Opinioni e notizie da CMB incorso Periodico trimestrale . Spedizione in Abbonamento Postale - 70% - DCB MO . Direttore responsabile: Paolo Zaccarelli . Segretaria di redazione: Francesca Martinelli . Proprietario: CMB Società Cooperativa . Via Carlo Marx, 101, CARPI (MO) . Anno I . N° 2 Registrato al Tribunale di Modena il 26/06/2006 con il n° 1810 . Progetto grafico: HIC ADV . Stampa: Nuova Grafica N.2 - Dicembre 2006 4 8 10 FORMAZIONE Inaugurato il nuovo Centro Commerciale CremonaPo Mercoledì 11 ottobre è stato inaugurato il nuovo Centro Commerciale di CremonaPo, che ha riscosso, e continua a riscuotere un buon apprezzamento da parte degli addetti ai lavori ed ancor più da parte dei cittadini. Il Centro Commerciale si inserisce in un programma integrato di interventi, ampiamente concordato con il Comune e la Provincia di Cremona, volto a risanare e riqualificare una vasta area industriale dismessa e, di fatto, in condizioni di degrado tali da escludere qualsiasi possibilità di recupero. L’area viene denominata “Parco Poli- funzionale ex-Feltrinelli” (questo era il nome dell’industria che produceva pannelli di masonite fino agli anni ottanta) e interessa una superficie di quasi 300.000 mq: l’intervento prevedeva la completa demolizione degli edifici industriali e la successiva realizzazione di un insediamento polifunzionale. Il progetto formale è stato concepito con l’intento di realizzare una nuova porzione di città riorganizzando il tessuto edilizio che, a seguito della dismissione delle attività produttive, aveva visto snaturata la propria funzione: si è voluto quindi creare una nuova porta di ingresso alla città per chi giunge a Cremona dalla direzione di Milano. Vista la dimensione urbana di una città quale Cremona, è facilmente intuibile l’attenzione che gli amministratori locali e le parti sociali hanno dedicato ad un intervento di tale portata. Non sono mancati, tuttavia, aspri dibattiti sulla stampa locale che, dando voce ai timori dei commercianti del luogo, che vedevano minacciata la propria posizione, si è mostrata critica verso l’opportunità dell’iniziativa, l’estetica complessiva e l’impatto sul traffico veicolare. Fortunatamente tutte queste critiche si sono rivelate infon- Al via “Essere Socio” MERCATO Le analisi del CRESME SICUREZZA Azioni concrete per la tutela dei lavoratori 14 DICONO DI NOI La classifica di “Costruire” EDILIZIA COMMERCIALE Un progetto complesso dove il Un successo nato da una formula date tanto che, a più di due mesi dall’apertura al pubblico, il nuovo complesso risulta naturalmente inserito nel tessuto urbano senza creare scompensi alla circolazione, ma al contrario offrendo alla cittadinanza un nuovo punto di ritrovo. Infatti, CremonaPo si presenta accogliente e facilmente raggiungibile ed evoca in chiave moderna, la tradizione dei luoghi storici della socialità urbana, quali le piazze e i mercati del passato. Sempre per mantenere questo senso di continuità, durante la progettazione si è fatto in modo che il totem, sostegno delle insegne pubblicitarie, sorgesse nel medesimo punto in cui svettava la torre piezometrica del vecchio stabilimento, che per i cremonesi era diventata un simbolo della città quasi alla stregua del più famoso “Torrazzo”. Il complesso commerciale risulta affacciato su spazi verdi e altri destinati alla pubblica fruizione ed è attraversato dalla galleria pedonale che, oltre a raccogliere aree di vendita, funge da elemento di connessione tra il parco urbano, una piazza pubblica e un edificio multifunzionale. Per quanto riguarda le opere di urbanizzazione nell’area circostante il Centro Commerciale CremonaPo, sono stati realizzati circa 5 km. di nuove strade, comprensivi di due sottopassaggi pedonali, un ponte stradale, due ulteriori impalcati per realizzazioni future e quattro rotonde. Sono stati inoltre sostituiti lunghi tratti di condotte di gas e di dorsali elettriche, ai quali si aggiunge un canale interrato con funzione di scolmatore di acque meteoriche. Tutta la realizzazione è stata sviluppata con il metodo del Construction Management. Questo sistema, di derivazione anglo- sassone, supera il concetto di impresa costruttrice quale soggetto che assume, a fronte di un prestabilito compenso economico, l’appalto per la realizzazione di un’opera individuata da un progetto definito a priori. Il Construction Management consente al committente di mantenere nelle proprie mani, per intero, il processo ideativo e realizzativo dell’opera, controllandolo durante tutte le fasi e consentendogli di intervenire su ciascuna apportando, nel corso dei lavori stessi, tutte le modifiche ritenute opportune. In questo caso, il committente, Immobiliare Betulla S.r.l., è una società formata allo scopo e costituita da CMB, SDS e Coop Lombardia. Ognuna di queste società ha trasfuso nel nuovo soggetto, oltre al necessario apporto finanziario, anche le proprie specifiche e consolidate capacità nei settori del coordinamento e del costruire (CMB); del progettare e del commercializzare (SDS); dell’individuare e promuovere iniziative (Coop Lombardia). Tutto ciò ha consentito a Betulla S.r.l. di adattare in corso d’opera la progettazione cercando le soluzioni al momento più confacenti sia dal punto di vista economico che da quello estetico e funzionale, consentendo così quella flessibilità che ha portato ad un risultato sicuramente valido sotto il profilo commerciale ed economico. I lavori, iniziati nella seconda metà del 2004, hanno subito affrontato un notevole scoglio: la bonifica delle aree industriali e la demolizione dei preesistenti edifici. I terreni del sito, infatti, presentavano ogni tipo di inquinamento connesso ad attività industriali sviluppatesi per più di mezzo secolo. Ciò ha comportato una lunga campagna di indagini ed un passato e il futuro si incontrano consolidata e dall’efficienza del nostro staff costante contatto con ARPA ed amministratori locali per superare, di volta in volta, gli imprevisti che emergevano (letteralmente) durante gli scavi. A ciò si aggiunga, poi, la demolizione di edifici industriali di vasta estensione e con elementi strutturali particolarmente resistenti, che si sono tradotti in un immenso cumulo di macerie macinate in seguito proficuamente utilizzate nel corso dei lavori. Lo svolgimento dei lavori è stato, come al solito, una continua corsa contro il tempo: una maratona coronata da evidente successo, grazie agli