Gestione dei Progetti
1. Introduzione
a.
b.
c.
c.
d.
e.
Obiettivi del corso
Evoluzione dell’organizzazione aziendale
L’area del “Fare” in azienda: le Operations
Il progetto: definizioni e caratteristiche
Il Project Management
Condizioni
CLASDA – Gestione dei Progetti
Gestione dei Progetti
Obiettivi del corso
•
•
•
•
•
•
•
•
Cos’è un progetto?
C’è differenza tra progetti e processi?
Come funziona un progetto?
Quali dinamiche si sviluppano all’interno dei progetti?
Quali ruoli sono necessari in un progetto?
Quali fattori influenzano il successo di un progetto?
Quali strumenti e tecniche esistono per gestire i progetti?
Come si controllano economicamente i progetti?
Clip Apollo13 301-302 - Progetti
CLASDA – Gestione dei Progetti
Gestione dei Progetti
Strumenti e materiale
•
•
Dispense scaricabili dal sito www.ggherardi.altervista.org
Testo di riferimento: Baglieri, Biffi et Altri: “Organizzare e gestire
progetti”; ETAS
•
Testi facoltativi indicati in bibliografia disponibile sul sito
CLASDA – Gestione dei Progetti
Gestione dei Progetti
Modalità di esame
•
Prova scritta di 1-1,5 ore contenente:
–
–
Domande a risposta aperta
Case study
CLASDA – Gestione dei Progetti
Gestione dei Progetti
1. Introduzione
a.
b.
c.
c.
d.
e.
Obiettivi del corso
Evoluzione dell’organizzazione aziendale
L’area del “Fare” in azienda: le Operations
Il progetto: definizioni e caratteristiche
Il Project Management
Condizioni
CLASDA – Gestione dei Progetti
Evoluzione dell’organizzazione
– Il modello razionale (1900-1930): per raggiungere gli
obiettivi dell’organizzazione in modo efficiente è
necessaria una chiara definizione dei ruoli, processi e
funzioni. L’organizzazione come orologio perfetto: “la
burocrazia è la forma più efficace di organizzazione”.
L’individuo come ingranaggio. (F. Taylor, M. Weber)
CLASDA – Gestione dei Progetti
Evoluzione dell’organizzazione
– Il modello sociale (1930): reazione al modello razionale,
conseguenza anche dell’instabilità sociale degli anni ’30:
prestare attenzione positiva alle persone influisce
notevolmente sulla produttività e sui risultati. Attenzione ai
bisogni delle risorse – motivazioni - sono quelli che ne
guidano l’azione. (E. Mayo, A. Maslow, F. Hertzberg);
Autorealizzazione
Autostima
Proprietà
Sicurezza
Fisiologiche
CLASDA – Gestione dei Progetti
Evoluzione dell’organizzazione
– Il modello strutturale (1950-1960): nuova attenzione agli
aspetti meccanicisti e strutturali dell’organizzazione.
Ambiente  strategia  struttura.
Minore attenzione alla sfera individuale. Classificazione
delle strutture: organica (per settori ad evoluzione veloce)
e meccanicistica (adatta per settori ad evoluzione lenta).
Uno dei risultati più significativi di questa corrente
organizzativa è l’elaborazione della struttura a matrice
come risposta all’esecuzione dei progetti. (A. Chandler, P.
Lawrence e J. Lorsch)
CLASDA – Gestione dei Progetti
Evoluzione dell’organizzazione
– Il modello culturale (1959-1980): rifocalizzazione sul
sociale: le risorse umane devono trovare nelle
organizzazioni un sistema di valori comuni; il punto di
forza dell’azienda è la capacità di evolversi e di innovarsi.
Maggiore è la cultura condivisa, minore è la necessità di
formalizzazione. Fine dell’organizzazione basata sui valori
della struttura rigida e monolitica. Il management è
responsabile della formazione dei valori
dell’organizzazione  organizzazione che apprende. (C.
Barnard, P. Selznick, R.Watermann, J. March, K. Wieck)
CLASDA – Gestione dei Progetti
Evoluzione dell’organizzazione
Approcci recenti:
– Comunicazione e linguaggi (1980): comunicazione alla
base dei sistemi sociali. Esiste una comunicazione per ogni
situazione; la comunicazione è contenuto e relazione. E’
efficace/efficiente in relazione al conseguimento di
obiettivi organizzativi (Luhman, Watzlawick)
– Empowerment (1980): approccio globalizzante con al
centro la persona. Condizione organizzativa nella quale
ognuno gestisce se stesso autonomamente e può interagire
con chiunque altro nel sistema. Leadership che controlla,
convince, aiuta, ma soprattutto fa crescere, cioè un capo
allenatore. Utilizzo totale delle potenzialità. (Piccardo).
