Gabriele Gabrielli, Silvia Profili, Organizzazione e gestione delle risorse umane
Valorizzare le persone:
sviluppo e carriere
Capitolo 9
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Gabriele Gabrielli, Silvia Profili, Organizzazione e gestione delle risorse umane
Lo sviluppo delle risorse umane
•
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Un ampio contenitore di strumenti (che comprendono, tra gli altri, la selezione
delle persone, la pianificazione delle carriere, la formazione, i piani di successione)
direttamente o indirettamente orientati alla valorizzazione delle risorse umane e
quindi finalizzati ad incrementare motivazione, competenze e coinvolgimento
delle persone nell’impresa
Un vero e proprio approccio al people management in grado di orientare
molteplici strumenti ad una duplice finalità: da un lato garantire in modo
dinamico la realizzazione delle strategie d’impresa, dall’altro consentire la
soddisfazione dei progetti di crescita degli individui.
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Gabriele Gabrielli, Silvia Profili, Organizzazione e gestione delle risorse umane
La responsabilità condivisa dello sviluppo
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Gabriele Gabrielli, Silvia Profili, Organizzazione e gestione delle risorse umane
Lo sviluppo come sistema integrato
di strumenti
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Valutare per sviluppare

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Sistemi di valutazione a 360° (multi-source feedback)
Si amplia il set di attori che sono chiamati a fornire il loro giudizio sul soggetto
valutato (ricomprendendo oltre al capo, o ai capi, i colleghi, i clienti, nonché il
soggetto stesso) al fine di raccogliere punti di vista diversi
Autovalutazione
Si chiede all’individuo stesso di valutare le proprie capacità e competenze
Development centre
un’evoluzione dell’Assessment Centre maggiormente orientato allo sviluppo e che
esalta una più diretta e forte partecipazione della persona al processo
Feedforward
rappresenta una delle principali applicazioni della psicologia positiva, che sposta
l’attenzione dai deficit e dalle carenze che le persone manifestano, su cui
tradizionalmente ci si focalizza nei momenti di valutazione, ai punti di forza e
potenzialità che gli individui posseggono.
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Gabriele Gabrielli, Silvia Profili, Organizzazione e gestione delle risorse umane
Lo sviluppo work-based
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Gabriele Gabrielli, Silvia Profili, Organizzazione e gestione delle risorse umane
Le diverse prospettive sulle carriere
Contesto sociale
Prospettiva
individuale
Prospettiva
organizzativa
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La gestione delle carriere

Dualità del concetto di carriera
 Carriera oggettiva: un percorso di mobilità all’interno di una singola
organizzazione o tra più organizzazioni
 Carriera soggettiva: gli atteggiamenti e i comportamenti associati alle
esperienze e alle attività lavorative svolte nel corso della propria vita

Successo di carriera
 Misure oggettive: retribuzione, livello gerarchico, ecc.
 Misure soggettive: employability, sviluppo delle competenze, soddisfazione,
work-life balance, ecc.
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I percorsi di carriera
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La trasformazione delle carriere
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Pianificazione della successione

Il processo che consiste nell’identificare quella rosa di persone che saranno in
grado in futuro di ricoprire ruoli di elevata responsabilità all’interno dell’azienda,
in modo da garantirne la continuità e il successo nel tempo

Si avvale prevalentemente di uno strumento denominato tavola di sostituzione (o
di rimpiazzo), che ha l’obiettivo di dotare l’impresa e il suo management di una
mappa che consenta loro di prendere le decisioni più adeguate per sostituire una
persona non più disponibile a ricoprire un certo incarico.
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People value mapping

Sistema di mappatura delle risorse umane che si ottiene incrociando due
dimensioni (generalmente i livelli di valutazione conseguiti dall’individuo in
termini di prestazione e di potenziale)
Consente di segmentare la popolazione aziendale in diversi cluster, ciascuno dei
quali caratterizzato da differenti livelli di prestazione e di potenziale e quindi
suscettibile di differenziati interventi gestionali e di sviluppo oltre che di rewarding
Potenziale

Untapped
potential
Key people
Under
performers
Goodperformers
Performance
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Relazioni di sostegno

Interventi disegnati su misura in base a specifiche esigenze del singolo individuo o
di un gruppo, in grado di riconoscere i bisogni specifici e fornire un servizio di
supporto personalizzato, che metta in grado gli individui di valorizzare le proprie
capacità e competenze.
– Coaching
– Counseling
– Mentoring
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Talent management


Strategia finalizzata a garantire l’apprendimento di quelle competenze necessarie
all’organizzazione per raggiungere e sostenere un vantaggio competitivo, con una particolare
enfasi sullo sviluppo della leadership
Uno strumento fondamentale per implementare le strategie di business e la people strategy
in quanto consente di costruire quelle competenze che risultano essere distintive per
l’impresa
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