel giovane rischia di non
valorizzare se stesso. Purtroppo mi sembra di dire delle
cose ovvie: invece sono le cose fondamentali che ci siamo
dimenticati. E dimenticandocele, abbiamo cominciato ad
attaccare quel “kernel”, quella specie di codice genetico
morale dove se tu ci metti le mani fai dei danni. Non sembri che io voglia fare il discorso “Dio, patria, famiglia”;
dico solo che ci siamo dimenticati di cose fondamentali
e di quanto lo siano ce ne accorgiamo proprio quando
vengono meno.
Oggi nei giovani vediamo il risultato di non aver preservato la cellula-base della società e il valore del rapporto
educativo. Prendiamo la scuola: in questi ultimi anni, secondo me, si è abbattuto su di essa un autentico tsunami
distruttivo. Alla fine di tutto questo si dice: giovani “maleducati”, come titola la copertina di un importante magazine italiano. Sai, Marco, qual è il nostro problema? Il
problema è culturale. Sugli effetti comincia a esserci una
generale convergenza. Quel che manca, invece, è la comprensione del meccanismo. Non abbiamo capito dov’è la
malattia. E finchÈ non lo capiamo, finchÈ l’Occidente
non lo capisce, andremo avanti fatalmente con i sintomi,
68
contro l’azienda etica
che non potranno che peggiorare. Adesso è cambiato il
vento: si dice che ci vuole rigore. Ma rigore per chi e per
cosa?
Boglione
Bisogna anche tener presente che questa malattia non
fa male a tutti. Anzi, a qualcuno fa molto bene. E, guarda
caso, questo qualcuno ha anche una grande influenza sulla
governance del mondo...
De Matteo
Perfetto! È proprio così.
Boglione
Il problema, secondo me, sta proprio in questo famoso bene comune: non fa parte della natura degli uomini
sbranarsi e uccidersi, sennò non saremmo arrivati qui. La
natura degli uomini è, invece, quella di progredire. E si
può progredire solo se si riesce a mettere a sistema l’intelligenza. Credo che il sentire del bene comune faccia parte
del Dna degli uomini. Tu dici che nel Novecento c’è stata
una svolta, un cambiamento. PerchÈ dici che è cambiato
tutto? Il fascismo, il nazismo e il comunismo, sono esperienze dell’uomo che hanno messo davanti a tutto il bene
comune. Oggi per fortuna abbiamo superato e archiviato
quei grandissimi sbagli. Ma come?
De Matteo
Non sono uno che pensa che siano esistite delle età
dell’oro in cui tutto andava bene e altre, di decadenza, in
cui tutto è andato male. Io sono cattolico e penso, quindi,
che il male ci sia sempre stato e sempre ci sarà finchÈ dura
l’uomo sulla terra. Però io sono convinto di una cosa: nella storia dell’Occidente c’è stato un principio unificatore
e fondatore.
69
carlo de matteo
Io credo che un fattore fondativo della nostra storia
sia stato, parlando dell’Occidente, quello che chiamiamo
“cristianesimo”, perchÈ ci sono alcune cose che noi diamo per scontate ma che invece – veramente! – sono state i
fondamenti della nostra costruzione e della nostra civiltà.
Mi riferisco al valore della persona e della sua irriducibilità, che è stato introdotto dal cristianesimo. E questo è un
dato fondamentale. Noi lo diamo per scontato, ma non
era così nell’impero romano, non era così nella civiltà greca: c’era sempre una funzionalità. Il valore della persona
e della sua irriducibilità nasce con il cristianesimo. Questo
potrà piacere o non piacere, ma è un fatto. È un fatto. E
quando c’è il valore della persona e della sua irriducibilità
stiamo fondando il concetto di libertà. Questo è ciò che
ha permesso la grande dinamica di sviluppo dell’Occidente. Certo, anche attraverso sbagli, errori, peccati, miserie,
tragedie, tutto quello che volete, però, alla fine, il valore
della persona e della sua irriducibilità è stato una costante.
Quello che è successo nel Novecento e che secondo me
ha rappresentato la svolta – questo è il fatto vero – è che
a un certo punto si sono affermati dei sistemi ideologici
che hanno negato proprio il valore della persona e della
sua irriducibilità, rendendola funzionale a qualcosa d’altro
da sÈ. È questo il grande cambiamento avvenuto. I sistemi ideologici si sono affermati su questi presupposti, su
quello che io chiamo l’aggressione al “kernel” e di questo
non ci siamo ancora liberati....
70
Il bene comune conviene!
Boglione
Carlo, scusa se interrompo il tuo ragionamento: tu dici
giustamente che il cristianesimo è stato la pietra miliare dell’uomo libero e della centralità dell’individualità e
dell’irriducibilità dell’essere umano. E va bene. Però – scusa se torno su questo punto – è anche vero che i disastri
del Novecento di cui stiamo parlando, e che hanno negato
quella libertà intuita nel medioevo dal cristianesimo e che
è alla base del mondo moderno, sono stati fatti nel nome
del bene comune. È lì la fregatura...