sforzi profusi dallo staff costituito da CMB. La distanza dalla sede di Milano, del resto, ha richiesto che il team risiedesse direttamente a Cremona; e ciò ha consentito di dedicare tutte le energie necessarie, che vi assicuro sono state tante, per condurre a buon fine un’operazione di tale portata. Nello staff erano comprese tutte le professionalità necessarie per l’organizzazione e la conduzione dei lavori di un cantiere grande e complesso, per il controllo della progettazione, per la ricerca delle soluzioni tecniche e dei relativi fornitori, per il controllo economico e la programmazione della commessa. Come già accennato, la realizzazione si è basata su un progetto che, ancorché abbozzato nelle sue linee fondamentali, era ben lungi dal poter essere considerato esecutivo. Strutture, impianti e finiture si sono delineati passo per passo durante tutta l’esecuzione dei lavori, comportando un continuo processo di revisione di elaborati e specifiche. In questo caso il ruolo svolto dal gruppo CMB, ed in particolare dall’ing. Fabio Beltramelli, è stato fon- damentale: egli ha dimostrato le sue competenze attuando un puntuale controllo della progettazione che ha consentito di prevedere e affrontare gli inevitabili problemi, riconducendoli ad un insieme organico ed eseguibile. In conclusione, è doveroso riconoscere che senza l’apporto di volontà, tenacia e determinazione dimostrato da tutto il gruppo (cito, in rappresentanza di tutti, il direttore di cantiere del Centro Commerciale geom. Paolo Costantini e il direttore delle urbanizzazioni ing. Diego Riboli) non si sarebbe potuto ottenere un tale risultato. Fabio Crispino Resp. Commessa Divisione Lombardia In copertina e pagine seguenti Centro Commerciale CremonaPo, Cremona. Foto di Paolo Lorenzi. SCHEDA TECNICA DELL’OPERA Sedime dell’edificio: Superficie coperta fuori terra: Superficie Ipermercato: Posti auto: Superficie complessiva del comparto: Altezza max dei pilastri prefabbricati monolitici: Descrizione: 45.000 mq 30.000 mq 12.000 mq di cui 8.000 mq di area vendita 1.700 interrati e 400 in copertura 200.000 mq 25 m 64 negozi e un cinema multisala (7 sale), per complessivi 2500 posti; 8.000 mq di Galleria pedonale e Piazze interne; 7.000 mq di Piazze e percorsi esterni pavimentati in pietra. FORMAZIONE Al via la forma “Essere Socio”: un percorso verso u Lo scorso 6 dicembre una ventina di lavoratori di CMB ha iniziato un percorso formativo denominato “Essere Socio”, che, in poco più di un mese, li vedrà in aula per cinque incontri di quattro ore. Di per sé, potrebbe sembrare una fra le tante iniziative formative che CMB realizza sui temi più diversi: invece, si tratta di qualcosa di differente e, per vari aspetti, di profondamente innovativo nella storia della Cooperativa. Vediamo perché. Anzitutto, i partecipanti sono i lavoratori divenuti Soci di CMB nel corso del 2006. Non si tratta quindi di formazione tecnica o gestionale, ma di formazione “sociale”, legata ai diritti e ai doveri che caratterizzano il Socio. Questa è una prima novità. In secondo luogo, si tratta della prima edizione “pilota” di un Corso di Formazione Soci che, d’ora in poi, verrà realizzato periodicamente: un passaggio necessario per chi intenda diventare Socio di CMB e un contributo alla capacità di ognuno di valutare liberamente il senso e l’opportunità di farlo. Questa è una seconda novità. Infine, il Corso rientra in un quadro più ampio: il Progetto di Responsabilità Sociale CMB. E questa è la terza novità, a partire dalla quale si riescono a comprendere a fondo il senso e la portata dell’iniziativa. Il Progetto di Responsabilità Sociale CMB CMB ha sviluppato una sua “visione” sulla responsabilità sociale, coerente con la propria natura di cooperativa. CMB riconosce di avere precise responsabilità etiche ed economiche verso la società nel suo insieme, poiché dalla società preleva le risorse che le servono: deve quindi trovare il modo di soddisfare gli interessi espressi nei suoi confronti da una serie di interlocutori, sia interni che esterni. In questa visione, diventano centrali due obiettivi: • “funzionare bene”, riducendo al minimo gli “sprechi” di risorse lungo il processo di lavoro e, di conseguenza, i loro costi per la società nel suo complesso, per i lavoratori e le loro famiglie. • realizzare sempre più compiutamente la partecipazione dei Soci alla gestione ed al controllo democratico della cooperativa. Perché ciò accada, però, i Soci devono essere consapevoli dei loro diritti e dei loro doveri, ma devono anche possedere tutti gli strumenti necessari ad esercitarli davvero. Il Progetto di Responsabilità Sociale di CMB, adottato dal Consiglio di Amministrazione, ha assunto i due obiettivi ed è oggi in corso di sviluppo. Rispetto al primo obiettivo, esso prevede l’adozione o l’aggiornamento di “sistemi di gestione” in materia di Qualità, Sicurezza e Ambiente. Rispetto al secondo obiettivo, il Progetto prevede la realizzazione di “un’azione formativa strutturata rivolta ai Soci, e finalizzata alla trasmissione dei valori cooperativi e alla diffusione degli strumenti per la partecipazione e il controllo”. Ecco dunque come nasce il Corso Formazione Soci: come uno strumento strategico per realizzare nei fatti i valori cooperativi e lo Statuto di CMB, che ad essi fa riferimento. La struttura della Formazione Soci Nel Corso, i partecipanti potranno frequentare 5 Moduli formativi di 4 ore l’uno, confrontandosi con contenuti di varia natura. Eccone una rapida sintesi. • Il Modulo 1 “CMB, Società Cooperativa” presenta CMB in quanto cooperativa: la sua natura, i suoi valori (in relazione ai valori del movimento cooperativo), i documenti che ne regolano la vita, i diritti e i doveri del Socio. • Il Modulo 2 “CMB, Impresa e struttura organizzativa” esplora invece CMB in quanto azienda, e azienda di costruzioni generali: la sua “mission”, la sua “struttura di governance”, la sua organizzazione, le sue politiche di responsabilità sociale. azione Soci una maggiore consapevolezza Chi ha fatto tutto ciò? Il processo di realizzazione e i suoi attori • Il Modulo 3 “Mercati e prodotti” descrive che cosa fa CMB e per chi, fornendo una panoramica ragionata degli incroci prodotto/mercato sui quali opera CMB e mettendone in luce le caratteristiche. In particolare, il Modulo esamina le forme e le modalità di partecipazione alle “gare” pubbliche e la formula innovativa del “project