CLASDA – Gestione dei Progetti
Evoluzione dell’organizzazione
EMPOWERMENT
.
1990
COMUNICAZIONE E
LINGUAGGIO
1980
MODELLO
CULTURALE
1970
MODELLO
STRUTTURALE
1960
1950
1940
1930
MODELLO
SOCIALE
MODELLO
RAZIONALE
1900
Approccio
analitico/razionale
Approccio sociale
CLASDA – Gestione dei Progetti
Evoluzione dell’organizzazione
• Le organizzazioni aziendali nascono storicamente di tipo
funzionale
• Si caratterizzano per:
– la specializzazione tecnica,
– la dimensione verticale,
– i meccanismi di coordinamento di tipo gerarchico.
• Sono organizzazioni che esprimono il meglio in ambienti
stabili, con produzioni di massa, a bassa intensità di
innovazione, a scarsa concorrenzialità (Taylor).
CLASDA – Gestione dei Progetti
:
Processo: un insieme di attività, svolte in sequenza o in
parallelo, che, partendo da un dato input permettono di
raggiungere un determinato output
Evoluzione dell’organizzazione
• All’aumentare della complessità ambientale e di mercato, le
organizzazioni sperimentano una crescente difficoltà a
raggiungere i propri obiettivi. Scoprono che i problemi non
risiedono NELLE funzioni, ma TRA le funzioni…
• Nasce il concetto di processo e di organizzazione per
processi
• Focus sulla catena delle attività che creano valore per il
mercato; abolizione delle barriere interfunzionali, quindi:
–
–
–
–
trasferimento delle responsabilità verso le risorse operative
organizzazione meno gerarchica,
owner di processo,
comunicazione trasversale incoraggiata
CLASDA – Gestione dei Progetti
:
Processo: un insieme di attività, svolte in sequenza o in
parallelo, che, partendo da un dato input permettono di
raggiungere un determinato output
Evoluzione dell’organizzazione
• Tipiche strutture organizzative che timidamente approcciano i
processi sono le organizzazioni funzionali modificate, con
l’introduzione di ruoli trasversali “deboli” (Product Manager
– generalmente referenti di prodotto) che, fuori dalla logica
gerarchica, sono responsabili di una parte del processo
(creazione prodotto, gestione commerciale prodotto, ecc…).
• Complessità relazionale perché il PM non ha potere
gerarchico sulle risorse (di line) che coinvolge.
CLASDA – Gestione dei Progetti
Evoluzione dell’organizzazione
• Quando i processi non sono ripetitivi e i risultati sono
strettamente correlati alle variabili tempo e risorse impiegate,
allora si attenua la dimensione di stabilità dell’organizzazione;
• Si parla di organizzazione per progetti, caratterizzata da:
– lavoro organizzato in team temporanei
– eterogeneità di specializzazioni
– forte focus sul risultato, sui tempi e sulle risorse impiegate
• L’organizzazione per progetti nasce dopo le esperienze di
mobilitazione industriale USA durante la 2a guerra mondiale
(caso Liberty Ship, caso B24), e si sviluppa negli anni 50-60
sui grandi progetti spaziali.
CLASDA – Gestione dei Progetti
Evoluzione dell’organizzazione
ORGANIZZAZIONE A MATRICE
Dimensione specialistica
Dimensione trasversale
ORGANIZZAZIONE A PROGETTI
INTEGRALE
Prj 1
Prj 1
Prj 1
Prj 1
CLASDA – Gestione dei Progetti
Evoluzione dell’organizzazione
• La caratteristica principale dell’organizzazione per progetti
integrale è che ogni progetto ha una organizzazione
funzionale “ad hoc” completamente sotto il suo controllo.
• Alto grado di controllo da parte del capo progetto su tutto
l’ambiente di progetto
• Per alcuni progetti importanti (non necessariamente di grosse
dimensioni) l’organizzazione ha il controllo totale sulla vita
del progetto.
