UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI URBINO
Marketing e Management
dell’Impresa Commerciale
Parte C
LOGISTICA DISTRIBUTIVA
ANNO ACCADEMICO
2009-2010
Lezioni tenute dal Prof. Camurri
1
PARTE PRIMA
LA STRATEGIA
2
TESI N°1
SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA
3
SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA
LOGISTICA = OTTIMIZZAZIONE DEL FLUSSO DELLE MERCI E
DELLE PERSONE…………E DELLE INFORMAZIONI AD
ESSE RELATIVE.
LOGISTICA = SETTORE SUDDIVISO IN VARI COMPARTI
LOGISTICA = FUNZIONE AZIENDALE
LOGISTICA = PROCESSO AZIENDALE
4
SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA
POICHE’ LO SCOPO DI UN’IMPRESA E’ CREARE UNA CLIENTELA,
L’IMPRESA HA DUE SOLE FUNZIONI FONDAMENTALI:
MARKETING E INNOVAZIONE
SOLO MARKETING E INNOVAZIONE PRODUCONO RISULTATI:
TUTTO IL RESTO COSTI
(PETER DRUCKER)
A CIO’ SI PUO’ AGGIUNGERE LA CUSTOMER SATISFACTION IN
FUNZIONE DEL SERVIZIO, SEMPRE PIU’ FATTORE CHIAVE DI SCELTA E
FIDELIZZAZIONE.
5
SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA
MARKETING
IMPRESA
INNOVAZIONE
LOGISTICA
AGUIARI-MARINI, LA LOGISTICA IN UN’ECONOMIA SENZA FRONTIERE, FR ANGELI ED.
6
SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA
LA LOGISTICA RISPONDE AD ALCUNE FONDAMENTALI ESIGENZE
COMPETITIVE:
1. ASSICURA UNA RIDUZIONE DEI COSTI DEI PROCESSI OPERATIVI;
2. CONSENTE DI SVILUPPARE,ACQUISTARE E PRODURRE BENI IN
TEMPI PIU’ BREVI E CON LIVELLI DI AFFIDABILITA’ NEL SERVIZIO
SEMPRE MAGGIORI;
3. ATTIVA PROCESSI DI INTEGRAZIONE TRA LE VARIE FUNZIONI
AZIENDALI;
4. FORNISCE ELEMENTI DI CONOSCENZA SULLE RELAZIONI CON I
CLIENTI CHE PERMETTONO DI ANTICIPARE PROBLEMI E DIFFICOLTA’
CHE POTREBBERO SORGERE.
7
SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA
LA LOGISTICA APPARE IN GRADO DI FORNIRE ALLE IMPRESE
ALCUNI STRUMENTI PER RISPONDERE A:
1. MODIFICAZIONI NEI MERCATI
•
•
INTERNAZIONALIZZAZIONE E GLOBALIZZAZIONE
TERZIARIZZAZIONE DEI SERVIZI DELLE IMPRESE
2. SVILUPPO INFRASTRUTTURALE
•
•
SISTEMI INTEGRATI DI TRASPORTO
NUOVE TECNOLOGIE INFORMATICHE E TELEMATICHE
3. ESIGENZE DEI CLIENTI
•
TIME-TO-MARKET
•
•
RIDUZIONE STOCK
SERVIZIO
8
SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA
PERCHE’ LA LOGISTICA E’ “TANTO DI MODA”?
1. SPESSO AFFRONTARE UNA RISTRUTTURAZIONE AZIENDALE SIGNIFICA
REINGEGNERIZZARE (RADICALMENTE O INCREMENTALMENTE)
I PROCESSI
2. SPESSO RIORIENTARE LE STRATEGIE AZIENDALI SIGNIFICA RENDERE
COMPATIBILI COSTI,TEMPI E QUALITA’
3. SPESSO INNOVARE SIGNIFICA RITORNARE DALL’INNOVAZIONE DI
PROCESSO ALL’INNOVAZIONE DI PRODOTTO
UN APPROCCIO LOGISTICO PUO’ FACILITARE A CONDIZIONE CHE SIA
CAPACE DI INTEGRARE RISORSE CON MODALITA’
NON NECESSARIAMENTE GERARCHICHE
9
TESI N°2
LA COMPETIZIONE IN ATTO
10
LA COMPETIZIONE IN ATTO
“…..NON ESISTE PENURIA NEL MONDO, IL SOLO PROBLEMA CON CUI
DOBBIAMO CONFRONTARCI E’ QUELLO DELLA LOGISTICA.”
AMARTYA SEN PREMIO NOBEL 1998 PER L’ECONOMIA
“UN FRIGORIFERO NON E’ UN FRIGORIFERO SE SI TROVA A DETROIT
MENTRE E’ RICHIESTO A HUSTON”
J.L.HESKETT
11
LA COMPETIZIONE IN ATTO
DA UN PUNTO DI VISTA LOGISTICO
1- IL FATTORE TEMPO COME FATTORE STRATEGICO
“MEGLIO MAI CHE TARDI”
2- CICLO DI VITA DEI PRODOTTI/SERVIZI SEMPRE PIU’ BREVE
3- CICLI DI MESSA A DISPOSIZIONE DEI PRODOTTI/SERVIZI
SEMPRE PIU’ COMPLESSI
4- L’ORGANIZZAZIONE SEMPRE PIU’ ORIENTATA ALLA CREAZIONE
DI VALORE (PER IL CLIENTE E PER L’AZIONISTA)
AUMENTA L’ESIGENZA DI ORIENTAMENTO AI PROCESSI
A PARTIRE DAL PROCESSO DI SERVIZIO AL CLIENTE
“NON ESISTONO VINCITORI IN UNA SQUADRA CHE PERDE”
12
LA COMPETIZIONE IN ATTO
GLOBALIZZAZIONE
DEI
MERCATI
IMPRESA
RETE
INNOVAZIONE
PRODOTTI
PROCESSI
CONCENTRAZIONE
DI IMPRESE
CAMBIAMENTI
STRUTTURALI
DELLA DOMANDA
TURBOLENZA
AMBIENTALE
RISPOSTE
IMPRESA
PRODUZIONE
SNELLA
PROCESSI
QUALITA’
13
LA COMPETIZIONE IN ATTO
CLIENTI
IMPRESA
FORNITORI
PERSONALE
14
LA COMPETIZIONE IN ATTO
1. CONCENTRARSI SUL CORE BUSINESS;
2. REALIZZARE UNA STRUTTURA A RETE PER ACQUISTARE DALL’ESTERNO, DA
IMPRESE ECCELLENTI SPECIALIZZATE, BENI INTERMEDI O SERVIZI CHE
COMPLETINO I PROPRI PROCESSI/PRODOTTI;
3. RIEQUILIBRARE L’IMPORTANZA DELL’INNOVAZIONE DI PRODOTTO CON
L’INNOVAZIONE DI PROCESSO;
4. ATTRIBUIRE IMPORTANZA FONDAMENTALE AL TEMPO;
5. ORIENTARSI AI PROCESSI E ALLA CREAZIONE DEL VALORE.
15
LA COMPETIZIONE IN ATTO
CONCETTO DI SUPPLY CHAIN
1. SUPPLY CHAIN E’ UN PROCESSO IN CUI SI VUOLE ELEVARE IL VALORE
(PRODOTTO E PERCEPITO) DEL BENE/SERVIZIO FORNITO AL CLIENTE
ATTRAVERSO LA RIDUZIONE DELLA PERDITA DI VALORE DOVUTA AI TEMPI
DI FORNITURA,ATTRAVERSAMENTO,PRODUZIONE,STOCCAGGIO E CONSEGNA.
2. SUPPLY CHAIN E’ INTERNA ALL’IMPRESA DAL RICEVIMENTO MATERIE PRIME
O SEMILAVORATI ALLA SPEDIZIONE PRODOTTI FINITI.
3. SUPPLY CHAIN VA ESTESA ALL’ESTERNO DELL’IMPRESA ALL’OTTIMIZZAZIONE
DI TUTTE LE ATTIVITA’ CHE INTEGRANO LE RELZIONI TRA CLIENTI E
FORNITORI A VALLE E A MONTE DELL’IMPRESA
16
LA COMPETIZIONE IN ATTO
CONCETTO DI SUPPLY CHAIN
1. SUPPLY CHAIN FISICA
= IL FLUSSO DEI MATERIALI E DELLE PERSONE
2. SUPPLY CHAIN VIRTUALE = IL FLUSSO DELLE INFORMAZIONI RELATIVE ALLE
MERCI E ALLE PERSONE.
3. SUPPLY CHAIN CREATIVA = LE INNOVAZIONI TECNICHE,TECNOLOGICHE,
ORGANIZZATIVE CAPACI DI RIDURRE I TEMPI,
E I COSTI E DI AMENTARE LA QUALITA’. IN
ESTREMA SINTESI DI AUMENTARE IL VALORE
PRODOTTO E PERCEPITO.
17
LA COMPETIZIONE IN ATTO
CONCETTO DI SUPPLY CHAIN
METTERE AL CENTRO DELL’ATTIVITA’MANAGERIALE E/O IMPRENDITORIALE
IL SERVIZIO AL CLIENTE E LA SUA SODDISFAZIONE DENTRO L’IMPRESA E LUNGO
LA FILIERA
DEMAND CHAIN
18
LA COMPETIZIONE IN ATTO
LA GESTIONE DEL PROCESSO LOGISTICO SI SVILUPPA PERTANTO SU DIVERSE
DIMENSIONI:
1. INTERFUNZIONALE
SUPERARE LE BARRIERE ORGANIZZATIVE DI NATURA
FUNZIONALE
2. INTERAZIENDALE
INTEGRARE SISTEMI GESTIONALI E INFORMATIVI
3. INTERNAZIONALE
INTEGRARE ANCHE SISTEMI CULTURALI
19
LA COMPETIZIONE IN ATTO
LA GESTIONE DELLA CATENA LOGISTICA E’ UNA DELLE PIU’ IMPORTANTI
FRONTIERE PER MIGLIORARE IL POSIZIONAMENTO COMPETITIVO.