financing”. • Il Modulo 4 “Bilancio civilistico e indicatori di gestione” fornisce le informazioni di base sulla natura e gli scopi del bilancio civilistico e gli elementi essenziali per la sua lettura e comprensione, soprattutto per le sue parti che più direttamente riguardano il Socio di CMB e il suo diritto di controllo sull’andamento e la conduzione della Società. • Il Modulo 5 “Piano Industriale e Controllo di Gestione” introduce infine alla lettura e alla comprensione del Piano industriale e fornisce gli elementi chiave sulla logica e sul processo di controllo di gestione di cui CMB si è dotata, per consentire al Socio di effettuare valutazioni consapevoli sulle strategie e sugli andamenti aziendali. Ogni Modulo formativo dispone di strumenti a supporto del lavoro d’aula (veri e propri filmati con animazioni e sonoro, presentazioni in Power Point, esercitazioni…): al termine di ogni Modulo, i partecipanti riceveranno un “Quaderno del Socio” a stampa, nel quale verranno ripresi in modo discorsivo i temi trattati in aula, accompagnati da “monografie” di approfondimento e da un Glossario. Il Corso nasce attraverso lo sforzo congiunto di numerose persone di CMB e di tre Società esterne, in un processo di progettazione partecipata che ha consentito sia di raccogliere e selezionare i migliori contenuti presenti in CMB, sia di strutturare un percorso formativo coerente. Francesco Aldrelli è, in un certo senso, il padre del Corso, poiché lo ha prefigurato nel Progetto di Responsabilità Sociale, poi approvato dal Consiglio di Amministrazione. È, peraltro, colui che ha lavorato sui contenuti dei Moduli 1 e 2, con l’aiuto operativo di Francesca Martinelli. Paolo Zaccarelli ha coordinato operativamente la progettazione, coinvolgendo le risorse interne ed esterne necessarie e garantendo il processo di project management. Ruben Saetti, Fabio Cambiaghi, Oriano Padovani, Eleno Dondi hanno messo a punto i contenuti sul Modulo 3. Lo stesso hanno fatto Alessandro Bulgarelli e Luciano Campedelli rispetto al Modulo 4 e Pier Luigi Debbia e Marcello Modenese nel Modulo 5. Satef s.r.l. ha impostato e coordinato la progettazione del Corso dal punto di vista formativo, in stretta interazione con le persone di CMB sopra elencate; ha redatto i testi dei materiali di supporto e garantisce la “formazione formatori” dei docenti CMB, l’assistenza all’edizione “pilota” del corso, la revisione definitiva del progetto formativo, della guida per i docenti e dei materiali. HicAdv ha realizzato il progetto comunicativo di tutti i materiali e l’impaginazione dei “Quaderni del Socio”. Visualmultimedia, infine, ha realizzato i filmati per i moduli 1 e 2 e le presentazioni in Power Point degli altri Moduli. I prossimi eventi In dicembre, è iniziata dunque l’edizione “pilota” del Corso, che ne costituisce il collaudo e che si concluderà nella seconda metà di gennaio 2007. Successivamente, sulla base delle indicazioni che saranno emerse, il progetto e le sue componenti riceveranno le modifiche necessarie: a partire dal prossimo marzo, quindi, il Corso sarà pronto per essere realizzato periodicamente nella sua edizione definitiva per i nuovi aspiranti Soci. Paolo Zaccarelli Resp. Sviluppo Risorse Umane I SOCI RACCONTANO Come imparai il mestiere e La storia di Aldo Ra Finalmente mi insediavo, nel mese di marzo 1980, nell’ufficio di Roma della Cooperativa, parte abitazione e parte negozio, residuo di una qualche vendita non completata. Per entrare dalla strada occorreva sollevare una saracinesca metallica. Non ricordo più l’esatta disposizione dei locali ma mi sono rimaste impresse nella mente alcune singolarità tra le quali un gabbiotto metallico che, a causa dei dislivelli creatisi nell’unione tra l’appartamento al piano rialzato ed il negozio al piano terra dal quale era nato l’ufficio, sembrava una cabina di regia posta a mezz’aria. In effetti era la parte terminale della stanza occupata dal ragioniere N., che talvolta si affacciava a quella sorta di bovindo per discutere con quanti si trovavano dabbasso. Sbalorditiva fu anche la mia collocazione: ad una estremità di una vasta sala dove, rialzata rispetto al pavimento di due o tre gradini, giganteggiava una scrivania. Sicché i malcapitati che si approssimavano a quella mostruosità, pur restando in piedi, a malapena giungevano con il naso al piano del mobile; di sedere davanti poi nemmeno a parlarne poiché, sarebbero scomparsi del tutto alla mia vista. Ad una scrivania, nei pressi della porta di ingresso, sedeva la centralinista ed unica segretaria dell’ufficio, la signora R., che ricordo con molta simpatia; indossava spesso vestiti particolarmente morbidi e ondeggianti che ne esaltavano le forme, delizia di quanti, dai cantieri, per diversi motivi si trovavano a visitare gli uffici. Tra gli altri (pochi) abitanti dell’ufficio citerò il geometra G., ovvero il Geometra per antonomasia in possesso di una voce bella forte; e poiché ad un certo punto si trovò a dividere la stanza con l’ingegnere S., quando erano tutti e due al telefono contemporaneamente, ognuno alzava la voce per sovrastare il rumore prodotto dall’altro, e alla fine il frastuono percorreva tutto l’ufficio. La signora R. e il ragioniere N. furono i miei primi maestri: la prima con la pratica ed il secondo con le sue notizie ed i suoi consigli. Un esempio delle doti dei miei colleghi di lavoro lo ebbi con la venuta di L., manovale notoriamente buon bevitore e spesso alticcio (si fa per dire), portatore sul naso di un paio di occhiali con i vetri spessi come un fondo di bottiglia che ingrandivano a dismisura degli occhi già naturalmente sgranati. Era capitato in ufficio per richiedere un acconto e allora, messo sull’avviso dalla signora R., avevo colto l’occasione per fargli la ramanzina e per cercare il modo di liberare la cooperativa dalla sua scomoda presenza. Avevo già speso parecchie parole e diverso tempo senza cavare un ragno dal buco quando ecco intervenire la signora R. con la sua gonna svolazzante, la quale evidentemente da lontano teneva d’occhio i miei inutili sforzi: “Allora L., cosa eri venuto a chiedere? Un acconto? Ma se con le tue continue assenze non hai maturato un bel nulla! Se vuoi del tuo per continuare a bere, pigliati la liquidazione!”