Corso di Laurea in Scienze e Tecnologie Chimiche
Prof. Alessio Cassinelli Lavezzo
Gestione e Pianificazione
Aziendale
Lezione 9 – 29 maggio 2008
Anno Accademico 2007-2008
Case History 4
109
Progettazione a livello micro
La scomposizione del lavoro
• Le operazioni si possono così definire:
– Operazione libera: un’operazione prettamente manuale, la cui durata
può oscillare entro ampi spazi o limiti, in funzione dei livelli di
prestazione volutamente assunti da chi opera. Ad esempio, la
cucitura di una tomaia sulla suola.
– Operazione limitata: un’operazione manuale, la cui durata è sempre
in funzione del livello della prestazione dell’addetto, ma resta
contenuta entro i limiti massimi e minimi dovuti all’influenza dei
vincoli tecnologici o impiantistici. Ad esempio, la verniciatura con
aerografo.
– Operazione vincolata: un insieme di operazioni elementari, manuali
e tecnologiche, la cui durata è influenzata da vincoli di automazione.
Ad esempio, tutte le operazioni di montaggio in linea.
– Operazione tecnologica: quell’operazione di pertinenza della
macchina, la cui durata dipende solo dai parametri tecnici impostati.
Ad esempio, pressofusioni in lega leggera.
110
L’organizzazione orizzontale
Team di top
manager
Process
owner
Team 1
Analisi di
mercato
Ricerca
Team 2
Pianificaz di
prodotto
Team 3
Testing
cliente
Processo di sviluppo di nuovi prodotti
Process
owner
Team 1
Analisi di
mercato
Acquisti
Team 2
Flusso dei
materiali
Team 3
Distribu
zione
cliente
Processo di acquisto e logistica
111
Caratteristiche dell’organizzazione orizzontale
a. La struttura è creata intorno a
processi chiave interfunzionali
b. I team auto diretti stanno alla
base della progettazione e della
performance organizzativa
c. I process owner hanno la
responsabilità di ogni processo
chiave nella sua interezza
d. I clienti sono il fattore guida
Team
Process
owner
cliente
e. La cultura è caratterizzata da
collaborazione
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Cos’è un processo aziendale
Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e di decisioni,
finalizzato alla creazione di un output effettivamente richiesto da un cliente,
e al quale questi attribuisce un “valore” ben definito
Elementi definitori
1. Output
2. Fasi
3. Input
4. Risorse
5. Interdipendenze
Interdipendenze sequenziali
6. Metodi di gestione
Interdipendenze reciproche
Interdipendenze generiche
113
L’ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI
L’organizzazione per processi risponde ai problemi di
coordinamento derivanti dalla frammentazione del
lavoro in attività specialistiche ricomponendo attorno
al processo le attività arbitrariamente frammentate
I compiti sono infatti parte di un processo
ed è questo che crea valore per il cliente
114
Vantaggi dell’organizzazione per
processi
a. Passaggio dalle unità funzionali ai team di processo
b. Trasformazione delle mansioni da compiti semplici a
lavori multidimensionali
c. Da struttura gerarchica per il controllo a struttura
piatta
d. Dal seguire le regole a creare le regole
e. Posizioni organizzative che uniscono compiti esecutivi
e compiti decisionali
115
L’ORGANIZZAZIONE BASATA SUI PROCESSI
L’ORGANIZZAZIONE E’ RIDISEGNATA SECONDO UNITA’ CHE
INTEGRANO I DIVERSI CONTRIBUTI NECESSARI A REALIZZARE
COMPIUTAMENTE UN PROCESSO, SOTTO-PROCESSO O CICLO DI
SERVIZIO
Organizzazione gerarchica
basata su linee e funzioni
Organizzazione basata
sui processi
116
UN CAMBIAMENTO DI LOGICA
ORGANIZZAZIONE
PER FUNZIONI
ORGANIZZAZIONE
BASATA SUL PROCESSO
Risultati e compiti
di lavoro
Organizzare le persone secondo unità
funzionali con compiti e competenze
uniformi, rende l’organizzazione più
facile da gestire.
Responsabilità/
coinvolgimento/
motivazione
Organizzare il lavoro secondo compiti
individuali promuove la responsabilizzazione delle persone e la specializzazione della competenza.
I team si possono focalizzare sui
risultati se hanno al loro interno tutte
le competenze richieste dalla
realizzazione del segmento di
processo di lavoro.