CLASDA – Gestione dei Progetti
Evoluzione dell’organizzazione
L’organizzazione integrale per progetti
• Vantaggi
– Completa autorità di linea del capo
progetto
– Progetti non produttivi possono
essere facilmente individuati ed
eliminati
– Forti canali di comunicazione
– Non esiste condivisione di risorse
– Lealtà verso il progetto da parte del
personale
– Sensibilità verso il cliente esterno
– Sensibilità verso i cambiamenti
dell’ambiente
– Il management di livello superiore
ha più tempo a disposizione per le
decisioni strategiche.
• Svantaggi
– Alti costi di mantenimento in
organizzazioni multi progetto
– Tendenza a trattenere le risorse su un
progetto anche quando non è
necessario
– La tecnologia soffre perché è più
difficile essere competitivi (i.e. la
perpetuazione della tecnologia non è
un obiettivo prioritario)
– Non c’è interscambio tecnologico tra
i progetti
– Discontinuità nella carriera e nella
crescita delle risorse umane
CLASDA – Gestione dei Progetti
Evoluzione dell’organizzazione
• L’organizzazione per progetti si sviluppa inizialmente nelle
imprese di produzione a commessa, dove la variabile unicità
di prodotto si associa agli obiettivi di tempo/costo;
• In queste imprese non esiste una produzione standard (serie,
flusso, lotti), ma ogni prodotto è unico e richiede una
successione complessa di azioni da parte di diverse risorse;
• Tipiche aziende di questo genere sono quelle che si occupano
di costruzioni navali, aeronautiche, grandi opere
infrastrutturali, ma anche proprie del settore spazio…
• In queste realtà, più che una struttura organizzativa rigida, si
sono sviluppate le tecniche di gestione dei progetti.
CLASDA – Gestione dei Progetti
Evoluzione dell’organizzazione
• Tutte le organizzazioni hanno obiettivi o risultati da
conseguire che giustificano lo stanziamento di risorse per il
loro conseguimento.
• Ma tutte sperimentano la difficoltà di coordinare e
controllare le risorse impegnate affinché tali obiettivi siano
raggiunti nei tempi prefissati, ai costi previsti e con la qualità
attesa.
• Si sono dunque mutuate le tecniche di project management
proprie delle esperienze delle organizzazioni che lavorano a
commessa.
• Con un effetto rivitalizzazione su molte organizzazioni
“cotte”, caratterizzate da alta conflittualità interfunzionale.
CLASDA – Gestione dei Progetti
Evoluzione dell’organizzazione
• Il Project management è un sistema gestionale orientato ai
risultati, che obbliga le persone a:
–
–
–
–
–
darsi degli obiettivi,
pianificare come raggiungerli,
controllare le attività che contribuiscono a centrarli,
lavorare con sistematicità, razionalità, flessibilità,
confrontare i risultati con gli obiettivi.
• Il PM implica la capacità di gestione dei contributi tecnici, ma
anche il presidio di skill di comunicazione, leadership, delega
e la capacità di instaurare un clima e valori di gruppo coerenti.
Tutto ciò spinge le persone ad essere protagoniste delle
proprie attività.
CLASDA – Gestione dei Progetti
Evoluzione dell’organizzazione
“Non è un problema mio…”
“Non è compito mio…”
“Me lo deve dire il mio capo…”
Esprimono atteggiamenti tipici di realtà in cui una eccessiva
frammentazione del lavoro in unità gerarchiche specializzate
rende difficilmente visibile il risultato dello sforzo (sembra che
ogni funzione tenda a massimizzare il proprio obiettivo d’area) e
quindi poco incentivante lo sforzo personale per la buona riuscita
dei processi.
CLASDA – Gestione dei Progetti
Evoluzione dell’organizzazione
• L’introduzione di una cultura di PM agevola la
partecipazione di figure aziendali diverse al raggiungimento
di un risultato…
• …l’approccio strutturato e multidisciplinare aiuta a
percorrere strade nuove e creative per il raggiungimento dei
risultati…
• …facilita l’attivazione di nuovi processi ed attività collaterali
per migliorare…
• …può quindi essere un forte supporto ai processi di
innovazione.
CLASDA – Gestione dei Progetti
Evoluzione dell’organizzazione
• L’organizzazione che metabolizza una cultura di PM può
facilmente ottenere:
– una rinnovata e forte motivazione delle persone a darsi e a
raggiungere obiettivi;
– la possibilità di anticipare le derive e di opporre opportune azioni
correttive;
– un forte stimolo all’apprendimento continuo e all’innovazione;
– lo svincolo delle risorse dalla pura dipendenza gerarchica, con
conseguente attivazione di energie personali orientate all’efficienza,
efficacia, e alla dimensione di gruppo del lavoro.