. In qualche minuto di alacre lavoro il ragioniere N. calcolò approssimativamente e preparò la somma, io battei a macchina una frettolosa lettera di dimissioni e la signora R. consegnò il libretto di lavoro e aprì la porta ad un convinto e barcollante L. che non vedemmo mai più. Come già detto, di diverso tenore furono gli insegnamenti del ragioniere N. che mi introdusse alle delizie delle richieste nominative di personale all’allora onnipotente ufficio di collocamento (“Carpentiere in legno e in ferro capace di eseguire qualsiasi lavoro su disegno” e così via recitando), ai meandri di molti uffici pubblici (ufficio del lavoro e simili) e alla casistica delle paghe fatte ancora a mano fino al giorno prima. Spesso, per mostrarmi qualcosa a suo giudizio istruttivo o comunque importante, compulsava i cumuli di carta di cui era ingombra la sua scrivania affrontandoli come un lottatore afferra un avversario, fermandoli sul piano con gli avambracci e scorrendoli partendo dagli angoli che piegava con dita veloci ed un fruscio ritmico e continuo. È così che mi piace ricordarlo. Per quanto possa apparire strano, i rapporti con il sindacato erano piuttosto tesi e burrascosi, logorati da una guerra sulla rappresentanza dei lavoratori invocata a gran voce da una parte e dall’altra. In tale clima arrivò presto il mio battesimo del fuoco e l’occasione fu generata da una protesta, con minaccia di sciopero, delle maestranze del cantiere “Rinnovamento”. Il cantiere era, per allora, di notevoli dimensioni, commissionato da un gruppo di importanti cooperative d’abitazione e vasto tanto da impegnare, nella realizzazione, le maggiori cooperative di costruzione dell’epoca. Tra queste, la nostra cooperativa vi aveva parte importante, essendo presente con più di 100 lavoratori diretti. La protesta, date le dimensioni dell’occupazione, creò un clima di preoccupazione che vissi con grande apprensione data la mia inesperienza; e quando fui invitato ad armarmi e partire mi rappresentai le più fosche previsioni anche perché non come iniziai ad esercitarlo vera. Seconda parte. avevo ben capito i motivi del sollevamento. Ma infine il dovere è dovere, ed eccomi entrare nella tana del leone a bordo della mia cigolante Dyane. Il baraccamento era una specie di cittadella con tanto di presidio medico voluto dal sindacato degli edili che in quel cantiere, così importante per la presenza cooperativa, sollecitò i primi accordi dai quali nacque poi il contratto integrativo collettivo del Lazio. Leggenda vuole che dopo alcuni mesi dall’ultimazione del cantiere qualcuno notasse come continuassero ad arrivare con puntualità le fatture del medico e che da un sopraluogo si scoprisse, all’interno del comprensorio già abitato, come la baracca del presidio medico fosse ancora presente ed abitata! Tornando al mio ingresso in cantiere, venni informato dal capo cantiere che le maestranze erano in assemblea all’interno del locale mensa e che il motivo della protesta risiedeva nel ritardo di un giorno con il quale erano stati pagati gli acconti sulla retribuzione. La mensa di cantiere mi apparve come un locale immenso, nebbioso per il fumo delle sigarette. Il mio ingresso, scortato dal responsabile di cantiere, smorzò per qualche attimo le varie animate discussioni nelle quali si stava frantumando l’unitarietà dell’assemblea; non ricordo più come venni presentato ma il mio arrivo, per l’ufficialità della presenza, parve ridare solennità al momento. Si alzò allora L. (nulla a che vedere con L. di cui sopra), un omone dal colorito acceso e, mi parve, d’un certo prestigio nel cantiere. Si guardò attorno, con aria severa; alzò la mano tenendo uniti indice e pollice come si accingesse a scrivere un proclama con una penna invisibile, e arrotolandosi in bocca le “o” , retaggio della sua terra natale, esclamò: “La cooperativa ci ha sempre pagato con puntualità!”. Pensai: “Ecco un alleato!”; ma subito dovetti ricredermi perché L. continuò: “E allora per quale motivo adesso ha pagato con ritardo?” lasciando intendere con il tono della voce che la risposta alla domanda fosse una bieca volontà di prevaricazione, un qualche desiderio di mortificare i lavoratori o, addirittura peggio, il segnale di una qualche difficoltà economica. C’è da dire, a difesa di quei lavoratori, che molti di loro nella Roma dei palazzinari erano spesso incorsi nella disavventura di veder sparire il datore di lavoro prima di essere pagati e pertanto era invalso l’uso di pretendere acconti settimanali su quanto maturato lavorando; il che riduceva di molto il rischio, perché al massimo si sarebbe persa per l’appunto solo una settimana. Mi parve di capire, con il seguito degli interventi, che il problema nascesse dal modo sommario con il quale era stabilita la scadenza dei pagamenti; chiesi pertanto un calendario e con i delegati segnai su un pezzo di carta l’esatta indicazione, settimana per settimana, del giorno nel quale si sarebbero fatti i pagamenti. Seguì la sigla di quella sorta di scadenzario; ma non tornò la pace perché immediatamente qualcuno, subito spalleggiato da tutti gli altri, pose il problema di avere pagate le ore durante le quali aveva incrociato le braccia per protesta. Respinsi la richiesta e si riaccese la protesta. Non mollai. Lo scadenzario degli acconti, frutto di quella mia prima fatica, è ancora in uso, anche se ormai estremamente semplificato, perché prevede un solo acconto mensile e a dicembre di ogni anno, nel compilarlo per l’anno successivo, rivedo L. che si alza dalla sedia per prendere la parola. MERCATO Il settore costruzioni Andamento e prospettive Lo scorso 31 ottobre si è tenuta a Bologna una seduta del Consiglio di Amministrazione di CMB estesa alla presenza dei dirigenti e dei quadri della Cooperativa, con lo scopo di verificare le strategie e gli obiettivi posti alla base del Piano Industriale 2006 - 2008. In tal senso, è stato invitato a partecipare alla sessione l’arch. Lorenzo Bellicini, direttore tecnico del CRESME RICERCHE, al quale è stato chiesto di relazionare in merito all’andamento generale del mercato delle costruzioni. Contrazioni del mercato e nuove opportunità Le analisi condotte dal CRESME fanno emergere, in prospettiva, un periodo di relativa stagnazione per il settore delle costruzioni, con sintomi già manifestatisi a partire dall’anno 2003, e con una prevedibile tendenza al peggioramento, seppure il mercato si mantenga su dimensioni alte. Le imprese di costruzioni, infatti, fanno registrare un rallentamento dell’incremento del valore della produzione che passa dal 13,3 percento, fra il 2003 