PERMETTE DI PORTARE SUL MERCATO PRODOTTI ATTRAVERSO PROCESSI
INTEGRATI, ORIENTATI ALLA RIDUZIONE DEI COSTI E DEI TEMPI.
PROCESSI ORIENTATI AL SERVIZIO AL CLIENTE E PERTANTO ALLA
QUALITA’.
20
LA COMPETIZIONE IN ATTO
UNA EFFICACE GESTIONE DELLA CATENA LOGISTICA PUO’ PERMETTERE DI
RAGGIUNGERE IL VANTAGGIO COMPETITIVO SIA ATTRAVERSO LA RIDUZIONE
DEI COSTI SIA CON L’INCREMENTO DI VALORE PER IL CLIENTE.
IL VALORE E’ COSTITUITO DA ELEMENTI TANGIBILI E DA ELEMENTI NON
TANGIBILI. SPESSO IL SUCCESSO DI UNA RELAZIONE CLIENTE/FORNITORE
DERIVA DA ELEMENTI NON TANGIBILI.
“PAY ATTENTION”
………A PARITA’ DI ELEMENTI TANGIBILI SIGNIFICATIVI
……….SONO ENTRAMBI MISURABILI
21
LA COMPETIZIONE IN ATTO
UNA EFFICACE GESTIONE DELLA CATENA LOGISTICA AIUTA LE IMPRESE A
RIDURRE I TEMPI DI ATTRAVERSAMENTO, CONTENERE I COSTI, AUMENTARE
I PROFITTI E MINIMIZZARE IL CIRCOLANTE.
22
LA COMPETIZIONE IN ATTO
IL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT IMPLICA
1. LA FOCALIZZAZIONE SUL CLIENTE NELL’IMPRESA SINGOLA E NELLA FILIERA
2. L’INTERIORIZZAZIONE DEI CAMBIAMENTI INTERVENUTI NEI RAPPORTI TRA
FORNITORI, PRODUTTORI E CANALI DISTRIBUTIVI
3. L’ORIENTAMENTO ALL’ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI E ALL’INTERNAL
MARKETING
PER L’IMPRESA IMPLICA UNA STRETTA INTEGRAZIONE
TRA STREGIE DI MARKETING E STRATEGIE AZIENDALI.
23
TESI N°3
MODELLI LOGISTICI
24
I MODELLI LOGISTICI
LA LOGISTICA DA UN CONTRIBUTO FONDAMENTALE ALLO SVILUPPO
DELLE STRATEGIE AZIENDALI IN QUANTO CONSENTE DI PERSEGUIRE:
1. RISPOSTE IN MINOR TEMPO;
2. MAGGIORE FLESSIBILITA’;
3. MIGLIORI SERVIZI E QUALITA’;
4. ATTENZIONE ALLE VARIABILI ESTERNE;
5. MINORI COSTI.
25
I MODELLI LOGISTICI
MA QUALI SONO LE FUNZIONI DELLA LOGISTICA?
LA LOGISTICA SEGUE LA GESTIONE INTEGRATA DEL FLUSSO DI
TUTTI I MATERIALI DELL’IMPRESA CON L’OBIETTIVO DI ASSICURARE
L’OPPORTUNO LIVELLO DI SERVIZIO AL CLIENTE,
NEI TEMPI CONCORDATI E AI MINORI COSTI POSSIBILI.
26
I MODELLI LOGISTICI
1. PROGETTAZIONE E INGEGNERIZZAZIONE DEL PRODOTTO;
2. APPROVVIGIONAMENTO, PRODUZIONE E DISTRIBUZIONE
3. TRASPORTI E STOCCAGGI;
4. CONSEGNA AL CLIENTE;
5. ASSISTENZA POST-VENDITA.
NEL CICLO OPERATIVO
A- LA GESTIONE DELLE PREVISIONI;
B- LA PROGRAMMAZIONE DELLE OPERAZIONI;
C- LA GESTIONE DEI MATERIALI.
27
I MODELLI LOGISTICI
FORNITORI
A LATERE
FORNITORI
A MONTE
IMPRESA
PROGETTAZIONE
INGEGNERIZZAZIONE
PRODUZIONE
APPROVVIGIONAMENTI
PROGRAMMAZIONE PRODUZIONE
APPROVVIGIONAMENTI
PROGRAMMAZIONE PRODUZIONE
CANALI
CLIENTI
ASSISTENZA
POST-VENDITA
DISTRIBUZIONE
TRASPORTI E STOCCAGGI
CONSEGNA AL CLIENTE
28
I MODELLI LOGISTICI
FORNITORI
A LATERE
FORNITORI
A MONTE
PROGRAMMAZIONE
OPERAZIONI
IMPRESA
CICLO
OPERATIVO
PROGRAMMAZIONE
OPERAZIONI
CANALI
GESTIONE
DELLE
PREVISIONI
CLIENTI
GESTIONE
DELLE
PREVISIONI
29
I MODELLI LOGISTICI
IMPRESA
RELAZIONE
FONDAMENTALE
CLIENTE
MIGLIORARE COSTANTEMENTE LA FRAZIONE IDEALE
PRODOTTO* + SERVIZIO**
QUALITA’ PERCEPITA=
___________
COSTI
* PRODOTTO
**SERVIZIO
STANDARDIZZAZIONE
DIFFERENZIAZIONE
30
I MODELLI LOGISTICI
______________________________________________________________________
FLUSSO
FUNZIONI
FLUSSO
DEI
DELLE
MATERIALI
INFORMAZIONI
______________________________________________________________
PRODOTTI FINITI
•gestione previsioni di vendita
•gestione ordini di vendita
•trasporto e consegna al cliente
•gestione depositi
•gestione scorte
•trasporto da fabbrica a depositi
•condizionamento e imballaggi
PRODUZIONE
•programmazione produzione
•gestione depositi(intermedi,prod.finiti)
MATERIE PRIME
•gestione scorte
•gestione deposito
•programmazione consegne
•trasporti
31
I MODELLI LOGISTICI
ALTRE FUNZIONI DELLA LOGISTICA
DAL PUNTO DI VISTA STRATEGICO
•COORDINAMENTO CON IL MARKETING
•COORDINAMENTO CON LA PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO
•GESTIONE DELLA RETE DISTRIBUTIVA
•DECISIONI DI OUTSOOURCING
•GESTIONE DELLE RELAZIONI DI PARTNERSHIP LUNGO LA CATENA.
DAL PUNTO DI VISTA OPERATIVO
•GESTIONE DEI SISTEMI INFORMATIVI;
•GESTIONE DEL RAPPORTO CON I FORNITORI DI BENI;
•GESTIONE DEL RAPPORTO CON I FORNITORI DEI SERVIZI;
•GESTIONE DELLE TECNOLOGIE DELLA LOGISTICA;
•CONTROLLO DI GESTIONE.
32
I MODELLI LOGISTICI
1. COORDINARE IL FLUSSO DEI MATERIALI NON VUOL DIRE GESTIRE
DIRETTAMENTE TUTTE LE FUNZIONI CHE SEGUONO IL FLUSSO
2. OTTENERE UNA GESTIONE INTEGRATA E’ L’OBIETTIVO
3. LE SOLUZIONI ORGANIZZATIVE POSSONO ESSERE MOLTEPLICI.
33
I MODELLI LOGISTICI
IMPRESE CON DIVERSE TIPOLOGIE DI PROBLEMI LOGISTICI
A- IMPRESE CHE HANNO AL LORO INTERNO UN CICLO PRODUTTIVO
• IMPRESE CON PROBLEMI LOGISTICI INTEGRALI
• IMPRESE CON PREVALENTI PROBLEMI DI PROGRAMMAZIONE DELLA
PRODUZIONE E DI GESTIONE DEI MATERIALI
• IMPRESE CON PREVALENTI PROBLEMI DISTRIBUTIVI
B- IMPRESE CHE HANNO UNICAMENTE UNA GESTIONE COMMERCIALLE
• IMPRESE DELLA DISTRIBUZIONE MODERNA
• IMPRESE DELLA DISTRIBUZIONE COMMERCIALE
C- IMPRESE CON PROBLEMI LOGISTICI SPECIFICI
• IMPRESE DI SERVIZIO
• IMPRESE CON PROBLEMI DI GESTIONE DEI PEZZI DI RICAMBIO
34
I MODELLI LOGISTICI
OGNI AZIENDA HA UNA SUA SOLUZIONE ORGANIZZATIVA PER
L’OTTIMIZZAZIONE LOGISTICA
OGNI AZIENDA HA UN SUO APPROCCIO LOGISTICO
35
I MODELLI LOGISTICI
SICURAMENTE ESISTONO DIFFERENZE TRA GLI APPROCCI LOGISTICI A SECONDA
DELLE DIMENSIONI AZIENDALI
PICCOLE DIMENSIONI: INNOVAZIONE INTEGRATA O CONSERVATIVITA’ MASSIMA
MEDIE DIMENSIONI:
L’ARTICOLAZIONE FUNZIONALE CONFLIGGE CON
L’INNOVAZIONE LOGISTICA
GRANDI DIMENSIONI: CULTURA DELL’INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA AL
MASSIMO LIVELLO MA MASSIME ANCHE LE RESISTENZE
AL CAMBIAMENTO
L’INNOVAZIONE LOGISTICA È TOP DOWN
36
I MODELLI LOGISTICI
ALCUNE DIFFERENZIAZIONI SIGNIFICATIVE
IMPRESE INDUSTRIALI
IMPRESE COMMERCIALI MODERNE
1. A CICLO CONTINUO
1. GRANDE DISTRIBUZIONE
2. A CICLO DISCONTINUO
2. DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA
3. A CATENA
37
I MODELLI LOGISTICI
L’UNICA CERTEZZA E’ CHE LE IMPRESE PIU’ INNOVATIVE DAL PUNTO
DI VISTA DELL’INNOVAZIONE TECNOLOGICA SONO LE PIU’ INNOVATIVE
DAL PUNTO DI VISTA DELL’INNOVAZIONE LOGISTICA
CARATTERI DELL’ATTUALE PROCESSO DI INNOVAZIONE TECNOLOGICA
•
•
•
•
•
IMMATERIALITA’
RAPIDA OBSOLESCENZA
RAPIDO IMPATTO
STRETTA INTEGRAZIONE CON L’INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA
INCIDENZA MAGGIORE SUI PROCESSI SECONDARI GESTIONALI
38
I MODELLI LOGISTICI
PROCEDURE GESTIONALI
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
PREVISIONI DI VENDITA
PIANIFICAZIONE DELLE VENDITE
GESTIONE ORDINI
PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE
GESTIONE DEI MAGAZZINI (MATERIE PRIME E INTERMEDI)
GESTIONEDEI MAGAZZINI PRODOTTI FINITI
GESTIONE DELLA DISTRIBUZIONE
GESTIONE DEI TRASPORTI
GESTIONE DEI FORNITORI DI SERVIZI LOGISTICI
Ma anche
• Sistemi
• Sistemi
• Sistemi
• Sistemi
• ……
di
di
di
di
controllo economico
Customer Relationship Management
monitoraggio della qualità
gestione delle persone
39
TESI N°4
LA RELAZIONE CON IL CLIENTE
40
LA RELAZIONE CON IL CLIENTE
LA LOGISTICA STA DIVENTANDO L’APPROCCIO VINCENTE NELLE IMPRESE
IN QUANTO - E LADDOVE - SI STA PASSANDO
DALL’ORIENTAMENTO AL MERCATO
ALL’ORIENTAMENTO AL CLIENTE.
