Gestione dei Progetti
3. La pianificazione del progetto
a. Tecniche di pianificazione dei progetti
a. La pianificazione dei tempi
b. La pianificazione delle risorse
c. La pianificazione economica
CLASDA – Gestione dei Progetti
La pianificazione delle risorse
•
•
•
•
Fino ad ora abbiamo pianificato senza porci alcun problema
sulla disponibilità delle risorse. Abbiamo quindi ragionato a
capacità infinita.
Tuttavia le risorse non sono illimitate, quindi è necessario
stabilire un legame logico tra il tempo di esecuzione delle
attività e le risorse che vi sono dedicate. Capacità finita.
Vedremo quindi come integrare la pianificazione dei tempi con
la pianificazione delle risorse, come definirne la disponibilità,
come bilanciare l’impiego di risorse, come sopperirne la
mancanza.
Le risorse non si limitano a quelle umane, ma comprendono
anche macchinari, beni strumentali, risorse informative,
strutture.
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La pianificazione delle risorse
•
Unità di misura – il primo tema da porsi una volta individuate
le tipologie di risorse necessarie al progetto è quello di come
misurarne l’impiego. La scelta dell’unità di misura dipende in
larga parte da come vengono stimati i costi unitari relativi:
–
–
–
–
–
Ore-uomo, giorni-uomo
Ore macchina
Ore di progettazione
Ore di elaborazione dati
….
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La pianificazione delle risorse
•
Integrare tempi e risorse è un’operazione critica. Per definire
quale delle due variabili prevale, occorre capire in quale
situazione di pianificazione siamo:
–
–
Situazione Time Limited – il progetto deve essere completato entro una
certa data e non può essere ritardato. La variabile critica è quindi il
tempo. Ogni sovrassegnazione deve essere soddisfatta incrementando la
disponibilità di risorse. Es: caso di progetti con penali.
Situazione Resource Limited – il progetto deve essere terminato nel più
breve tempo possibile, ma nel rispetto dei vincoli imposti dalle risorse.
La variabile critica è quindi la risorsa. Ogni sovrassegnazione sarà
quindi non risolvibile con un aumento di risorse e causerà quindi un
ritardo. Es: progetti che necessitano di risorse uniche.
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La pianificazione delle risorse
CLASDA – Gestione dei Progetti
La pianificazione delle risorse
•
•
Una volta stimata la quantità di risorsa necessaria per svolgere
le attività nei tempi richiesti dalla pianificazione, si deve
valutare l’impiego totale della risorsa nel progetto
(carico/risorsa).
Le informazioni necessarie a gestire i carichi di risorsa sono:
–
–
–
La descrizione della risorsa – è il suo identificativo
La quantità di impiego – è la modalità temporale di impiego della
risorsa definita dal calendario di progetto (es: se la risorsa è disponibile
per un dato progetto part time, avrà un calendario di 4 ore/giorno di
lavoro)
La durata della risorsa – per quanto tempo la risorsa è impegnata
sull’attività
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La pianificazione delle risorse
B
•
Riprendendo l’esempio:
A
E
S
F
C
D
Codice
1
2
3
4
5
6
7
•
Descrizione
Start
Att. A
Att. B
Att. C
Att. D
Att. E
End
Durata
0
7
5
2
17
12
0
(g)
Att. Prec. Risorsa Quantità (h) Impegno (h)
1 Riffoni
8
7
2 Cerami
8
5
1 Massi
8
2
4 Massi
8
17
2,4 Cerami
8
12
3,5,6
FS
L’unità di misura del tempo è il giorno standard considerato di
8 ore. Tutte le risorse sono impiegate al 100% per un tempo
pari alla durata delle attività. Non sono presenti lead time
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La pianificazione delle risorse
B
•
Riprendendo l’esempio:
A
E
S
F
C
D
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La pianificazione delle risorse
•
Il Diagramma di Carico della risorsa Riffoni sarà:
•
In questo caso Riffoni viene impiegato 8 ore al giorno per i
primi 7 giorni di progetto.