e il 2004, al 4,1 percento tra il 2004 e il 2005, riflettendo la brusca frenata registrata nel settore delle opere pubbliche. Del resto, fenomeni interessanti riguardano primariamente l’edilizia urbana conto terzi e residenziale, segmento nel quale si registrano interventi di nuove costruzioni, per circa 85 miliardi di euro di investimenti, affiancati ad altri 75 per il recupero di aree del patrimonio edilizio esistente. Tale contrazione del mercato delle costruzioni, si riflette anche nel numero di occupati del settore, che passa dalle 1.928.000 unità del secondo trimestre del 2005 alle 1.889.000 registrate nel corrispettivo periodo del 2006, con un saldo negativo di circa 40 mila unità, tra le quali gli operai e il personale femminile risultano le categorie più colpite. L’intervento si è concluso con alcune proiezioni effettuate dal CRESME per i prossimi anni: il 2007 si prefigura ancora “accettabile”, sebbene la crescita del settore si collochi intorno allo zero, mentre la frenata si avvertirà maggiormente tra il 2008 e il 2010, soprattutto per il calo delle nuove costruzioni residenziali, fino ad oggi motore trainante di crescita. Le nuove aree di mercato ruoteranno intorno a una richiesta di maggiore qualità e innovazione, sia nel campo delle tecnologie di prodotto che di processo, il mercato delle costruzioni andrà sempre maggiormente ad integrarsi con quello dei servizi e si consoliderà lo strumento di partenariato tra pubblico e privato, come il project financing. In definitiva, il mercato si apre a nuovi concetti di risorse finanziarie miste e di prodotti ad alta componente tecnologi- ca e di innovazione: in futuro, il successo nel mercato edile sarà garantito dalla capacità delle imprese di ideare nuove e originali soluzioni urbanistiche. Confermata la validità del Piano strategico La giornata è proseguita, poi, con le relazioni del Direttore Marketing di CMB, Ruben Saetti; di Omer Caffagni, Coordinatore della Direzione Finanza, Pianificazione e Controllo, di Francesco Aldrelli, Direttore Organizzazione e Risorse Umane. La seduta si è conclusa con l’intervento del Presidente Carlo Zini, che, a conclusione dell’ampio dibattito, ha avuto modo di riconfermare la validità delle strategie del Piano, evidenziando la necessità di profondere un maggior impegno e coerenza nel loro perseguimento. LA NATURA E GLI SCOPI DI CRESME IL CENTRO RICERCHE ECONOMICHE, SOCIOLOGICHE E DI MERCATO DELL’EDILIZIA (CRESME) NASCE NEL 1962 E AGGREGA AL SUO INTERNO I PRINCIPALI ATTORI DELL’INDUSTRIA EDILIZIA. INTORNO AL NUCLEO ORIGINARIO SI È POI CONSOLIDATA UN’ELITE TECNICA E SPECIALISTICA: A SEGUITO DI QUEST’ESPERIENZA, NEL 1982 L’ORGANISMO CENTRALE HA DATO VITA AD UNA PARTICOLARE SEZIONE, IL CRESME RICERCHE, FINALIZZATO A SVILUPPARE ATTIVITÀ DI INDAGINE SUGLI ASPETTI PRODUTTIVI E DI MERCATO DEL SETTORE COSTRUZIONI, A MONITORARE GLI ASSETTI E LE TRASFORMAZIONI TERRITORIALI, A EFFETTUARE RICERCHE IN MERITO A TEMATICHE AMMINISTRATIVE E DEGLI ENTI PUBBLICI E A FORMARE FIGURE PROFESSIONALI NELL’AMBITO DEI PROCESSI DI TRASFORMAZIONE URBANISTICA. Ing. Zini e Arch. Bellicini SICUREZZA Alcol e lavoro CMB aderisce al progetto regionale di prevenzione Nell’ambito delle attività formative in materia di sicurezza sul lavoro, CMB ha inserito un ultimo tassello aderendo al progetto regionale “Alcol e Lavoro”, promosso dal “Servizio Dipendenze Patologiche” e “Prevenzione e Sicurezza nei luoghi di Lavoro” del Distretto n.1 di Carpi. Negli scorsi mesi di ottobre e novembre, ha preso il via l’intervento, curato e pianificato in accordo con le rappresentanze sindacali aziendali, il Responsabile del Servizio Prevenzione e Protezione e il medico competente della Cooperativa. L’organizzazione del progetto si presenta articolata in diverse fasi, alcune delle quali già terminate, altre che si concluderanno nei primi mesi del 2007. Il progetto, facente parte di una serie di iniziative di prevenzione dei problemi legati all’abuso di alcolici sui luoghi di lavoro, con particolare riferimento ai cantieri edili, ha inizialmente coinvolto una novantina di lavoratori della Divisione Centrale, con una fase introduttivo-illustrativa, ed è continuato con la compilazione, in forma anonima, di un “questionario della salute”. Così facendo, gli operatori del “Servizio Dipendenze Patologiche” hanno avuto modo di raccogliere e analizzare dati relativi alle abitudini dei lavoratori rispetto al consumo di alcol, al fumo, all’alimentazione e alle attività fisiche. All’elaborazione dei risultati ottenuti seguirà, poi, un modulo formativo di due ore; in quest’occasione verranno presentati ai lavoratori i dati raccolti, confrontandoli con le statistiche stilate dall’Organizzazione Mondiale della Sanità. Queste indicano, infatti, come l’abuso etilico determini un incremento nel rischio di incidenti e infortuni sul lavoro ed elevati livelli di assenteismo, con conseguenti ricadute sulla vita sociale e privata dei lavoratori. Il progetto, coordinato a Carpi dal Dr. Bigarelli del Servizio Tossicodipendenze (Ser.T.), coinvolge anche un gruppo di 45 lavoratori di nazionalità rumena e moldava, somministrati dalla Società OBIETTIVO LAVORO e presenti in Italia in virtù di progetti di collaborazione ministeriale intergovernativa che hanno coinvolto CMB; questi ultimi sono dislocati sull’Appennino Tosco-emiliano nel cantiere della Linea Ferroviaria ad Alta Velocità Firenze - Bologna. Fabrizio Borghi Resp. Personale Divisione Centrale SICUREZZA Obiettivo sicurezza: Azioni concrete per la 10 I dieci anni trascorsi dal recepimento della “Direttiva cantieri”, che ha integrato la ben nota “626”, stimolano a svolgere alcune considerazioni e riflessioni sul tema della prevenzione e tutela della salute dei lavoratori. Infatti, la sua complessità e l’intreccio con gli stili di vita individuali, la mentalità collettiva “allergica” alle regole, il contesto economico-sociale in cui vive il lavoratore, portano l’impresa ad affrontare l’argomento in maniera congiunta con una pluralità di soggetti privati e istituzionali. La legislazione di quest’ultimo decennio ha perseguito l’obiettivo di inserire il tema “sicurezza sul lavoro” in una logica di “sistema di gestione”, affidando al datore di lavoro il compito di valutare i rischi della propria attività imprenditoriale, individuare le misure di prevenzione da adottare, definire un programma di miglioramento e rendere disponibili