•
•
•
•
•
•
DA
MERCATI TENDENZIALMENTE SATURI
CONCORRENZA SEMPRE PIU’ AGGRESSIVA
TENDENZA ALLA FIDELIZZAZIONE
PRODOTTI STANDARD
SERVIZI DIFFERENZIANTI
CRESCENTE IMMATERIALITA’ DEL SERVIZIO
“ZERO DEFECTS” A “ZERO DEFECTIONS”
DA STANDARD OGGETTIVI A VALUTAZIONI SOGGETTIVE
41
LA RELAZIONE CON IL CLIENTE
LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE DEVE ESSERE
COSTANTEMENTE MONITORATA
1. SVILUPPARE SISTEMI PER COGLIERE LE ASPETTATIVE DEL CLIENTE;
2. CONTOLLO SISTEMATICO DEI CAMBIAMENTI NEL TEMPO DELLE
ASPETTATIVE DEL CLIENTE;
3. FARE BENCHMARKING PER MONITOTARE QUALI ALTERNATIVE HA IL
CLIENTE PER SODDISFARLE,
4. SVILUPPARE SISTEMI DI MISURA DELLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE;
5. USARE LE MISURE PER SVOLGERE AZIONI CORRETTIVE.
42
LA RELAZIONE CON IL CLIENTE
LA QUALITA’ DEL OFFERTA DIPENDE
PIU’ DAL SERVIZIO CHE DAL PRODOTTO
MIGLIORARE LA CUSTOMER SATIFACTION SIGNIFICA
MIGLIORARE IL SERVIZIO
OCCORRE CONFRONTARE SEMPRE
LA CUSTOMER SATISFACTION CON LA COMPANY SATISFACTION
MIGLIORARE IL SERVIZIO
1. INNALZARE LO STANDARD DEL SERVIZIO
2. PERSONALIZZARE IL SERVIZIO
43
LA RELAZIONE CON IL CLIENTE
CUSTOMER SERVICE
IDEA DEL SERVIZIO
LA PERCEZIONE
Aspettative
Indice di gradimento
LE SCELTE
L’ESECUZIONE
Personalizzazioni
o
Disfunzioni
Servizio standard
Servizio effettivo
PROGETTAZIONE DEL
CICLO DEL SERVIZIO
EFFICACIA DELLE
RELAZIONI
INVESTIMENTI IN
TECNOLOGIE E PERSONE
EFFICIENZA DEL CICLO
DI EROGAZIONE
GESTIONE DEL DISSERVIZIO
44
LA RELAZIONE CON IL CLIENTE
MISURARE LA CUSTOMER SATISFACTION
STRUMENTO PER
• LA STRATEGIA
• IL MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI
• AZIONI MIRATE E PERSONALIZZATE
45
LA RELAZIONE CON IL CLIENTE
MISURARE LA CUSTOMER SATISFACTION
I
M
P
O
R
T
A
N
Z
A
F
D A
E T
I T
O
R
I
PRIORITA’
1
PRIORITA’
2
MANTENIMENTO
ALTA
PRIORITA’
2
PRIORITA’
3
MANTENIMENTO
MEDIA
PRIORITA’
3
PRIORITA’
4
DISINVESTIMENTO
BASSA
BASSA
MEDIA
PERCEZIONE MISURATA
ALTA
46
LA RELAZIONE CON IL CLIENTE
MISURARE LA CUSTOMER SATISFACTION
E INTERVENIRE
P
R
I
O
R
I
T
A’
PRIMO
INTERVENTO
SECONDO
INTERVENTO
TERZO
INTERVENTO
ALTA
SECONDO
INTERVENTO
TERZO
INTERVENTO
QUARTO
INTERVENTO
MEDIA
TERZO
INTERVENTO
PRIORITA’
4
QUINTO
INTERVENTO
BASSA
BASSA
MEDIA
COSTO DELLE AZIONI
ALTA
47
LA RELAZIONE CON IL CLIENTE
I PERICOLI DELLA CUSTOMER SATISFACTION
1. NON UTILIZZARE I DATI COME STIMOLO AD AZIONI OPERATIVE
CORRETTIVE
2. UTILIZZARE SOLO I DATI CHE RISULTANO “CONFORTANTI”
3. NON CORRELARE I RISULTATI AI PROCESSI
4. ANALISI E DISCUSSIONI MA POCHE AZIONI DI MIGLIORAMENTO
48
LA RELAZIONE CON IL CLIENTE
VALORE PER
IL CLIENTE
=
SERVIZIO
X QUALITA’ PERCEPITA
_______________________________________________
COSTO
X
TEMPO
49
LA RELAZIONE CON IL CLIENTE
I BISOGNI DEL CLIENTE
1. ESPLICITI
2. IMPLICITI
3. DIFFERENZIANTI E INVITANTI
4. NON RICONOSCIUTI E RESPINTI
50
TESI N°5
IL SERVIZIO AL CLIENTE
51
IL SERVIZIO AL CLIENTE
1. ASPETTI FISICI DELLA CONSEGNA
2. ASPETTI OPERATIVI DELLA CONSEGNA
3. COMUNICAZIONE FORNITORE AL CLIENTE
4. DOCUMENTAZIONE
5. SERVIZIO POST-VENDITA
6. VALORE AGGIUNTO RISPETTO AL SERVIZIO
52
IL SERVIZIO AL CLIENTE
ASPETTI FISICI DEL SERVIZIO
1. LA DIMENSIONE DEL LOTTO FISICO DI CONSEGNA
2. GLI IMBALLI E LE UNITA’ DI CARICO DEL PRODOTTO FORNITO
3. LE ETICHETTE E LE MARCATURE DELLE CONFEZIONI E DEI COLLI
4. I MEZZI DI TRASPORTO IMPIEGATI PER LA CONSEGNA
53
IL SERVIZIO AL CLIENTE
ASPETTI OPERATIVI DELLA CONSEGNA
ASPETTI OPERATIVI DEL SERVIZIO RELATIVI AI TEMPI
1. LA LUNGHEZZA DEL CICLO DELL’ORDINE O LEAD TIME
2. IL TEMPO NECESSARIO PER LA CONFERMA DELL’ORDINE
ASPETTI OPERATIVI LEGATI ALLE CONDIZIONI DI CONSEGNA
1. LA PRECISIONE DELLA DATA DI CONSEGNA O PROMISE
2. LA DISPONIBILITA’ DEI PRODOTTI RICHIESTI
3. LA PRECISIONE E LA COMPLETEZZA DELLA CONSEGNA
( AFFIDABILITA’)
54
IL SERVIZIO AL CLIENTE
LE COMUNICAZIONI FORNITORE-CLIENTE
1. LA FACILITA’ DEL CONTATTO
2. LA FACILITA’ NELL’ACCESSO ALLE INFORMAZIONI
3. LA FLESSIBILITA’ NELL’ACCOGLIERE LE VARIAZIONI DEGLI ORDINI
4. LA CAPACITA’ DI DARE VELOCEMENTE LE RISPOSTE RICHIESTE
5. LA CAPACITA’ DI FORNIRE VELOCEMENTE LE NOTIZIE SULLE
VARIAZIONI DELLE CONDIZIONI DI CONSEGNA
6. LA CAPACITA’ DI INTERVENTO NEI CASI DI EMERGENZA
55
IL SERVIZIO AL CLIENTE
LA DOCUMENTAZIONE
COERENZA TRA
1. ORDINE
2. DOCUMENTO DI ACCOMPAGNAMENTO DELLA MERCE
(BOLLA DI CONSEGNA)
3. FATTURA
Soprattutto quando le consegne avvengono in fasi temporali diverse
56
IL SERVIZIO AL CLIENTE
SERVIZIO POST-VENDITA
1. FORMAZIONE DEL PERSONALE
2. ASSISTENZA OPERATIVA
3. FEED-BACK CON I CLIENTI DEL CLIENTE
4. CODESIGN
5. AVVIAMENTO IMPIANTO
6. ……………………………………………………
57
IL SERVIZIO AL CLIENTE
VALORE AGGIUNTO RISPETTO AL SEMPLICE SERVIZIO
1. CONTINUA DISPONIBILITA’ DEL PRODOTTO
2. CONTINOUS REPLENISHMENT
3. CODESIGN
4. CONSULENZA “GIURIDICA”
5. FINANZIAMENTI
6. PARTNERSHIP
7. ………………………………………………….