CLASDA – Gestione dei Progetti
Gestione dei Progetti
1. Introduzione
a.
b.
c.
d.
e.
Evoluzione dell’organizzazione aziendale
L’area del “Fare” in azienda: le Operations
Il progetto: definizioni e caratteristiche
Il Project Management
Condizioni
CLASDA – Gestione dei Progetti
L’area del “Fare”: le Operations
CLASDA – Gestione dei Progetti
L’area del “Fare”: le Operations
• Le aziende sono caratterizzate da molteplici processi…
• Esistono processi principali = che creano il valore per il
cliente, e processi di supporto = che creano servizi al
processo principale.
• Quando i processi operativi di creazione del valore sono
configurati come un unico macroprocesso, vengono definiti
Operations
CLASDA – Gestione dei Progetti
L’area del “Fare”: le Operations
• In un’azienda manifatturiera le operations possono presidiare
tipicamente il processo di Delivery:
ORDER ENTRY
PLANNING
PURCHASE
LOGISTIC
PRODUCTION
DELIVERY
CLASDA – Gestione dei Progetti
L’area del “Fare”: le Operations
• Ma possono estendersi anche al processo di Innovazione:
DESIGN STUDY
DESIGN
PROTOTYPE
INDUSTR.
PROCESS
DESIGN
STARTUP
CLASDA – Gestione dei Progetti
L’area del “Fare”: le Operations
• In un’azienda a commessa le operations possono essere
tipicamente:
TECHN OFFER
ORDER ENTRY
DESIGN
LOGISTIC
PURCHASE
PRODUCTION
DELIVERY
INSTALLATION
CLASDA – Gestione dei Progetti
L’area del “Fare”: le Operations
• In una società di servizi finanziari:
ENTRY
CONTRATTI
ENTRY
OPERAZIONI
GESTIONE
PORTFOLIO
SALDI
PERIODICI
OPERAZIONI
ORDINATE
INVIO E.C.
CLASDA – Gestione dei Progetti
L’area del “Fare”: le Operations
• Le Operations integrano il processo di creazione del valore
(sia esso un processo produttivo o l’erogazione di un servizio)
con le aspettative del cliente.
• In logica B2B questo concetto si estende all’integrazione del
processo di creazione del cliente con il processo interno di
creazione del valore (a volte anche con i processi a monte dei
fornitori – Supply Chain Management).
FORNITORI
COMPANY
CLIENTI
CLASDA – Gestione dei Progetti
L’area del “Fare”: le Operations
• Le aspettative tendono sempre più a transitare dai
fattori hard (il prodotto) ai fattori soft (servizio,
modalità di erogazione).
• Focus dai fattori tecnici (il semplice fare) ai fattori di
qualità (fare quello che si aspetta il cliente) e ai
fattori relazionali.
• Le Operations giocano un ruolo di integrazione tra i
processi aziendali, permettendo la sintesi più
efficiente degli obiettivi operativi.
CLASDA – Gestione dei Progetti
L’area del “Fare”: le Operations
• Esempio: il sistema degli obiettivi integrati
– Tradizionalmente le funzioni operative in azienda erano
suddivise tra Commerciale, Approvvigionamenti e
Produzione.
– Ogni funzione era misurata su obiettivi non sempre
omogenei e concordi:
• COM: fatturato
• PRD: saturazione capacità produttiva
• APPR: minimo costo di acquisto materie prime e lavorazioni
CLASDA – Gestione dei Progetti
L’area del “Fare”: le Operations
• Esempio: il sistema degli obiettivi integrati
– Un aspetto strategico come il servizio e il magazzino
venivano declinati così in tre diverse filosofie:
• COM: magazzino prodotti finiti alto, tensione con PRD per lotti
piccoli e frequenti messe in macchina (setup), il tutto per
accontentare più clienti;
• PRD: magazzino materie prime alto per non fermare le macchine;
lotti grandi e pochi setup;
• APPR: grandi lotti di acquisto e tender per spuntare il miglior
prezzo, quindi alto magazzino materie prime.