le risorse per attuarlo. A questo proposito, il datore di lavoro nomina un medico competente, un responsabile del servizio di prevenzione e protezione (RSPP), attribuisce deleghe ai collaboratori dotati di adeguata autonomia e competenze, forma i lavoratori per prevenire i rischi insiti nelle diverse attività e per affrontare situazioni di emergenza e, infine, attiva procedure di controllo sull’attuazione delle misure di sicurezza. Su questo impianto organizzativo, la direttiva cantieri, per il settore dell’edilizia, ha integrato il sistema di gestione della sicurezza, assegnando responsabilità specifiche al committente dell’opera, in particolare l’obbligo di nominare un coordinatore per la sicurezza in fase di progettazione e di uno durante la fase di esecuzione, nonché la redazione del piano di sicurezza e coordinamento (PSC). Quest’ultimo strumento contiene la valutazione dei rischi e le relative misure di sicurezza da adottare per realizzare l’opera, evidenziandone i costi, che non potranno essere soggetti a ribasso; a loro volta la aziende sono tenute a redigere il piano operativo di sicurezza (POS) che rappresenta la valutazione dei propri rischi e le relative misure di sicurezza. I dieci anni trascorsi rappresentano solo una piccola parte di un percorso molto lungo e accidentato che si deve misurare con mentalità consolidate da modificare, un mercato del lavoro sempre più precarizzato e professionalmente debole, dinamiche concorrenziali esasperate, risorse pubbliche scarse, sia per attività di controllo che per la formazione professionale, mentre il numero di infortuni continua ad essere troppo elevato e inaccettabile. Il grado di penetrazione della nuova legislazione, si è evoluto nel corso degli anni, certamente di più negli aspetti documentali e formali, ma anche nei comportamenti e in una più diffusa e puntuale attuazione delle norme di legge. Del resto, è necessario considerare il “peso” dei nuovi ruoli introdotti dalla direttiva cantieri: ritengo che, pur con tutte le cautele del caso, i coordinatori in fase di esecuzione abbiano svolto un ruolo positivo e stimolante in merito ai piani di sicurezza, mentre penso che sia rimasto “sottopeso” il ruolo del coordinatore in fase di progettazione, che potenzialmente ha in mano una forte leva (il PSC). Rispetto al tema della professionalità e della formazione dei lavoratori, che rappresenta uno dei fattori più critici per il settore edile, credo che sia difficile fare sicurezza senza una base adeguata di professionalità, soprattutto se non incorpora l’agire in sicurezza per se stesso e per gli altri. In tale ambito va valutata positivamente la legislazione che è stata emanata nell’ultimo biennio: essa si presenta densa di percorsi formativi per gli addetti al pronto soccorso, per i responsabili e i collaboratori ai servizi di prevenzione e protezione, per gli addetti al montaggio, uso e smontaggio dei ponteggi, che devono acquisire un attestato di idoneità professionale. Nel contesto dello scenario finora tratteggiato, come si è sviluppato il percorso della sicurezza in CMB? Qualsiasi valutazione in meri- dalla teoria alla pratica tutela dei lavoratori in CMB to, non può prescindere da una premessa importante: la pianta della sicurezza ha potuto attecchire bene nella Cooperativa perché il terreno era ricco di humus e ben concimato da una politica già strutturata e organizzata, ben prima della 626. Quando si è posto il problema di implementare i contenuti legislativi, la decisione è stata quella di costituire tre strutture distinte per il presidio della sicurezza, ritagliate sulle divisioni territoriali, con un coordinamento centrale. Le considerazioni che seguono si riferiscono esclusivamente alle azioni attuate in Divisione Centrale. Nel 1996 la Divisione Centrale era molto diversa da oggi; gli operai erano 164, dislocati sul territorio modenese e quasi tutti di nazionalità italiana; oggi i lavoratori sono circa 400, collocati per la metà esternamente alla regione Emilia, di cui circa 70 sono lavoratori extracomunitari con contratto interinale e soggetti a un elevato turn over. Originariamente il servizio di prevenzione e protezione era composto da un responsabile, non a tempo pieno, e tre addetti; era stato nominato il medico competente e solo dopo alcuni anni i lavoratori elessero un loro rappresentante per la sicurezza (RLS). Oggi il servizio di prevenzione è composto da un responsabile a tempo pieno, da un assistente, e da due addetti; i medici competenti nominati sono quattro (zona sede, Piemonte, Friuli, Toscana) e gli RLS sono sei. Il punto fermo della visione strategica della Cooperativa consiste nella convinzione di fondo che la sicurezza si “pratica” solo se tutti i soggetti, ognuno per il suo ruolo e le sue competenze e professionalità, si fanno attori e non spettatori; in caso contrario si avrà un nucleo di specialisti che la sicurezza la “predica” ma non riesce a farla praticare. Oggi, a favore dell’implementazione della sicurezza in CMB, si agisce su: - la formazione dei tecnici e dei lavoratori, che nei dieci anni considerati ha coinvolto 636 lavoratori in corsi base; 183 lavoratori nei corsi di addetto all’emergenza e pronto soccorso; 79 lavoratori nei corsi antincendio; 61 nei corsi sui rischi del lavoro in quota; 11 in quelli per RLS e altri ancora; - la gestione del protocollo sanitario definito dai medici competenti, che significa visite preassuntive, periodiche e accertamenti specialistici, quali audiometrie, spirometrie, visite oculistiche; - il monitoraggio e l’analisi dell’andamento delle malattie professionali e degli infortuni che nell’ultimo biennio hanno assunto un trend positivo, ma che non consentono nessun abbassamento della guardia né rallentamenti delle azioni di prevenzione; - il supporto alla struttura tecnica di cantiere nell’attuazione e gestione dei contenuti dei piani di sicurezza; nei rapporti con le imprese in subappalto, coi coordinatori della sicurezza e con gli organi di vigilanza; - l’elaborazione e redazione dei documenti della sicurezza, da quello di valutazione dei rischi, ai piani operativi di sicurezza (POS), ai piani di montaggio, uso e smontaggio dei ponteggi (PIMUS). 