Il coinvolgimento e la motivazione
crescono se il team ha la
responsabilità di un intero segmenti di
business.
Formazione /
addestramento
Le persone vengono formate esclusivamente in relazione alle performance
da realizzare
La formazione sviluppa anche le
competenze gestionali dei membri del
team.
Compiti del
Responsabile
Il responsabile controlla, coordina e
integra il lavoro delle persone che
gestisce ed è responsabile del lavoro
dell’unità organizzativa (qualità,
produzione, produttività, servizio . . .)
Il responsabile crea le condizioni per
l’efficienza del team. Il team è più
flessibile ed efficace se ciascuno
conosce alcuni aspetti del lavoro degli
altri.
117
Dalle funzioni ai processi
LOGICA DI STRUTTURA
FUNZIONALE
LOGICA DI PROCESSO
SEQUENZIALITÀ
INTERDIPENDENZA
(OGNI FASE SI ATTIVA SOLO A
FRONTE DI INPUT COMPLETI E
STABILI)
LEGAMI FORTI SOLO CON ENTI
OPERATIVI VICINI
(UNA FASE PUÒ ESSERE ATTIVATA A FRONTE
DI INFORMAZIONI INCOMPLETE)
PROBLEMI A "VALLE" VISTI COME
DISTURBI
PROBLEMI A "VALLE" VISTI COME PROPRI
FATTIBILITÀ VISTA COME
PROBLEMA TECNICO
FATTIBILITÀ VISTA COME PROBLEMA
TECNICO – PRODUTTIVO – ECONOMICO
VISIONE "DEBOLE" DEL PRODOTTO
FINITO
VISIONE "FORTE" DEL PRODOTTO FINITO
(SI VEDE SOLO LA PARTE CHE
RIGUARDA LA FUNZIONE)
INGEGNERIA FUNZIONALE
LEGAMI FORTI CON TUTTI GLI ENTI CHE
OPERANO SUL PRODOTTO
(FINO ALLA VENDITA)
CONCURRENT ENGINEERING
118
Da struttura divisionale a struttura
orientata ai processi
Presente
Industry Sector
Futuro
Processi
Indirect Material &
Services Procurement
Service People
Control Projects
HR Devel- MarketingService
Proc. opment Sales Delivery
Control Structural
Cost
HR Devel- MarketingService Finance/
opment Sales DeliveryAccounting
Struttura funzionale
Struttura orientata ai processi
119
Da struttura divisionale a struttura
orientata ai processi
Presente
Futuro
Processi
Struttura divisionale
Administrators
Ambulances
Hospitals
Research & Development
Spe- Hospitals Ambulances
cialists
GPs
GPs
Specialists
Control Structural costs
Non profit
Service & procurement
organisations
Data Bank
NHS
Struttura orientata ai processi
120
Processi
di Governo
Processi
Core
Processi di
Supporto
Valore
Servizi/Prodotti
Catena del valore e portafoglio dei processi
cliente
• Il business di una azienda ha una Catena del Valore
caratteristica.
• La Catena del Valore visualizza il valore totale prodotto
dall’azienda
• I singoli elementi della Catena del Valore sono i
processi generatori di valore e determinanti il vantaggio
competitivo .