– Nessuno quindi ottimizza la variabile sotto il profilo
aziendale, ma anzi, si possono instaurare logiche di
connivenza che non aiutano l’efficienza…
CLASDA – Gestione dei Progetti
L’area del “Fare”: le Operations
• Il sistema degli obiettivi integrati
– La creazione di un presidio integrato consente di “vedere”
l’intero processo e di dimensionarlo in base al valore
effettivo che crea per il cliente (e che è il solo che il cliente
paga). Assicura quindi la miglior gestione per l’azienda di
questa importanti variabili al di là delle sub ottimizzazioni
funzionali
Costo dello stock
Costi
Costo della rottura di stock (i.p. al LS)
Livello ottimale
Livello scorte
CLASDA – Gestione dei Progetti
L’area del “Fare”: le Operations
•
ORDER ENTRY
Recepisce l’ordine del cliente, ne controlla la correttezza, interagisce
con il cliente in caso di criticità, lo processa rendendolo visibile al
sistema
INPUT: ordine cliente; OUTPUT: ordine a sistema; KPI:____; OW: Csm
•
PLANNING
Analizza il carico di lavoro pianificando risorse produttive e materiali
in accordo con il MPS; emette ordini di produzione e richieste di
acquisto materiali e lav.ni.
INPUT: portfolio ordini; OUTPUT: OP e RDA; KPI:____; OW: Planner
•
PURCHASE
Elabora le RDA rendendole ordini di acquisto, ne gestisce il flusso
assicurando il corretto arrivo dei materiali in tempo e in qualità;
interfaccia i proc. Est.
INPUT: RDA; OUTPUT: materiale entrato; KPI:____; OW: buyer
CLASDA – Gestione dei Progetti
L’area del “Fare”: le Operations
•
LOGISTIC
Gestisce trasporti e handling materiali tra i fornitori e i reparti
produttivi
INPUT: Materiali in entrata; OUTPUT: materiali a prd; KPI:____; OW:
Logistic
•
PRODUCTION
Trasforma materie prime e semilavorati in prodotti finiti sulla base
dei piani produttivi, degli ordini e delle informazioni tecniche
(disegni, cicli e distinte)
INPUT: Ordini di produzione; OUTPUT: prodotto finito; KPI:____; OW:
product
•
DELIVERY
Recepisce il prodotto finito e ne gestisce la distribuzione fino al
cliente finale
INPUT: prodotto finito; OUTPUT: consegna; KPI:____; OW: delivery
man
CLASDA – Gestione dei Progetti
L’area del “Fare”: le Operations
• La gestione per processi tipica delle Operations comporta un
presidio organizzativo forte con unità di processo che devono
essere snelle, integrate e corte.
CLASDA – Gestione dei Progetti
L’area del “Fare”: le Operations
• Snelle = eliminazione degli sprechi (muda), che si declina con
la capacità dei ruoli operativi di anticipare le derive e di
operare in autocertificazione delle proprie attività,
consentendo così di eliminare i controlli e di abbassare il
coordinamento tra i responsabili operativi. L’eliminazione dei
controlli aumenta la produttività e diminuisce i tempi di
attraversamento.
CLASDA – Gestione dei Progetti
L’area del “Fare”: le Operations
• Integrate = superamento delle separazioni e degli
antagonismi all’interno dell’organizzazione aziendale. Si
ottiene attraverso:
– Il ruolo degli operatori il più possibile polivalente
– Riportare all’interno dell’unità operativa tutte le responsabilità e le
risorse necessarie ad una gestione autonoma del processo
– Attuare una gestione non antagonista delle intefacce delle funzioni
CLASDA – Gestione dei Progetti
L’area del “Fare”: le Operations
• Corte = tempi di attraversamento minimi per ogni subprocesso, in modo da servire meglio i clienti ed eliminare
sprechi di risorse. Capacità di concentrare le risorse dove
insorge un problema indipendentemente dagli specifici
incarichi. Questo concetto sottende la polivalenza dei
collaboratori e la loro motivazione: il problema di un singolo
è il problema di tutti!
CLASDA – Gestione dei Progetti
L’area del “Fare”: le Operations
Comunicazione & linguaggio
Modello point based
B: No,
puoi alle
17:00?
?
A:Possiamo
incontrarci alle
10:00
A: Ho già un
impegno. Puoi alle
15:00?
Modello set based
A: Sono libero
dalle 10:00 alle
13:00 o dalle
15:00 alle 17:00.
Riusciamo ad
incontrarci
B:va bene
alle 12:00
B: No, non
posso, cosa
ne dici delle
14:00?
CLASDA – Gestione dei Progetti