58
PARTE SECONDA
LE OPERAZIONI
59
TESI N°6
GLI APPROVVIGIONAMENTI
60
GLI APPROVVIGIONAMENTI
L’AZIENDA “LEGGERA, SEMPRE PIU’ CONCENTRATA SUL CORE BUSINESS
E LE RELATIVE DECISIONI DI MAKE OR BUY, RENDE LE ATTIVITA’
DI APPROVVIGIONAMETO SEMPRE PIU’ PERVASIVE E ONNICOMPRENSIVE.
SI STA PASSANDO DA
UNA FOCALIZZAZIONE SUI COSTI DI APPROVVIGIONAMENTO A
UNA FOCALIZZAZIONE SULL’INTEGRAZIONE DI
PERSONE
SISTEMI
PROCESSI
NELL’INTERA CATENA DEL VALORE
61
GLI APPROVVIGIONAMENTI
CON L’AFFERMARSI DEI PROCESSI DI CODESIGN E DI COMAKERSHIP
ASCOLTARE LA VOCE DEL FORNITORE E’ IMPORTANTE COME
ASCOLTARE LA VOCE DEL CLIENTE
LE RESISTENZE AL CAMBIAMENTO NELLE IMPRESE SONO SIMILI A
QUELLE CHE SI ERANO INCONTRATE NEL PASSAGGIO
DALL’ORIENTAMENTO AL PRODOTTO ALL’ORIENTAMENTO AL MERCATO
62
GLI APPROVVIGIONAMENTI
COSTI DI PRODUZIONE COMPARATI
CATEGORIE DI COSTO
GIAPPONE
(%)
EUROPA
(%)
USA (%)
OVERHEADS DI PRODUZIONE
18,0
22,0
28,9
MATERIALI
61,2
52,5
51,3
LAVORO DIRETTO
15,6
17,0
14,9
ENERGIA
5,2
8,5
4,9
FONTE: EUROPEAN INSTITUTE OF BUSINESS ADMINISTRATION
63
GLI APPROVVIGIONAMENTI
INCIDENZA ACQUISTI/FATTURATO
SETTORE
%
MECCANICO
53
CHIMICO
48
ELETTRONICO
34
FARMACEUTICO
44
VETRO/CERAMICA
33
CARTA
46
FONTE: A.T. KEARNEY
64
GLI APPROVVIGIONAMENTI
LE TABELLE PRECEDENTI DIMOSTRANO CHE AGIRE SUGLI
APPROVVIGIONAMENTI PUO’ PERMETTERE UN VANTAGGIO DEL 10% SUI COSTI
CHE IN TERMINI ECONOMICI CORRISPONDONO AD UN AUMENTO
DELLE VENDITE DEL 40%,DI PER SE DIFFICILE IN UN’EPOCA DI FRENO
ALLE POLITIVHE ESPANSIVE.
LA MINIERA D’ORO DEL SOURCING
65
GLI APPROVVIGIONAMENTI
LE NUOVE TENDENZE
• ACQUISTARE DA MENO FORNITORI
• FARE ACCORDI DI LUNGO PERIODO
• INTEGRARE I PRODOTTI ACQUISTATI CON SISTEMI E SOLUZIONI CHE
INCORPORANO UNA QUANTITA’ CRESCENTE DI SERVIZI
• IMPOSTARE PROGRAMMI DI IMPLEMENTAZIONE DELLA QUALITA’ INTEGRATI
• COINVOLGERE I FORNITORI NELLA PROGETTAZIONE E NELL’INNOVAZIONE
DI PRODOTTO E DI PROCESSO
• DIMINUIRE L’IMPORTANZA DEL PREZZO E DELLE CONDIZIONI DI PAGAMENTO
• STABILIRE SEMPRE PIU’ RAPPORTI DI PARTNERSHIP
66
GLI APPROVVIGIONAMENTI
L’APPROVVIGIONATORE E’ COINVOLTO IN PRIMA PERSONA
NEL CONSEGUIRE LEGGEREZZA AZIENDALE, FLESSIBILITA’,
ACQUISIZIONE DI COMPETENZE ESTERNE
E PERTANTO
PASSA DALLA MERA GESTIONE DI FORNITURE ALLA GESTIONE DI UNA RETE DI
IMPRESE LEGATE A DIVERSI LIVELLI DA ACCORDI CON L’IMPRESA A
CUI APPARTIENE
67
GLI APPROVVIGIONAMENTI
1. PURCHASING = MARKETING, NEGOZIAZIONE
E CONTRATTUALISTICA
APPROVVIGIONAMENTO
2. PROCUREMENT = QUANTO, QUANDO E COME
RIFORNIRE
AUTO FIAT = 12.000
2.000
2.000
8.000
PARTI
PRODOTTE NEGLI STABILIMENTI FIAT
PRODOTTE IN ITALIA
PRODOTTE IN EUROPA E NEL RESTO DEL MONDO
68
GLI APPROVVIGIONAMENTI
TIPOLOGIA DI RAPPORTO CON I FORNITORI
NORMALE
INTEGRATO
PARTNER
TRATTATIVA
RAPPORTO DI LUNGO
TERMINE
RAPPORTO DI LUNGO
TERMINE
SINGOLI ORDINI
QUALITA’ GARANTITA
QUALITA’ GARANTITA
COLLAUDI SISTEMATICI
AUTOCERTFICAZIONE
AUTOCERTIFICAZIONE
SCORTE DI SICUREZZA
ORDINI APERTI
ORDINI APERTI
SHIP TO LINE
SHIP TO LINE
COOPERAZIONE PER NUOVI
PRODOTTI/TCNOLOGIE
INVESTIMENTI COMUNI
CONTINUO SCAMBIO
PRODOTTI/PROCESSI
69
GLI APPROVVIGIONAMENTI
FATTORI DI VALUTAZIONE DEI FORNITORI
NORMALE
INTEGRATO
PARTNER
TECNICA
GLOBALE PRESTAZIONI
STRATEGICA
PREZZO
PREZZO
PREZZO
QUALITA’
QUALITA’
QUALITA’
TEMPI CONSEGNA
TEMPI CONSEGNA
TEMPI CONSEGNA
SERVIZIO
SERVIZIO
SERVIZIO
INTEGRAZIONE LOGISTICA
INTEGRAZIONE LOGISTICA
PROCESS CAPABILITY
PROCESS CAPABILITY
QUALITY ASSURANCE
QUALITY ASSURANCE
LIVELLO TECNOLOGICO
LIVELLO TECNOLOGICO
TREND MIGLIORAMENTO
TREND MIGLIORAMENTO
CAPACITA’ DI LAVORO IN
TEAM
SVILUPPO TECNOLOGICO
COERENZA CON LE
STRATEGIE DEL CLIENTE
70
GLI APPROVVIGIONAMENTI
GLI ATTEGGIAMENTI NEI CONFRONTI DEI FORNITORI
ATTEGGIAMENTO
TRADIZIONALE
ATTEGGIAMENTO
INNOVATIVO
I BUONI FORNITORI
I BUONI FORNITORI
- TENUTI A DISTANZA
- CAMBIATI FREQUENTEMENTE
- OFFRONO IL PREZZO PIU’ BASSO
- ACCETTANO CONDIZIONI DI
PAGAMENTO DILAZIONATI
- NON CI SI INTERESSA DEI LORO
PROBLEMI
-
-
-
TENUTI INFORMATI
IMPEGNATI NEL LUNGO TERMINE
VALUTATI SU COSTO,QUALITA’ E
SERVIZIO
COINVOLTI NELL’INNOVAZIONE DI
PRODOTTO E DI PROCESSO
71
TESI N°7
LA PRODUZIONE
72
LA PRODUZIONE
IL PROCESSO PRODUTTIVO E’ L’INSIEME DELLE ATTIVITA’ CHE PARTE
DALLA FASE DELL’ORDINE ALLA CONSEGNA AL CLIENTE.
PROCESSI ELEMENTARI
1. TRASFORMAZIONE DEL MATERIALE
2. MOVIMENTAZIONE DEL MATERIALE, DEI SEMILAVORATI E DEI PRODOTTI
FINITI
3. GESTIONE DELLE SCORTE
4. GESTIONE DELLE INFORMAZIONI
73
LA PRODUZIONE
GLI INTERVENTI SUI PROCESSI PRODUTTIVI ORIENTATI AL CLIENTE
1. LA SEMPLIFICAZIONE DEI PROCESSI
2. REINGEGNERIZZAZIONE
3. COINVOLGIMENTO DELLE ALTRE FUNZIONI
4. INTERVENTI ORGANIZZATIVI
5. INVESTIMENTI IN TECNOLOGIA
6. INDIVIDUAZIONE DI INDICATORI DI ATTIVITA’
74
LA PRODUZIONE
LA SEMPLIFICAZIONE DEI PROCESSI E’ VOLTA A
1. REALIZZARE UNA PRODUZIONE PIU’ FLESSIBILE E PIU’ EFFICACE
2. RIDURRE LE SCORTE
3. RIDUZIONE DEI TEMPI DI ATTRAVERSAMENTO
4. RIDUZIONE DEL LEAD TIME
75
LA PRODUZIONE
LA REINGEGNERIZZAZIONE E’ VOLTA A
1. PASSARE DAL PRESIDIO DEI PROBLEMI ALLA SOLUZIONE DEI PROBLEMI
2. CONSIDERARE LE ATTIVITA’ E LE FASI DEI PROCESSI
3. SUPERARE LA VISIONE FUNZIONALE
4. DISTINGUERE I PROCESSI PRIMARI DAI PROCESSI SECONDARI
5. DISTINGUERE I PROCESSI SECONDARI DI PROGRAMMAZIONE CONTROLLO
DAI PROCESSI SECONDARI GESTIONALI
6. PORRE AL CENTRO IL CLIENTE E LA CREAZIONE DEL VALORE
76
LA PRODUZIONE
LA REINGEGNERIZZAZIONE PUO’ ESSERE
1. RADICALE
BUSINESS PROCESS REEENGINERING
2. INCREMENTALE
BUSINESS PROCESS IMPROOVEMENT
LA REINGEGNERIZZAZIONE DEVE PARTIRE DA
•
SITUAZIONI ORGANIZZATIVE AD ELEVATA COMPLESSITA’
•
ELEVATO LIVELLO DI SCORTE INTERMEDIE
•
ECCESSO DI CONTROLLI
•
SCARTI E DIFETTOSITA’ SOPRA LA NORMA
•
MATERIALI NON CONFORMI E A LENTA ROTAZIONE
•
ECCESSO O CARENZA DI INFORMAZIONI
77
LA PRODUZIONE
IL COINVOLGIMENTO DI ALTRE FUNZIONI E’ FONDAMENTALE
PER ARRIVARE ALLA PRODUZIONE SNELLA
•
PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO
•
MANUTENZIONE (ORDINARIA E STRAORDINARIA)
•
APPROVVIGIONAMENTI
MA ANCHE
•
MARKETING
•
CONTROLLO DI GESTIONE
•
PERSONALE
78
LA PRODUZIONE
LO SVILUPPO TECNOLOGICO E’ FONDAMENTALE PER L’INNOVAZIONE LOGISTICA.