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La pianificazione delle risorse
•
Il Diagramma di Carico della risorsa Cerami sarà:
•
Nel caso di Cerami, si nota come questo sia sovrautilizzato
fino al 200% della sua disponibilità..
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La pianificazione delle risorse
•
•
•
•
In questo caso, infatti, il sig. Cerami somma l’impegno
sull’attività B con l’impegno sull’attività E. Le due attività
viaggiano in parallelo per una quota parte.
Nel caso di Massi, invece, non c’è nessun sovraccarico in
quanto le due attività sulle quali è impegnato non si
sovrappongono neppure parzialmente.
Data l’impossibilità, per Cerami, di lavorare 16 ore per 5
giorni di fila, sorge il problema di come agire per rendere il
progetto possibile.
Questo genere di tema viene risolto con le tecniche di
livellamento delle risorse.
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La pianificazione delle risorse
TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE
•
•
Nell’operazione di assegnazione delle attività alle risorse,
occorre sempre tenere presente gli eventuali vincoli
nell’utilizzo della risorsa.
Una volta effettuato il carico, si possono presentare due casi:
–
–
Sovraccarico di risorsa (overload) – le risorse richieste eccedono la
disponibilità. Questa situazione, se non corretta, provoca sicuramente
un ritardo nel completamento del progetto.
Sottocarico di risorsa – le risorse richieste sono inferiori alle risorse
disponibili. Si possono creare situazioni di sottoutilizzo di risorse che,
nel caso siano assegnate al progetto, ne aumentano i costi.
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La pianificazione delle risorse
TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE
•
Il LIVELLAMENTO consiste nell’operazione di spostamento nel tempo
di una o più attività in modo tale da riportare i diagrammi di carico delle
risorse coinvolte entro i livelli consentiti (<= 100%).
•
Approccio ottimizzazione – utilizza modelli e algoritmi matematici,
mutuati dalla ricerca operativa, fornendo la soluzione ottima per l’insieme
di variabili obiettivo dichiarate (es.: minor utilizzo delle risorse più
costose, minor tempo totale di progetto, miglior sequenziamento delle
attività critiche…)
•
Approccio euristico – consiste nella riallocazione temporale delle attività
con l’obiettivo di portare l’utilizzo delle risorse non oltre il 100%. E’ più
utilizzato nella realtà, nonostante manchi di rigorosità matematica.
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La pianificazione delle risorse
TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE
•
•
Partendo dalla schedulazione, si analizza, risorsa per risorsa,
l’impiego di unità di risorsa.
Se si verifica che, in un determinato intervallo di tempo, una
risorsa risulta sovrassegnata, il modello euristico esamina le
attività del periodo e le sposta temporalmente, riallocando così
le risorse scarse in sequenza secondo priorità definite.
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TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE
•
Riprendendo l’esempio, Cerami risultava impegnato per 5
giorni per 16 ore al giorno: livello la risorsa!
•
Definisco le priorità tra le due attività che determinano la
sovrassegnazione (così stabilisco un ordine tra le attività da
spostare);
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La pianificazione delle risorse
TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE
•
Se supponiamo che l’attività B sia prioritaria rispetto
all’attività E, allora l’attività E potrà essere spostata in avanti
di 5 giorni per livellare il carico su Cerami.
•
In tal caso il progetto ritarda e terminerà non più il giorno 19,
ma il giorno 24!
Anche il percorso critico si modifica: infatti le attività C e D,
acquisiscono uno scorrimento pari a 0 e a 5.
•
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La pianificazione delle risorse
TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE
•
Se adesso valutiamo la scheda di Cerami, si osserva che i
picchi sono stati livellati
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La pianificazione delle risorse
TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE
•
Se invece dell’attività B, avessimo dato priorità all’attività E, e
avessimo spostato quindi la B, avremmo questa situazione:
•
Il progetto terminerà sempre il giorno 24 e le uniche attività
critiche rimarranno la A e la B.