11 INFORTUNI DIVISIONE CENTRALE n° giornate di assenza n° infortuni denunciati all’INAIL FORMAZIONE IN MATERIA DI SICUREZZA DIV. CENTRALE ANNO CORSI PARTECIPANTI ORE DI FORMAZIONE 2003 13 239 1444 2004 10 315 1401 2005 12 172 884 Fra i progetti attualmente in corso, si annoverano l’intervento di sensibilizzazione sul tema alcol e lavoro; la gestione dell’inserimento dei lavoratori extracomunitari con rapporto di lavoro interinale e il percorso di responsabilità sociale di impresa, avviato nello scorso mese di aprile con il convinto coinvolgimento degli addetti ai tre servizi divisionali di prevenzione, con l’obiettivo di raggiungere l’integrazione dei sistemi di gestione sicurezza e ambiente. Alberto Gibertoni RSPP Divisione Centrale OCCASIONI PERDUTE Non ci sono più Il futuro del pianeta, 12 Prende il via, con questo numero di “In corso”, la collaborazione con il giornalista e scrittore bolognese Rudi Ghedini. Nasce in questo modo la nuova rubrica “Occasioni perdute”. Rudi Ghedini è nato il 31 ottobre 1959 a San Giorgio di Piano (BO), fa parte dell’associazione scrittori bolognesi (www.scrittoribologna. com) e collabora con il settimanale “Carta” e con il trimestrale “Linea Bianca”. Di recente, ha pubblicato Il cavaliere a due punte (Frilli, 2004) sulla regressione da cittadini a tifosi, una biografia generazionale di Andrea Pazienza, I segni di una resa invincibile (Bradipolibri, 2005) e Confessioni di un interista ottimista (Limina, 2006). Anni fa, George Bateson ha rilanciato una storiella: c’è un operaio che ogni giorno porta via delle carriolate di paglia da un cantiere, la guardia lo osserva e comincia ad avere qualche sospetto, poi si convince che sta rubando qualcosa. Ferma l’operaio, lo perquisisce, guarda sotto la paglia e non trova niente. Il giorno dopo, daccapo. Va avanti così per settimane. La guardia continua a sospettare, ma sotto la paglia non trova mai niente. Anni dopo, l’operaio gli confiderà di avere rubato dozzine di carriole. Questo aneddoto racchiude lo spirito di questa rubrica, la sua intenzione: cercare di scorgere qualcosa che sta sotto i nostri occhi, che cambia sotto i nostri occhi, ma di cui fatichiamo a renderci conto. Per esempio, è opinione diffusa che non ci sono più le mezze stagioni. Ecco un tipico argomento da sala d’aspetto, da dialogo obbligato dentro l’ascensore, e proverò ad affrontarlo partendo dal petrolio e dai bisonti, per finire nell’Oklahoma degli anni Trenta, come l’ha raccontata John Steinbeck. Oltre un certo limite, lo sfruttamento di qualsiasi risorsa diventa antieconomico. È un’elementare legge di mercato che nessuno mette in discussione, le opinioni divergono quando si tratta di stabilire che quel limite è proprio lì di fronte, e bisogna fare dei cambiamenti. Nel caso del petrolio, sappiamo che il costo di produzione, come quello di tutte le fonti di energia non-rinnovabili, cresce con l’aumentare della produzione. Esattamente l’opposto di quanto accade ai prodotti industriali, il cui prezzo diminuisce grazie alle cosiddette “economie di scala”. Solo per un paradosso i bisonti delle praterie nordamericane si sono salvati dall’estinzione: poiché la pelle del bisonte rendeva bene, questo animale valeva più da morto che da vivo: e i bisonti furono rapidamente massacrati; le mandrie furono distrutte dai vari Bufalo Bill finché i bisonti divennero così pochi che il prezzo delle loro pelli divenne sempre più alto. Ecco il limite: i bisonti divennero così pochi, che cacciarli risultava poco conveniente. Con la scarsità, i prezzi delle pelli aumentaro- no, ma quel prezzo finì fuori mercato, e altre merci presero il loro posto. La morale sta in un delizioso avverbio, suggerito da Barry Commoner: “la pratica di cacciare i bisonti venne interrotta sostituendo ai bisonti altre fonti di cibo e di abbigliamento, salvando inoltre, incidentalmente, la specie dall’estinzione”. La sottile pellicola di suolo, acqua e aria in cui vivono (o sopravvivono) oltre sei miliardi di persone è sottoposta a una pressione crescente: cresce la popolazione, cresce l’inquinamento, cresce lo sfruttamento delle risorse. L’effetto non è una semplice somma, ma quella che viene definita come “crescita esponenziale”. Al liceo, l’insegnante di scienze ci propose un indovinello per farci capire quant’è improvvisa la conclusione di ogni crescita esponenziale: in un laghetto c’è una ninfea che ogni giorno raddoppia le proprie dimensioni; se potesse svilupparsi senza freni, la pianta coprirebbe l’intero laghetto in trenta giorni, soffocando tutte le altre forme di vita; se si decide di fermare la ninfea, tagliandola quando ha coperto metà del laghetto, in quale giorno bisognerà farlo? La risposta è: il ventinovesimo giorno. Dunque il tempo della decisione è quasi scaduto, rimane un solo giorno per salvare il laghetto. Fra i popoli primitivi, la natura trovava equilibrio attraverso la religione e la magia: la ricerca della direzione di caccia, affidata ai riti divinatori, stabiliva una rotazione tra i luoghi e consentiva alle specie animali di riprodursi, senza arrivare a minacciare la loro stessa esi- le mezze stagioni oltre i luoghi comuni stenza. In alcune società di cacciatori, pare vi fossero dei “delegati al controllo” (di solito i cacciatori più capaci), per impedire che gli inesperti si esponessero a troppi rischi o sconvolgessero l’equilibrio ecologico con uccisioni eccessive. La squilibrata espansione del modo di produzione industriale sta lasciando una lunga scia di debiti da pagare: dallo spreco delle risorse naturali ai guasti riversati altrove (su altri cittadini, altri paesi, altre generazioni). A pagare i costi del disinquinamento è sempre la collettività: o se ne fa carico il bilancio pubblico, tramite le tasse, oppure il produttore lo scarica sul prezzo delle merci. Inquinamento ed esaurimento delle risorse naturali, nelle loro molteplici forme, sono costi di produzione scaricati su altri. I più drammatici effetti collaterali piace chiamarli “fatalità” o “calamità naturali”. Solo in anni recenti si è imposta una parziale consapevolezza, ci sono state le lotte operaie per la salute in fabbrica ed è cresciuta una diversa domanda di natura, presto manipolata tramite la pubblicità e indirizzata verso nuovi consumi. Rispetto all’esempio del laghetto e della ninfea, l’inquinamento possiede un altro difetto: viene percepito in ritardo da quando si è prodotto, il che presuppone che ci sarà un analogo ritardo tra il momento in cui si avvia il risanamento e quello in cui gli effetti nocivi cominciano a regredire. Nessuno sembra disposto a mettere in discussione lo stile di vita, il “quanto” e