SI TRATTA ESSENZIALMENTE DI AGIRE RAPIDAMENTE SU INFORMAZIONI E
SU APPUNTAMENTI
LO SVILUPPO TECNOLOGICO E’ INTEGRATO CON L’INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA
L’INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA E’ PIU’ ORIENTATA ALL’AZIONE SULLE PERSONE
(SVILUPPO ORGANIZZATIVO) DI QUANTO NON LO SIA AL DISEGNO
ORGANIZZATIVO
I CARATTERI DELL’ATTUALE PROCESSO DI INNOVAZIONE TECNOLOGICA RENDONO
LA TECNOLOGIA STESSA MOLTO POTENTE MA IL SUO EFFICACE IMPATTO SULLE
ORGANIZZAZIONI DIPENDE DALLA CAPACITA’ DELLE PERSONE DI USARLA E
DELLE ORGANIZZAZIONI STESSE DI INTERIORIZZARLA
INNOVAZIONE PRIMARIA
LA MACCHINA E L’IMPIANTO
INNOVAZIONE SECONDARIA DI REGOLAZIONE
E CONTROLLO
L’AUTOMAZIONE E
L’ELETTRONICA INDUSTRIALE
INNOVAZIONE SECONDARIA GESTIONALE
L’INFORMATICA E LA TELEMATICA
79
LA PRODUZIONE
GLI OBIETTIVI ORGANIZZATIVI SONO PERTANTO LA C0NDIZIONE
NECESSARIA PER IL SUCCESSO DELLE INNOVAZIONI TECNOLOGICHE
E LOGISTICHE
1. AGIRE SUL SISTEMA DI COMPETENZE
2. AGIRE SUL SISTEMA DI RESPONSABILITA’ E SULL’ASSUNZIONE DEL RISCHIO
3. ORIENTAMENTO AGLI OBIETTIVI
4. COINVOLGIMENTO SUI PROCESSI DI MIGLIORAMENTO CONTINUO
5. GESTIONE DEI CONFLITTI INTERPERSONALI
6. “IL CLIENTE INTERNO”
7. “I CLIENTI NELLA CATENA”
80
LA PRODUZIONE
DAL PUNTO DI VISTA GESTIONALE DIVENTANO CENTRALI
I SISTEMI DI VALUTAZIONE
I PROCESSI DI COMUNICAZIONE
LA FORMAZIONE CONTINUA
SI MODIFICANO SOSTANZIALMENTE LE RELAZIONI
SINDACALI E INDUSTRIALI
81
LA PRODUZIONE
ALCUNI CENNI/STIMOLI SU QUALITA’ E PROCESSI
OBIETTIVI DELLA QUALITA’
MINIMIZZARE LE DIFETTOSITA’ O, PIU’ IN GENERALE, TUTTO CIO’ CHE
VIENE PERCEPITO NEGATIVAMENTE DAL CLIENTE
MASSIMIZZARE TUTTO CIO’ CHE VIENE PERCEPITO POSITIVAMENTE
RISPETTO ALE ATTESE DEL CLIENTE E A CIO’ CHE OFFRONO I
CONCORRENTI
82
LA PRODUZIONE
PER MIGLIORARE LA PERCEZIONE DI QUALITA’ (CUSTOMER SATISFACTION)
E MANTENERE LA QUALITA’ PRODOTTA (COMPANY SATISFACTION)
E’ NECESSARIO RIPROGETTARE I FLUSSI E L’ORGANIZZAZIONE
ANALISI , RIDISEGNO E GOVERNO DEI SINGOLI FLUSSI
ANALISI, RIDISEGNO E GOVERNO DEL FLUSSO GLOBALE
RISPETTO AI PRIMI, IL PROBLEMA E’ RELATIVAMENTE FACILE
RISPETTO AL SECONDO IL PROBLEMA E’ COMPLESSO
NON SEMPRE L’EFFICIENZA DEI SINGOLI PROCESSI DA UN RISULTATO COMPLESSIVO EFFICACE
SORGONO CONFLITTI INTERFUNZIONALI
SI MANIFESTANO CONFLITTI DI CULTURA E DI ORIENTAMENTO ALL’USO DELLA TECNOLOGIA
83
LA PRODUZIONE
I CICLI PRODUTTIVI
A-PRODUZIONE A CICLO CONTINUO
CHIMICO-PETROLIFERE, ALIMENTARI,TESSILI, SIDERURGICHE
SONO LE IMPRESE IN CUI E’ RELATIVAMENTE PIU’ SEMPLICE
L’INNOVAZIONE LOGISTICA
PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE
B-PRODUZIONE A CICLO DISCONTINUO
LOTTI DIFFERENZIATI
ELETTROMECCANICA STRUMENTALE, GRANDI IMPIANTI MANIFATTURIERI
SONO LE IMPRESE DOVE I PROBLEMI DI GESTIONE SONO PIU’ COMPLESSI
E CONSEGUENTEMENTE PIU’ COMPLESSA L’INNOVAZIONE LOGISTICA
M.R.P.
84
LA PRODUZIONE
I CICLI PRODUTTIVI
C-PRODUZIONE DI GRANDE SERIE
AUTO, ELETTRODOMESTICI,ELETTRONICA
SONO LE IMPRESE DOVE I PROBLEMI DI GESTIONE PER QUANTO PIU’ COMPLESSI
DELLE IMPRESE A CICLO CONTINUO SI E’ REALIZZATO UN PROCESSO
DI INNOVAZIONE LOGISTICA CHE LE HA RESE “VICINE” ALLE PRIME
JUST IN TIME
D. PRODUZIONE “ARTIGIANALE” A CICLO FRAMMENTATO
SONO SIMILI ALLE IMPRESE B MA DIFFICILMENTE INNOVABILI ALMENO
DAL PUNTO DI VISTA DELLA PRODUZIONE
85
LA PRODUZIONE
QUALITA PRODUTTIVA
•FOCALIZZAZIONE SUL CLIENTE
•CONOSCENZA E CONTROLLO DEI PROCESSI
•ARMONIZZAZIONE E INTEGRAZIONE DEL/DEI CICLI AZIENDALI
•MONITORAGGIO DELLE ATTIVITA’ OPERATIVE
(TEMPI, COSTI,QUALITA’ INTRINSECA)
•MONITORAGGIO DEL SERVIZIO (QUALITA’ PERCEPITA)
•MIGLIORAMENTO PRESTAZIONI PRODUTTIVE E LOGISTICHE
(TEMPI, COSTI,QUALITA’ INTRINSECA)
•QUALITA’ DELLE FORNITURE
•RELAZIONI CON I FORNITORI
86
TESI N°8
LA GESTIONE DELLE SCORTE
87
LA GESTIONE DELLE SCORTE
LA LOGISTICA NASCE DALLA GESTIONE DELLE SCORTE
L’OBIETTIVO SCORTE ZERO E’ UN PROCESSO A CUI TENDERE
MA OCCORRE RICORDARSI CHE UNA CORRETTA GESTIONE LOGISTICA
TENDE A EQUILIBRARE L’ESIGENZA DI SCORTA MINIMA
CON L’ESIGENZA DI GARANTIRE LE FORNITURE
CONCETTO DI SCORTA
AVERE UNA SCORTA DI MATERIALI
•
•
•
•
•
IN UN CERTO LUOGO
IN UN CERTO MOMENTO
IN UNA CERTA QUANTITA’
DI UNA CERTA QUALITA’
DISPONIBILI PER L’UTILIZZO
88
LA GESTIONE DELLE SCORTE
RAGIONI PER CUI SI TIENE UNA SCORTA
1. PER ALIMENTARE IL FLUSSO DEI CONSUMI DELLO STADIO SUCCESSIVO
DEL FLUSSO LOGISTICO IN CASO DI IRREGOLARITA’ DEI CONSUMI
Catene Distributive
2. PER ALIMENTARE IL CICLO PRODUTTIVO O EROGATIVO SE I FORNITORI
SONO POCO AFFIDABILI O POCO FLESSIBILI
Materie prime o componentistica
3. PER OTTENERE FLESSIBILITA’ RISPETTO ALLE VARIAZIONI DEI
VOLUMI DI PRODUZIONE/VENDITA
Articoli stagionali
4. PER OTTENERE FLESSIBILITA’ RISPETTO AI MIX DI PRODUZIONE
Gestione dei prodotti su una linea di produzione che produce a lotti articoli
diversi
5. PER AGEVOLARE LA DISTRIBUZIONE E IN PARTICOLARE I TRASPORTI
89
LA GESTIONE DELLE SCORTE
RAGIONI PER CUI SI TIENE UNA SCORTA
6. PER COSTITUIRE SICUREZZE A FRONTE DI EVENTI IMPREVEDIBILI
conflitti, disastri
6. PER EFFETTUARE MANOVRE SPECULATIVE
inflazione,dumping
MA ANCHE PER
8. LACUNE NEI SISTEMI GESTIONALI
9. INATTENDIBILITA’ NEL SISTEMA INFORMATIVO SULLE VENDITE
10.SISTEMI IMPIANTISTICI INADEGUATI
11.FRAMMENTAZIONE DELLA CATENA DEL VALORE SU SCALA INTERNAZIONALE
12.………………………………………………………………………………………………………
90
LA GESTIONE DELLE SCORTE
GLI ATTORI DELLA GESTIONE DELLE SCORTE
1. IL GESTORE DELLA SCORTA
2. IL CLIENTE
3. IL FORNITORE
91
LA GESTIONE DELLE SCORTE
GLI OBIETTIVI DELLA GESTIONE DELLE SCORTE
1. ASSICURARE IL SERVIZIO AL CLIENTE
2. CONTROLLARE IL LIVELLO DELLA SCORTA
3. DIMINUIRE I COSTI DI GESTIONE
92
LA GESTIONE DELLE SCORTE
LE AZIONI DEL GESTORE DELLE SCORTE
1. QUANTO E QUANDO ORDINARE (previsioni vendite)
2. COME E QUANDO RICEVERE (programmazione della produzione)
3. COME E QUANDO CONSEGNARE (servizio definito con il cliente)
CUSTOMER SATISFACTION
4. CONTROLLO DELLE CONSEGUENZE SUI COSTI
COMPANY SATISFACTION
93
LA GESTIONE DELLE SCORTE
LE POLITICHE DI GESTIONE DELLE SCORTE SONO LEGATE AL TIPO DI
• IMPRESA
• MERCATO
• PRODOTTI E DELLO STADIO DEL CICLO DI VITA IN CUI SI TROVANO
• LIVELLO DI SERVIZIO
• SISTEMI E PROCEDURE GESTIONALI
• LIVELLI TECNOLOGICI
94
LA GESTIONE DELLE SCORTE
IL DIAGRAMMA DI PARETO
QUANDO CI SI TROVA A GESTIRE MIGLIAIA DI ARTICOLI, ANCHE IN
UNA SITUAZIONE DI FACILI PREVISIONI DI CONSUMO, E’ MOLTO
DIFFICILE UNA GESTIONE DELLE SCORTE EFFICIENTE ED EFFICACE.
