Società del Gruppo
Piano Industriale
2008-2011
Linee guida e iniziative strategiche del piano
industriale
Linee guida strategiche
1
Sviluppo Private Banking
• Limitare la correlazione delle performance
economiche con i cicli del mercato
• Focalizzarsi maggiormente su segmenti ad alta
crescita
• Valorizzare e potenziare i servizi di
consulenza a valore aggiunto per il Cliente
• Accrescere la motivazione e le competenze
della Rete, favorendone nel contempo la
transizione generazionale
• Massimizzare l’efficacia delle fabbriche
servizio garantendo vicinanza e uniformità
d’intenti col canale distributivo
• Investire nella formazione della Rete e dei
dipendenti
• Perseguire efficienza per autofinanziare la
crescita e sostenere i profitti
MIL-BVA186-15072008-51776/MC
2
Evoluzione servizio
consulenza
3
Sviluppo Rete e Clienti
4
Rafforzamento offerta
5
Investimento in
formazione
6
Ottimizzazione costi
1
1 Sviluppo Private Banking
Razionale strategico
• Mercato in forte crescita passata ed attesa
• Attuale posizione di assoluto rilievo di Banca Fideuram (quinto operatore in Italia)
• Correlazione delle performance con i cicli del mercato inferiore rispetto ad altri segmenti
(maggiore presenza di asset class non correlate, lending)
Principali azioni
Service line
aziendale
dedicata al
private
MIL-BVA186-15072008-51776/MC
Rafforzamento
strutture di
supporto
Centri Private
sul territorio
Sviluppo del
private lending
2
2 Evoluzione servizio di consulenza
Razionale strategico
• Crescente domanda di consulenza per le scelte di investimento da parte del Cliente,
anche guidata dalla discontinuità introdotta dalla MiFID
• Presenza del nuovo strumento “SEI”, best practice tra i financial planning del
mercato italiano
• Necessità di passare da pricing di prodotto a pricing di servizio in un mercato con
margini in contrazione
Principali azioni
Sviluppo
consulenza
avanzata
SEI
MIL-BVA186-15072008-51776/MC
Revisione
strategia di
pricing
Evoluzione
degli
strumenti di
consulenza
3
3 Sviluppo Rete e Clienti
Razionale strategico
• Motivazione e competenze della Rete elemento chiave in questa fase di mercato e key
•
•
•
enabler nel fornire al Cliente un servizio di consulenza distintivo
Banca Fideuram con value proposition distintiva rispetto ai competitor per attrarre Promotori
Rete con elevata età media e con fasce specifiche di Promotori con performance migliorabili
Necessità di contrastare attuale trend di riduzione Clienti
Principali azioni
Proseguimento
del reclutamento
di risorse senior
e contenimento
uscite
MIL-BVA186-15072008-51776/MC
Inserimento di
“giovani talenti”
e sviluppo
previdenza
Sviluppo
commerciale
della Rete
Iniziative
commerciali di
sviluppo
clientela e
retention
4
4 Rafforzamento offerta
Razionale strategico
• Esigenze del Cliente da soddisfare con offerta completa e con un livello di servizio
di qualità
• Necessità di garantire performance ai Clienti anche in condizioni di mercato difficili
• Necessità di garantire vicinanza e uniformità di intenti delle fabbriche servizio con
il canale distributivo
Principali azioni
Evoluzione e
razionalizzazione
offerta
MIL-BVA186-15072008-51776/MC
Rifocalizzazione
Fideuram
Investimenti
Evoluzione del
Vita
5
5 Investimento in formazione
Razionale strategico
• Necessità di adeguare competenze della Rete per mantenere livello di
eccellenza nel servizio alla clientela, in seguito all’evoluzione modello di
servizio e discontinuità di metodo (SEI) e normative (MiFID)
• Necessità di investire sulla professionalità dei dipendenti per valorizzarne le
competenze e favorirne crescita e motivazione
Principali azioni
MIL-BVA186-15072008-51776/MC
Formazione
Formazione
Rete
Dipendenti
6
6 Ottimizzazione dei costi
Razionale strategico
• Struttura di costi più snella come condizione chiave per una struttura di conto
economico meno dipendente dai cicli di mercato
• Iniziative di crescita da supportare in logica di autofinanziamento
• Potenziale di razionalizzazione derivante da benchmarking su dimensionamenti e costi
Principali azioni
Interventi di
razionalizzazione
dei costi operativi
MIL-BVA186-15072008-51776/MC
per
• Finanziamento
iniziative di crescita
• Contenimento costi
7
6 Ottimizzazione dei costi
Principali azioni
• Importante e complesso processo di efficientamento delle strutture, con
particolare riguardo a aree di supporto e back-office, per riallineare livelli di
produttività e costo ai principali best performer del mercato. Si agirà su:
– Funzioni centrali, tramite revisione processi, rivisitazione competenze
organizzative e automazione (efficienze stimate ~75-95 risorse)
– Filiali, tramite revisione modello di funzionamento e allineamento interno di
produttività, centralizzazione attività legate a crediti e titoli, diffusione
bancomat evoluti e dematerializzazione dell’operatività (efficienze stimate
~65-75 risorse, di cui ~40 riutilizzate per finanziare iniziative di crescita)
Razionalizzazione degli
organici
• Efficientamento costi di logistica, tramite ottimizzazione dei costi operativi di
Risparmi su
spese
amministrative
Cost
management
MIL-BVA186-15072008-51776/MC
•
•
•
filiale e agenzie dei Promotori
Risparmi su contratto di outsourcing presso Intesa Sanpaolo
Programma di “cost management” su acquisti e servizi generali
Minori ammortamenti a fronte di iniziative di cost management su Capital
Budget inerziale
• Creazione di una funzione dedicata al Cost Management e assegnazione di
chiare responsabilità e obiettivi di riduzione costi e ottimizzazione investimenti
di Capital Budget
8