il “come” si produce. Si continuano ad accettare logiche lineari - materia prima, prodotto, rifiuto – che spezzano i cicli naturali, privi di dispersioni e sprechi, dove ciò che viene eliminato da un organismo - come rifiuto - viene recuperato da un altro organismo come cibo. La natura non conosce la nozione di rifiuto, ma solo quella di materia che si trasforma. Osservando le cataste di pattume che si accumulano a Napoli e dintorni, dovremmo essere sfiorati dal dubbio che non sia solo un problema di smaltimento. Ogni sistema naturale si regge su una serie di vincoli fra le specie viventi, e la varietà è un’ottima unità di misura dell’equilibrio. Gli ecosistemi più vari sono anche più produttivi. Quelli artificialmente semplificati, per esempio le monocolture agricole, diventano fragili e richiedono continui apporti energetici dall’esterno (fertilizzanti e antiparassitari). L’agricoltura industriale è drogata dall’abuso della chimica. La logica contadina sapeva preservare la fertilità del suolo, ruotava le colture e faceva riposare il terreno, non esauriva la miscela di azoto, fosforo e potassio. Nelle pagine iniziali di Furore, Steinbeck ha descritto l’erosione del suolo agricolo dell’Oklahoma, abbandonato dai contadini impoveriti e sfruttato con la monocoltura di granoturco, fino a diventare un deserto spazzato dal vento. Dovremmo chiederlo a quelli dell’Oklahoma quando sono finite le mezze stagioni. Rudi Ghedini blog: rudi.splinder.com 13 DICONO DI NOI La Classifica di “Costruire” CMB stabile fra le prime dieci imprese di costruzioni 14 CHI VA E CHI VIENE Assunzioni Da “Costruire” n. 282 novembre 2006 “Riprende di slancio la Cooperativa Muratori e Braccianti di Carpi che, dopo un anno a ritmi di crescita contenuti per il gruppo, ma in contrazione per la Capogruppo, si presenta a fine 2005 con un aumento del valore della produzione a livello consolidato superiore al 5 percento. La Capogruppo (+7% la cifra d’affari) realizza anche un soddisfacente margine operativo (20,3 milioni), pari al 4,88 percento del valore di produzione. Vola il portafoglio ordini, che a fine esercizio superava 1,6 miliardi (contro il miliardo dell’anno precedente). In forte crescita anche l’importo delle commesse acquisite, che si avvicina a quota un miliardo (+65% sul 2004). La produzione di gruppo si è sviluppata principalmente nelle opere per committenti terzi (+75%) e nelle iniziative immobiliari (+25%), con interventi concentrati in Emilia-Romagna, Lombardia e Lazio”. Divisione Centrale Massimo Campora Direttore Cantiere Impianti Mario Dursi Capo Cantiere Gavioli Riccardo Assistente Qualità e Sicurezza Alessandra Grassi Assistente Clienti Roberto Sant Assistente Tecnico Alessandro Zuccoli Responsabile di Cantiere Divisione Lazio Mauro Civitani Divisione Lombardia Manovale Enrico Beretta Autista Erika Bignotti Addetta Centralino Davide Facchini Assistente Tecnico Antonio Franchino Gruista Hesham A.K.F. Maamoun Manovale Renato Manfrin Operatore CED Luca Nicolini Assistente Tecnico Luigi Ripamonti Responsabile Commessa Jessica Turrini Addetta Segreteria Tecnica Direzione Amministrazione Simone Masetti Luigina Perrone Segreteria Amministrativa Addetta Amm.va Immobiliare Direzione Finanza e Controllo Stefano Ombrini Addetto Controllo Gestione Dimissioni Come ormai consuetudine, nel mese di novembre, la stampa specializzata ha pubblicato un’approfondita anali- Divisione Centrale si sullo stato e la prospettiva del settore delle costruzioni, attraverso l’esame dei bilanci delle cinquanta maggiori imprese generali di costruzioni. Antonio Ambrosio Raffaele Dario Antonio Dell’Aversana Raffaele Ferrari Dario Ghedini Sandro Pagano Leonardo Prencipe Marco Sorrentino Salvatore Viviano Addetto Lavori Infrastrutturali Muratore Muratore Responsabile di Cantiere Assistente Tecnico Carpentiere Operatore Macchine Carpentiere Minatore Riportiamo, a fianco, la classifica della rivista “Costruire”, nella quale ai primi posti si consolidano rispettivamente Divisione Lombardia Impregilo, Astaldi e Condotte; mentre CMB si colloca alla decima posizione, confermando un risultato in linea con quello raggiunto lo scorso anno. Per quanto riguarda le Mohamed Abdelhady Manovale Amer Abou El Sayed El Badry Manovale Fabio Cucchi Assistente Tecnico Azib El Azib Abdellattif Manovale Nabeel Maety Manovale Stefano Riccò Responsabile di Cantiere altre società di matrice cooperativa, CMC riconquista il Pensionamento quarto posto, seguita dalla reggiana Coopsette, mentre Unieco raggiunge la settima posizione. Divisione Lombardia Gervasio Bortolanza Responsabile Commerciale 15 auguri Con l’avvicinarsi delle festività natalizie, il Consiglio di Amministrazione e tutta la Redazione di “In corso” porgono i migliori auguri ai Soci e ai lavoratori. Anche quest’anno, in occasione delle festività natalizie, CMB ha effettuato una donazione a favore dell’associazione internazionale “Medici senza frontiere”, organizzazione onlus nata per offrire soccorso sanitario alle popolazioni in pericolo ed evitare violazioni dei diritti umani. Una realtà indipendente, non legata a partiti politici o a confessioni religiose, senza scopo di lucro, che agisce secondo l’universale etica medica senza discriminazione alcuna di razza, religione, sesso o opinioni. Grazie a CMB, sarà possibile acquistare gli strumenti necessari a garantire la potabilizzazione e il controllo dell’acqua, all’ interno di uno specifico programma di intervento in Africa su una popolazione di 10.000 abitanti. ATTIVITÀ SOCIALI FRA LE ATTIVITÀ RIVOLTE AI SOCI E AI LAVORATORI DI CMB NEI PRIMI MESI DEL 2007, PER SABATO 10 MARZO È STATA ORGANIZZATA UNA GIORNATA IN VISITA ALLE MOSTRE “TURNER E GLI IMPRESSIONISTI. LA GRANDE STORIA DEL PAESAGGIO MODERNO IN EUROPA” E “MONDRIAN”, AL MUSEO DI SANTA GIULIA A BRESCIA. LA PRIMA DELLE DUE ESPOSIZIONI TRATTEGGIA LE ORIGINI DEL PAESAGGIO IMPRESSIONISTA IN ITALIA, CON DIPINTI DI CONSTABLE E TURNER; MENTRE LA SECONDA PRESENTA L’OPERA COMPLETA DI PIET MONDRIAN. DI QUEST’ULTIMO ARTISTA SONO ESPOSTI OTTANTA QUADRI, CHE RACCONTANO L’INTERO SVOLGERSI DELLA SUA RICERCA: DAGLI ESORDI COME PAESAGGISTA FINO AD IMMAGINI ASTRATTE E FIGURE GEOMETRICHE CONTORNATE DI NERO E INTERSECATE DA PIANI BIANCHI. LE PRENOTAZIONI SI ACCETTANO ENTRO IL 20 FEBBRAIO, TRAMITE IL VERSAMENTO DI UNA QUOTA DI 25 EURO, COMPRENSIVA DEL VIAGGIO IN PULLMAN GRAN TURISMO, DELL’INGRESSO E DELLA VISITA GUIDATA.