OCCORRE STRATIFICARE GLI ARTICOLI SULLA BASE DI PARAMETRI
DI IMPORTANZA:AD. ES.
1. VALORE
2. VOLUMI MOVIMENTATI
3. MARGINI DI CONTRIBUZIONE
4. CRITICITA’ DI IMPIEGO
95
LA GESTIONE DELLE SCORTE
IL DIAGRAMMA DI PARETO
O CURVE 20/80
O ANALISI ABC
GLI ARTICOLI DELL’ASSORTIMENTO CONSIDERATO POSSONO
ESSERE SUDDIVISI IN CLASSI DI IMPORTANZA AD ES.
A ARTICOLI che danno il 75% del valore totale
B ARTICOLI che danno il 18% del valore totale
C ARTICOLI che danno il rimanente 7%
.
NON SEMPRE LA CLASSE A E’ NUMERICAMENTE SIGNIFICATIVA…..
il 10% dei primi articoli rappresentano il 90% del venduto
96
LA GESTIONE DELLE SCORTE
100%
IL DIAGRAMMA DI PARETO
O CURVE 20/80
O ANALISI ABC
PERCENTUALE
CUMULATA
DEL
VALORE
LE TRE CLASSI
A,B,C
0%
100%
97
LA GESTIONE DELLE SCORTE
IL DIAGRAMMA DI PARETO
O CURVE 20/80
O ANALISI ABC
INCROCIATA
SI CLASSIFICANO PRIMA GLI ARTICOLI SECONDO UN CRITERIO
(AD ESEMPIO IL VALORE) E SI CLASSIFICANO GLI ARTICOLI
IN Ad, Bd, Cd
POI SECONDO UN ALTRO CRITERIO (AD ESEMPIO
CRITICITA’ DI IMPIEGO) E SI CLASSIFICANO GLI ARTICOLI IN
Ae, Be, Ce…..
Ad
Ae
Bd
Cd
SCORTA ALTA
In quanto ricambio
fondamentale per
il funzionamento
dell’impianto
Be
Ce
98
LA GESTIONE DELLE SCORTE
I COSTI DI GESTIONE DELLE SCORTE
SONO IN GENERALE PROPORZIONALI ALLA QUANTITA’ DEL PRODOTTO
A SCORTA E RISULTANO DALLA SOMMA DEI SEGUENTI COMPIONENTI:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
INTERESSE SUL CAPITALE INVESTITO IN SCORTA
COSTI VARIABILI DI MOVIMENTAZINE
COSTI DI STOCCAGGIO
COSTI PER POSSIBILI DANNEGGIAMENTI (O COSTO ASSICURATIVO)
COSTI DI OBSOLESCENZA
COSTI PER AUTOCONSUMO
COSTI PER DIFFERENZE INVENTARIALI
99
LA GESTIONE DELLE SCORTE
I COSTI DI RIPRISTINO DELLE SCORTE
SONO INDIPENDENTI DALLA DIMENSIONE DEL LOTTO MA IN
RIFERIMENTO AL MEDIO PERIODO SARANNO MAGGIORI QUANTO PIU’
SONO PICCOLI I LOTTI E FREQUENTI GLI ORDINI
•
•
•
COSTI AMMINISTRATIVI
COSTI DI RICEVIMENTO
COSTI PER IL CONTROLLO DI QUANTITA’ E DI QUALITA’
I COSTI DI ROTTURA DELLE SCORTE
SONO COSTI STIMABILI
1.
2.
3.
4.
MINORI MARGINI DI CONTRIBUZIONE
COSTI DI FERMO MACCHINA
PENALI
PERDITA DI CLIENTI
100
LA GESTIONE DELLE SCORTE
OCCORRE DISTINGUERE DUE CATEGORIE DI ARTICOLI
ARTICOLI A DOMANDA DIPENDENTE
LA DOMANDA E’ NOTA SIA NELLA QUANTITA’ SIA NEL MOMENTO DI CONSUMO
ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTE
LA DOMAMDA E’ VARIABILE E SPESSO ESTRAPOLABILE DAI DATI STORICI
101
LA GESTIONE DELLE SCORTE
ARTICOLI A DOMANDA DIPENDENTE
LE PROCEDURE M R P *
SI TRATTA DI PREVEDERE I TEMPI DI UTILIZZO DEI COMPONENTI DI UN
PRODOTTO COMPLESSO (IMPIANTO O AUTO O ELETTRODOMESTICO) E IL
FABBISOGNO QUANTITATIVO NELL’AMBITO DEL PROGRAMMA DI PRODUZIONE
DELL’IMPRESA E ASSICURARSENE LA DISPONIBILITÀ AL MOMENTO
DELL’UTILIZZO O IMMEDIATAMENTE PRIMA.
RIDUZIONE DELLE SCORTE
BASSI COSTI DI GESTIONE
NELLE SCORTE È PREVISTA UNA DIMENSIONE MINIMA DI SICUREZZA
* Material Replanishment Planninng
102
LA GESTIONE DELLE SCORTE
ARTICOLI A DOMANDA DIPENDENTE
JUST IN TIME
IN AMBIENTE DI PRODUZIONE DI GRANDE SERIE (AUTO), TRA UNO STADIO E
L’ALTRO DEL CICLO PRODUTTIVO SI CERCA DI CONSEGNARE I SEMILAVORATI
IN LOTTI DI DIMENSIONI PARI A 1 DEL LOTTO DI LAVORAZIONE E
IMMEDIATAMENTE PRIMA DEL MOMENTO IN CUI SERVONO
GESTIONE A RIPRISTINO
RIDUZIONE DELLE SCORTE INTERMEDIE
BASSI COSTI DI GESTIONE
COMPLESSITA’ NELLA GESTIONE DELLA RETE ESTERNA(OUTSOURCING)
E’ LA DOMANDA CHE “TIRA”
103
LA GESTIONE DELLE SCORTE
ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTE
IL MODELLO DI WILSON
PREVISIONE DELLA DOMANDA
SIAMO NEL CASO DELLE IMPRESE COMMERCIALI CON CONSUMATORI
CHE HANNO COMPORTAMENTI IN GRAN PARTE INDIPENDENTI DALLE
POLITICHE AZIENDALI MA RIPETITIVI.
LA PREVISIONE DELLA DOMANDA SI ESTRAPOLA PERTANTO DAI DATI
STORICI PONDERANDOLE CON VALUTAZIONI RELATIVE AD ALTRE
VARIABILI CHE INCIDONO SUI CONSUMI QUALI AZIONI COMMERCIALI
O PUBBLICITARIE DELL’IMPRESA O DELLA CONCORRENZA, TENDENZE
DELL’INFLAZIONE O PIU’ IN GENERALEE DEL POTERE DI ACQUISTO,
TENDENZE COMPORTAMENTALI E SOCIO-VALORIALI ETC.
104
LA GESTIONE DELLE SCORTE
ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTE
IL MODELLO DI WILSON
IL TEMPO DI RIORDINO
E’ L’ALTRA VARIABILECHE INFLUENZA LA GESTIIONE DELLE SCORTE
CHE PUO’ NON ESSERE COSTANTE SE IL FORNITORE NON E’ AFFIDBILE
NEI CASI DI RIORDINO.