121
Portafoglio processi:un esempio
PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
STRATEGICO
BUDGETING CONTROLLO ECONOMICO
GESTIONE FINANZIARIA
AMMINISTRAZIONE
MARKETING
OPERATIVO
SVILUPPO
PRODOTTO
SERVIZIO
PRODU
ZIONE
VENDITA AFTER SALES
QUALITA’
HUMAN RESOURCES
ACQUISTI
122
Il processo di Marketing operativo e
di Vendita
MARKETIN
G
OPERATIV
O
Relazione con l
Enti/ Associazioni
PIANIFICA
ZIONE
COMMERC
IALE
Analisi dati di controllo
e clienti
PROSPEZI
ONE E
CONTATTO
CLIENTI/C
Mailing
ONSULENT
I
Pianificazione contatti
Partecipazione a
convegni/fiere
Analisi Piano
strategico
di BU
Redazione Piano
Analisi Piano strategico
commerciale
Visite clienti
Coordinamento Agenzie ,
agenti
VENDITA
Redazione bozza
preventivo
a cliente
CUSTOMER
CARE
Informazioni a cliente
Negoziazione/Pricing
Approvazione
Trasmissione preventiv
ad
Amministrazione cliente
Conferma ordine
da cliente
Gestione customer
satisfaction
PIANIFICAZIONE E CONTROLLO OPERATIVO
123
Il processo di Sviluppo prodotto/servizio
IDEAZIONE
ANALISI
FATTIBILI
TA’
Scouting tecnologie
Attivazione team di
esperti interni ed esterni
Analisi fabbisogn/
attesi
clienti
VALIDAZION
E
LANCIO
Progettazione nuovo
prodotto/servizio
Validazione interna
Lancio commerciale
Verifica del progetto
Fattibilità tecnica
Attrezzamento aree
interne
Fattibilità economica
Sviluppo/acquisizione
competenze
Analisi legislazione
Analisi concorrenza
PROPOSTA
DI
PRODOTTO
Validazione esterna
INGEGNERIZZAZIONE DEL PRODOTTO/SERVIZIO
124
Il processo di budgeting, controllo economico e
gestione finanziaria
FORMAZIO
NE DEL
BUDGET
Analisi consuntivi e
budget costi
Analisi budget
ricavi
Formazione ipotesi
budget
previsionale
MESSA A
PUNTO
MODELLO
CONTROLLO
ECONOMICO
APPROVAZI
ONE
BUDGET
Verifica coerenza
budget costi e
budget ricavi
Eventuali revisioni
e
forecast
PIANIFICAZIO
NE
FINANZIARIA
Analisi budget
Monitoraggio
mensile e
trimestrale
Realizzazione
reportistica
Approvazione della
Direzione
ATTRIBUZI
ONE E
RIPARTIZI
ONE COSTI
MONITORAG
GIO BUDGET
IMPLEMEN
TAZIONE
BUDGET
REALIZZAZ
IONE
CONTO
ECONOMIC
O
MONITORAG
GIO
GESTIONE
FINANZIARIA
annuale
Controllo e rapporti
banche
Flussi di cassa
previsionali
Gestione Tesoreria
MONITORAGG
IO
FINANZIARIO
125
Il processo di Amministrazione
cliente
PREVENTIV
AZIONE
Verifica
preventivo
documentale
di prezzo
tecnica
OFFERTA
ORDINE
FATTURAZIO
NE
Ricezione ordine da
cliente
Redazione offerta
Invio offerta a cliente
Invio domanda e
contratto
a ckiente
generazione fatture
certificazione prodotto
Invio preventivo
a cliente
Trasmissone ordine a
Pianificazione
EMISSIONE FATTURE ATTIVE E PASSIVE
GESTIONE CONTABILITA’ GENERALE
RECUPERO CREDITI
126
Il processo HRM
PIANIFICAZI
ONE
SELEZIONE E
ASSUNZIONE
SVILUPPO
VALUTAZIONE
Analisi fabbisogni
Colloqui di
assunzione
Formazione
Valutazione
competenze
Analisi di clima
Valutazione
prestazioni
Interventi di
miglioramento
Analisi obiettivi
Valutazione
competenze
Coaching
Formulazione piano
RILEVAZIONE
/CONSUNTIVA
ZIONE
PRESENZE
PIANIFICAZIO
NE
MONITORAGGI
O
Inserimento
CICLO PAGHE
E STIPENDI E
CICLO
FISCALE
DISEGNO
EMISSIONE
ORDINI DI
PAGAMENTO
E INVIO A
AMMINISTRA
ZIONE
IMPLEMENTAZI
ONE E CHANGE
MANAGEMNT
MONITORAGGI
O COSTI
MONITORAGG
IO
127
Progettazione a livello micro
La job description
• Per evitare sovrapposizione di compiti o, addirittura,
carenza degli stessi, è buona norma redigere il manuale
aziendale dell’Organizzazione, che riporterà in dettaglio:
– La struttura
– Gli organigrammi, che sono la rappresentazione grafica di
dettaglio della struttura stessa
– L’indicazione delle persone che svolgono le attività
previste, con la definizione delle attività stesse e i legami
gerarchici o funzionali che esistono tra le attività e, quindi,
tra le persone
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Progettazione a livello micro
La job description
• Il manuale aziendale riporterà anche:
– Gli organici, che indicano la numerosità di persone addette
ad una specifica attività, suddivise per inquadramento
(dirigenti, quadri/funzionari, impiegati, intermedi ed operai,
a loro volta divisi per livello contrattuale)
– Le descrizioni delle funzioni, delle attività e delle mansioni.
In quest’ultimo caso si parlerà di JOB DESCRIPTION.
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