De Matteo
La fregatura nasce dal fatto che questo bene comune,
alla fine, è stato identificato con un fattore esogeno rispetto alla persona. Quando il bene comune viene identificato
con una parte – nel caso del comunismo il proletariato, o
nel caso del nazismo nel bene della razza – il problema di
questo bene comune è che è stato costruito in modo esogeno. È stato costruito su un sistema ideologico dove, alla
fine, la persona era funzionale a questo progetto e quindi
poteva essere annichilita se questo serviva al progetto.
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carlo de matteo
Boglione
Ma adesso si è rifatta la stessa cosa sulla finanza!
De Matteo
Esatto!
Boglione
Per il bene comune – un falso bene comune, ovviamente – si è dematerializzato il denaro, si è incominciato a
far commercio di sogni, che sono i futures, come tu bene
descrivi. A un certo punto, tu stesso lo dici, c’è stata una
svolta, perchÈ hanno deciso che – incredibile! – si poteva
incominciare a far Pil con i derivati, i contro-derivati,
venduti, piazzati e ripiazzati: tutte transazioni di roba che
in gran parte non esisteva.
De Matteo
È avvenuto quello io dico quando parlo dell’inversione
dei mezzi con i fini e quando mi riferisco alla speranza
riposta nella tecnica. L’altra grande cosa che ha caratterizzato il Novecento, infatti, è la tecnica e l’abnorme fiducia
in essa. In questo modo, però, ci siamo avviati verso la
creazione di una realtà virtuale che ci sta portando a livelli
di astrazione tali per cui noi viviamo in qualcosa che pensiamo di avere costruito ma in cui, in realtà, siamo finiti
dentro.
Boglione
E dunque come facciamo? Qual è la cosa che bisogna
dire per far fare un clic nella testa di qualcuno? Io ritengo
che non sia difficile spiegare che si vive meglio in una città
ricca che in una città povera, e meglio in un’economia sana
che in un’economia zoppa. Si vive meglio oggi di 50 anni
fa, non foss’altro perchÈ ci sono ospedali, trasporti...
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contro l’azienda etica
De Matteo
…perchÈ la gente mangia...
Boglione
…certo, ci sono i supermercati, i servizi sociali e anche la social card. Quindi, che cosa è successo? È migliorato il bene comune. Gli imprenditori sanno benissimo
che se hanno successo, per un motivo o per l’altro, non
rappresentano loro la middle class; se uno fa prodotti di
largo consumo, che cosa vorrebbe che succedesse per il
suo interesse? Avere un mercato più grande, quindi poter
contare su una cosiddetta classe media sempre più grande e benestante. È chiaro che anche in quel caso il bene
personale sarebbe la conseguenza del bene comune. Oggi
potessi farlo, non comprerei un altro marchio, ma farei
crescere i consumi del 10% in Italia. Potessi, aumenterei
lo stipendio a tutti e lo darei a chi l’ha perso. E lo farei
nel mio interesse, non nel loro. Forse dobbiamo dubitare
di più di chi attribuisce al bene comune un valore etico
appunto. Smetterla di considerare buoni quelli che dichiarano di perseguire il bene negli interessi degli altri e invece
rispettare e assecondare di più chi onestamente si sbatte
dal mattino alla sera, senza tanti raffinati arzigogoli intellettuali e filosofici, per tenere aperta la bottega.
De Matteo
È esattamente quello che dico io.
Boglione
Bisognerebbe trovare il sistema per far capire che il bene
comune lo dobbiamo perseguire non per bontà, per compassione, per carità.... ma perchÈ è nel nostro interesse.
Si dice “oh come è bravo quello lì che si preoccupa tanto
degli altri”...! Ma nooo! La verità è che, se lo fa, è un furbacchione, è uno che ha capito tutto. Chi dice che chi non
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carlo de matteo
litiga e chi non si azzuffa con tutti quelli che incontra è
un buono, lo dice secondo un’idea di bene comune come
bontà. La provocazione è dire che i veri furbacchioni
sono coloro che si comportano così perchÈ gli conviene,
sono gli autentici marpioni. E che in fondo non c’è nulla
di male a essere un po’ marpioni.
Carlo, dai, mi hai convinto! Che cosa ne dici, lo facciamo ‘sto libro?
De Matteo
Dal momento che l’editore è convinto, sì.
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indice
INTRODUZIONE – La provocazione
del realismo
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PAMPHLET – Alcune cose che mi frullavano
per la testa
Quando il “Protocollo” esautora la coscienza
Se è l’Azienda Etica a decidere ciò che è giusto
La pretesa di creare l’uomo-azienda
Le insidie della tecnica e della modellizzazione
Ignoranza e autismo manageriale
L’essenza del management: i giochi cooperativi
Da “Robbers city” al bene comune
Mode manageriali e “consulenti di compagnia”
Il super-io manageriale
Happy End
7
POSTFAZIONE – In dialogo
con Marco Boglione
Il rischio che tutti corriamo
L’attacco al “kernel” umano
L’interesse di un’azienda e della società
Il bene comune conviene!
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