105
LA GESTIONE DELLE SCORTE
ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTE
IL MODELLO DI WILSON
IL MODELLO DI WILSON PUNTA ALL’OTTIMIZZAZIONE DELLE SCORTE
EOQ =
Q
=
EOQ =
Qa =
Co =
i
=
2 x Qa x Co
_______________
i
valore del lotto di ordinazione
valore ottimale del lotto di ordinazione
consumo totale del periodo
costo di un ordine
costo che si sostiene per tenere a scorta una unità di prodotto
LA DOMANDA E’ REGOLARE E COSTANTE NEL TEMPO E LE VARIABILI
DELLA GESTIONE SONO COSTANTI E SENZA VINCOLI
106
LA GESTIONE DELLE SCORTE
ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTE
IL MODELLO DI WILSON
IN PRATICA LA FORMULA DI WILSON SERVE A DIMENSIONARE IL
LOTTO DI RIORDINO E VENGONO USATI TRE MODELLI DI GESTIONE
DELLE SCORTE
1. A RIPRISTINO
2. A PUNTO D’ ORDINE COSTANTE E A LOTTO D’ ORDINE COSTANTE
3. A PUNTO D’ ORDINE COSTANTE E A LOTTO D’ ORDINE VARIABILE
107
LA GESTIONE DELLE SCORTE
MODELLO DI GESTIONE DELLE SCORTE A RIPRISTINO
SI TIENE A SCORTA UNA QUANTITA’ PARI A UNO O A POCHI MULTIPLI
DE LOTTO MINIMO DI ORDINAZIONE E SI RIORDINA SOLO QUANDO
AVVIENE UN PRELIEVO.
108
LA GESTIONE DELLE SCORTE
MODELLO DI GESTIONE DELLE SCORTE A PUNTO D’ORDINE
COSTANTE E A LOTTO DI ORDINAZIONE COSTANTE
SI TIENE SOTTO CONTROLLO IL LIVELLO DELLA SCORTA E QUANDO
QUESTO RAGGIUNGE IL VALORE PREFISSATO SI LANCIA L’ORDINE
PER LA QUANTITA’ PREDEFINITA CHE CONTIENE UN MARGINE DI
SICUREZZA RISPETTO ALLA VARIABILITA’ DELLA DOMANDA.
IL PUNTO DI RIORDINO DIPENDE DA
1. LIVELLO DI SERVIZIO
2. LIVELLO DI DISPONIBILITA’ FINANZIARIA
3. LIVELLO DI CRITICITA’ DELL’ARTICOLO
PUNTO DI RIORDINO
PUNTO DI PRIMO ALLARME
PUNTO DI SECONDO ALLARME
……………………………………………………………..
109
LA GESTIONE DELLE SCORTE
MODELLO DI GESTIONE DELLE SCORTE A CICLO D’ORDINE COSTANTE
E A LOTTO DI ORDINAZIONE VARIABILE
SI CONTROLLANO I VALORI DELLA SCORTA ALLA FINE DI PERIODI DI
TEMPO FISSI E OGNI VOLTA SI LANCIA UN ORDINE PARI ALLA
DIFFERENZA TRA UNA QUANTITA’ PREFISSATA E COSTANTE E LA
SCORTA ESISTENTE NEL MOMENTO DEL CONTROLLO.
E’ UTILE QUANDO SI ORDINANO MOLTI ARTICOLI ALLO STESSO
FORNITORE ( AD ES. CE.DI.) MA IL LIVELLO DELLA SCORTA MEDIA
E’ PIU’ ALTO RISPETTO AL METODO PRECEDENTE.
110
TESI N°9
HANDLING LOGISTICO
111
HANDLING LOGISTICO
L’IMBALLO
I PRODOTTI SI MANEGGIANO IMBALLATI IN
COLLI = IMBALLAGGI RIEMPITI CON IL PRODOTTO E PRONTI PER LA SPEDIZIONE
UNITA’ DI CARICO O DI MOVIMENTAZIONE = RAGGRUPPAMENTI DI COLLI
SU PALLET, RACKTAINER ETC
I PROCESSI DI UNITIZZAZIONE DEL CARICO SONO UNA DELLE
INNOVAZIONI PIU’ SIGNIFICATIVE DELLA FINE DEL SECOLO SCORSO
IL CONTAINER, L’IMPIANTO NAVE, L’IMPIANTO PORTO
112
HANDLING LOGISTICO
L’IMBALLO
LA FUNZIONE FONDAMENTALE E’ DI ASSICURARE LA PROTEZIONE DEL
PRODOTTO DURANTE TUTTE LE FASI DEL CICLO LOGISTICO
LA SECONDA FUNZIONE E’ DI ESSERE COMPONENTE DELLA
COMUNICAZIONE
LA TERZA FUNZIONE E’ AMBIENTALE
113
HANDLING LOGISTICO
L’IMBALLO
GLI IMBALLI DEVONO RISULTARE COMPATIBILI
• IMPIANTI DI CONFEZIONAMENTO
• IMPIANTI DI MOVIMENTAZIONE E DI MAGAZZINAGGIO E,
IN PARTICOLARE, CON LE SCAFFALATURE (dimensioni in piano, altezza, peso)
• GLI STESSI IMPIANTI NELLE FASI SUCCESSIVE DEL CICLO LOGISTICO
• I MEZZI DI TRASPORTO
• IL RISPETTO PER L’AMBIENTE (materiali, riciclaggio dei materiali, smaltimento)
114
HANDLING LOGISTICO
L’IMBALLO E LE SUE COMPATIBILITA’
VINCOLI
AMBIENTALI
PRODUZIONE
compatibile con lotti
di produzione e di qualita’
IL TRASPORTO
compatibile con i
mezzi di trasporto’
VINCOLI
AMBIENTALI
VINCOLI
AMBIENTALI
IL MAGAZZINAGGIO
compatibile con le
attrezzature
I CLIENTI
compatibile con le attrezzature
e le esigenze dei clienti
VINCOLI
AMBIENTALI
115
HANDLING LOGISTICO
IL MAGAZZINAGGIO
L’AFFERMAZIONE SECONDO LA QUALE I MAGAZZINI NON SERVONO PIU’
NON E’ VERA
CONDIZIONARE LE MERCI PER LE DIFFERENTI ESIGENZE DEI FORNITORI
E DEI CLIENTI
CONDIZIONARE LE MERCI LUNGO IL CICLO TRASPORTISTICO
I SERVIZI A VALORE AGGIUNTO ALLE MERCI
SUPERARE LE ASINCRONIE TRA LE VARIE FASI DI DISTRIBUZIONE, E
UTILIZZO DEI PRODOTTI
116
HANDLING LOGISTICO
SONO CERTAMENTE MOLTO CAMBIATI I CRITERI GESTIONALI
1. FLUSSI DEI PRODOTTI DIVERSAMENTE ORGANIZZATI
2. TECNOLOGIE MECCANICHE DI MOVIMENTAZIONE
3. TECNOLOGIE DELL’ I.T.C.
4. SISTEMI AUTOMATICI DI IDENTIFICAZIONE
5. ROBOTIZZAZIONE
6. SISTEMI GESTIONALI E DI COMUNICAZIONE
117
HANDLING LOGISTICO
SI E’ VERIFICATA UNA CRESCITA DELLA COMPLESSITA’ GESTIONALE
1.
2.
3.
4.
AUMENTO DEGLI ARTICOLI MOVIMENTATI
RIDUZIONE DEL CICLO DI VITA DEI PRODOTTI
ORDINI PIU’ FREQUENTI E LOTTI RIDOTTI
CROSS-DOCKING CON NUOVI FLUSSI E DIVERSE MODALITA’ DI
LAVORO NELLE ZONE DI RICEVIMENTO E SPEDIZIONE RISPETTO
A QUELLE ABITUALI
5. PROLUNGAMENTO DELL’ORARIO GIORNALIERO DELL’ACCETTAZIONE
DEGLI ORDINI CON AUMENTO DEL PICKING
6. INTRODUZIONE DI SISTEMI DIRETTI DI COMUNICAZIONE TRA
FORNITORE E CLIENTE ( E.D.I. INTERNET) CON IMPATTI
SIGNIFICATIVI SUI RITMI DI LAVORO
7. PROBLEMI CONNESSI AI TEMI DEL RISPETTO DELL’AMBIENTE
8. LEAD TIME SEMPRE PIU’ BREVI E PROMISE PIU’ VINCOLANTI
9. ETICHETTATURA
10. COUNTRIFICATION
11. PERSONALIZZAZIONE DEL SERVIZIO
118
HANDLING LOGISTICO
I PRINCIPI CHE STANNO ALLA BASE DELL’IMPOSTAZIONE DI UN
MAGAZZINO SONO
1. REALIZZARE ALTI VALORI DI FLUSSO DEI PRODOTTI
2. PREVEDERE LA POSSIBILITA’ DI TRATTARE ALTISSIME QUANTITA’
CON TEMPI RIDOTTISSIMI
3. ALTA FLESSIBILITA’ E POSSIBILITA’ DI ADATTAMENTO A NUOVE
SITUAZIONI E A NUOVE NECESSITA’
4. PRECISIONE NELL’OPERATIVITA’
5. ERRORI ZERO
6. BASSI COSTI
119
HANDLING LOGISTICO
I CRITERI BASE CHE STANNO ALLA BASE DELL’IMPOSTAZIONE DI UN
MAGAZZINO SONO
1. CHE COSA IMMAGANIZZARE
2. IN QUALI QUANTITA’
3. MODALITA’ DI ENTRATA
4. MODALITA’ DI STOCCAGGIO
5. MODALITA’ DI RIPRESA
6. MODALITA’ DI SPEDIZIONE
120
TESI N°10
IL TRASPORTO
121
IL TRASPORTO
I DUE PRINCIPI DEL TRASPORTO
RIDURRE AL MINIMO LE SOSTE E I
TEMPI PER IL CARICO E LO SCARICO.
I TEMPI DI ATTESA SONO COSTI
IL MEZZO DEVE VIAGGIARE
CON UN CARICO PAGANTE
PER COPRIRE I COSTI FISSI
RIDURRE AL MINIMO I PERCORSI A
VUOTO TRA UN CICLO DI TRASPORTO
E L’ALTRO
SFRUTTARE AL MASSIMO LA PORTATA
DEL MEZZO IN PESO E/O VOLUME.
I COSTI FISSI INCIDONO PER L’80%
SULLA TRATTA DI ANDATA PREVALE LA
DOMANDA. BUONE TARIFFE.
IL MEZZO DEVE SFRUTTARE
SIA LA TRATTA DI ANDATA
SIA LA TRATTA DI RITORNO
SULLA TRATTA DI ANDATA PREVALE LA
OFFERTA.
•SCONTI
•DEVIAZIONI DI TRATTA
•RITORNO A VUOTO PER ALTRO CARICO
122
IL TRASPORTO
MODALITA’ DI TRASPORTO
A- IL TRASPORTO IN CONTO PROPRIO CHE VA RIDUCENDOSI PER LE AZIONI
DI OUTSOURCING E PERCHE’ LE NORMATIVE VIETANO CARICHI DI RITORNO
CON MERCI CHE NON SIANO DI PROPRIETA’ DELL’AZIENDA.
RIMANE VALIDO
1. SU PICCOLE DISTANZE (CICLO URBANO)
2. ALL’AUTISTA VENGONO AFFIDATI ALTRI COMPITI COLLATERALI (INSTALLATORI)
3. IL TRASPORTO E’ COMPLEMENTARE ALL’ATTIVITA’ PRINCIPALE (EDILIZIA)
B- IL TRASPORTO IN CONTO TERZI SI STA SVILUPPANDO A SEGUITO DEL
CONCENTRARSI DELLE IMPRESE SUL CORE BUSINESS E, CONSEGUENTEMENTE,
SULLE SUE CORE COMPETENCE.
123
IL TRASPORTO
MODALITA’ DI TRASPORTO
IL TRASPORTO VIA STRADA A CARICO COMPLETO
VIENE USATO DA CHI MOVIMENTA PRODOTTI DI MASSA E I CUI LOTTI DI
SPEDIZIONE CORRISPONDONO A UN MEZZO COMPLETO
E’ IL SISTEMA DI TRASPORTO DOVE SI REALIZZA IL MASSIMO DI COINCIDENZA
DI INTERESSI TRA UTENTE E AUTISTA CHE VUOLE CONSEGNARE AL PIU’ PRESTO
IL CARICO PER INIZIARE UN ALTRO CICLO
•ORGANIZZAZIONE MOLTO SEMPLICE( I “PADRONCINI” MA ANCHE IMPRESE CON
MOLTI MEZZI)
•TRASPORTO PORTA A PORTA CON LO STESSO MEZZO, PRESA E CONSEGNA DIRETTA
•MASSIMA VELOCITA’ DI CONSEGNA
•COSTI UNITARI MINIMI, VARIABILI A SECONDA DELLA DISTANZA
PER DISTANZE MOLTO LUNGHE SI POSSONO UTILIZZARE SISTEMI DI TRASPORTO
COMBINATO
SISTEMI DI CONTROLLO SATELLITARI E SISTEMI GESTIONALI EVOLUTI PER LE
124
AZIENDE PIU’ GRANDI
IL TRASPORTO
MODALITA’ DI TRASPORTO
IL TRASPORTO A COLLETTAME (COLLETTAMISTI,CORRIERI,GROUPAGISTI)
VIENE USATO DA CHI NON MOVIMENTA PRODOTTI DI MASSA MA PICCOLE-MEDIE
PARTITE.
FASI DEL TRASPORTO A COLLETTAME
•RITIRO DELLE PARTITE DA SPEDIRE PRESSO I COMMITTENTI, EFFETTUATO DA
MEZZI DI MINORE PORTATA, E TRASPORTO AL TERMINALE LOCALE DEL CORRIERE
•SMISTAMENTO DELLE PARTITE PER AREA DI DESTINO FINALE
•TRASPORTO PRINCIPALE DALLA LOCALITA’ DI PARTENZA A QUELLA DI DESTINO,
A CARICO COMPLETO E SPESSO SUBAPPALTATO AI TRASPORTATORI SU STRADA
DI PICCOLE DIMENSIONI
•NELLA LOCALITA’ DI DESTINO, SMISTAMENTO DELLE PARTITE PER DESTINO
FINALE, PRESSO IL TERMINALE LOCALE DEL TRASPORTATORE
•TRASPORTO E CONSEGNA DELLE PARTITE AI DESTINATARI FINALI, EFFETTUATI
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DA MEZZI DI MINORE PORTATA
IL TRASPORTO
MODALITA’ DI TRASPORTO
NEL TRASPORTO A COLLETTAME LE CARATTERISTICHE DELL’IMPRESA
SONO DIVERSE
•ORGANIZZAZIONE COMPLESSA
•ALLUNGAMENTO DEI TEMPI DI CONSEGNA
•COSTI UNITARI MAGGIORI RISPETTO A QUELLI DEL TRASPORTO SU
STRADA A CARICO COMPLETO, CRSCENTI A SECONDA DELLE DISTANZE
E MAGGIORI PER I LOTTI DI MODESTA DIMENSIONE
IN ALCUNI CASI IL TRASPORTATORE VIENE INDOTTO A OTTIMIZZARE
PER SE’ QUALCHE FASE DEL TRASPORTO PERCHE’ NON SEMPRE ESISTE
QUELLA COINCIDENZA DI INTERESSI SULLA RAPIDA CONSEGNA.
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IL TRASPORTO
MODALITA’ DI TRASPORTO
GLI SPEDIZIONIERI SONO SOGGETTI IMPRENDITORIALI DELLA CATENA
LOGISTICO-TRASPORTISTICA IN GRADO DI ORGANIZZARE I TRAFFICI
PIU’ COMPLESSI, SU LUNGHE DISTANZE, COMBINANDO DIVERSE MODALITA’
(STRADA, AEREO, FERROVIA, MARE).
IL LAVORO E’ MOLTO COMPLESSO E VEDE COINVOLTI MOLTI SOGGETTI LUNGO
LA TRATTA.
GLI SPEDIZIONIERI POSSONO ESSERE ANCHE SPECIALIZZATI SU MODALITA’
SPECIFICHE (AD ES. AEREO)
IL TRASPORTO ESPRESSO PER LOTTI CHE NON SUPERANO I 20 KG. E DI ALTO
VALORE INTRINSECO
•TEMPI DI CONSEGNA RIDOTTISSIMI
•ALTISSIMA GARANZIA DI SERVIZIO
•MONITORAGGIO CONTINUO DELE VARIE FASI
•COSTI UNITARI ALTISSIMI
•ORGANIZZAZIONI SOFISTICATE
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IL TRASPORTO
MODALITA’ DI TRASPORTO
GOMMA
AEREO
MARE
FERROVIA
INTERMODALITA’
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IL TRASPORTO
ALLA RICERCA DI UNA MAGGIORE EFFICIENZA
LE PIATTAFORME DI TRANSITO O CROSS-DOCKING O TRANSIT-POINT
VENGONO USATE DA CHI SPEDISCE GRANDI VOLUMI DI MERCI
MA COMPOSTI DA LOTTI DI PICCOLE DIMENSIONI
SI HA IL VANTAGGIO DEL CARICO COMPLETO NELLA PRIMA FASE DA
IMPRESA A ARE DI DESTINO DOVE UN TRASPORTATORE LOCALE
CONSEGNA AI DESTINATARI FINALI
IL PROBLEMA E’ COSTITUITO DALL’APPRONTAMENTO DELLE SINGOLE
PARTITE (SORTING).
SI PUO’ FARE
1. ALLA PRIMA PARTENZA
2. AL TERMINALE DELL’AREA DI DESTINO
SICUREZZA DEL SERVIZIO
SEMPLIFICAZIONE DELL’ATTIVITA’
DI MAGAZZINO
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IL TRASPORTO
ALLA RICERCA DI UNA MAGGIORE EFFICIENZA
LE CONSEGNE MULTIPLE O MULTIDROP
VENGONO USATE DA CHI SPEDISCE LOTTI DI MEDIE DIMENSIONI DA CONSEGNARE
A CLIENTI NELLA STESSA AREA.
RAGGRUPPANDO DIVERSE PARTITE FINO A RAGGIUNGERE IL CARICO COMPLETO,
SI PUO’ PERMETTERE AL TRASPORTATORE DI FARE UN VIAGGIO A DESTINO
CON UNA CONSEGNA A UN TERMINALE E ALTRE CONSEGNE A CKIENTI FINALI
PIU’ GRANDI, CON TARIFFE AGGIUNTIVE.
I CLIENTI MINORI VENGONO RIFORNITI DAI TERMINALI REGIONALI
I RITIRI MULTIPLI O MULTIPICK
I RITIRI MULTIPLI AVVENGONO QUANDO LA MERCE SIA DA RITIRARE PRESSO
PIU’ FORNITORI UBICATI NELLA STESSA AREA IN LOTTI GRANDI MA NON DELLA
DIMENSIONE DEL CARICO COMPLETO.
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IL TRASPORTO
LE POLITICHE DI TRASPORTO AZIENDALI
•
TEMPI RAPIDI DI RISPOSTA ALLA CHIAMATA DEL MEZZO O ALL’AVVISO
DI RITIRO MERCE
•
TEMPI DI VIAGGIO RAPIDI E AFFIDABILI
•
CONSEGNA PUNTUALE
•
MERCI IN OTTIME CONDIZIONI ALL’AARIVO
•
COMUNICAZIONI AL CLIENTE PER REGOLARE MEGLIO IL MOMENTO DELLA
CONSEGNA
•
DOCUMENTAZIONE CORRETTA
•
FLESSIBILITA’ NELL’ACCOGLIERE RICHIESTE DI VARIAZIONI DEL SERVIZIO
•
CAPACITA’ DI GESTIRE I DISSERVIZI
•
AFFIDABILITA’ COMPLESSIVA
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TESI N°11
LA DISTRIBUZIONE FISICA
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LA DISTRIBUZIONE FISICA
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