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La pianificazione delle risorse
TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE
•
Se le risorse sovrassegnate fossero più di una, in caso di livellamenti
manuali, occorre stabilire una struttura d’ordine, per poi livellare una
risorsa per volta.
•
Criteri per la struttura d’ordine:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Prima le attività più brevi
Prima le attività a minore impatto sulla durata del progetto
Prima le attività con minore data minima di fine
Prima le attività che utilizzano la medesima risorsa
Prima le attività che hanno la domanda più elevata di risorse
Prima le attività a minor scorrimento totale
Prima le attività con maggior numero di attività critiche successive
Prima le attività con maggior numero di attività successive
Prima le attività con data massima di fine più elevata
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La pianificazione delle risorse
TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE
•
•
•
La scelta di due diversi livellamenti può portare a diversi
risultati in termini di allungamento del progetto o di aumento /
diminuzione delle attività critiche.
Nella pratica si rileva che, in caso di progetti aventi un numero
significativo di attività, non è possibile valutare tutti i conflitti
manualmente
Si utilizzano allora appositi software dotati di un motore di
schedulazione che rende il livellamento automatico una volta
dichiarati i parametri di lavoro.
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La pianificazione delle risorse
TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE
•
•
•
Obiettivo secondario del livellamento delle risorse è quello di
regolarizzare l’utilizzo delle risorse coinvolte nel progetto
Infatti non sono opportune ampie fluttuazioni del carico di
lavoro in quanto richiedono un maggiore sforzo di gestione da
parte del Project Manager
Attenzione, spesso il livellamento non è necessario per
sovrassegnazioni limitate di alcune risorse. Infatti in questi
casi, prima di accettare un livellamento (e un conseguente
slittamento della fine progetto), si possono attivare le seguenti
azioni: straordinario, aumento di unità, decentramento dell’attività
all’esterno (outsourcing)
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La pianificazione delle risorse
TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE
•
Straordinario
–
In questo caso la variabile di lavoro diventa il calendario di risorsa, ovvero si
personalizza il calendario di progetto solo per la risorsa interessata dallo
straordinario, inserendo un orario di lavoro incrementato per i giorni necessari.
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La pianificazione delle risorse
TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE
•
Aumento di unità
–
In questo caso la variabile di lavoro diventa il numero di unità che
possono lavorare contemporaneamente sull’attività. Raddoppiando le
risorse per i giorni di sovrassegnazione del Cerami, la
sovrassegnazione scompare.
ID
1
2
3
•
Nome risorsa
Riffoni
Cerami
Massi
Tipo
Lavoro
Lavoro
Lavoro
Iniziali
R
C
M
Unità max
1
2
1
Tariffa std.
€ 0,00/h
€ 0,00/h
€ 0,00/h
Tariffa str.
€ 0,00/h
€ 0,00/h
€ 0,00/h
Costo/Uso
€ 0,00
€ 0,00
€ 0,00
Attribuiti
In quote
In quote
In quote
Outsourcing
– L’attività viene attribuita ad una risorsa esterna, senza che vi sia gestione
del carico (delegato al fornitore).
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Gestione dei Progetti
3. La pianificazione del progetto
a. Tecniche di pianificazione dei progetti
a. La pianificazione dei tempi
b. La pianificazione delle risorse
c. La pianificazione economica
CLASDA – Gestione dei Progetti
La pianificazione economica
•
•
•
In fase di pianificazione di progetto, tutte le scelte di
allocazione di risorse, siano esse RU, strumentali o
economiche, impattano direttamente sui costi di progetto.
E’ quindi necessario, accanto alla pianificazione dei tempi e
delle risorse, definire una pianificazione dei fabbisogni
economico-finanziari del progetto. Il budget di progetto.
Nel budget di progetto sono indicati gli importi previsionali di
risorse economiche necessari in corrispondenza di ciascuna
attività, nonché la definizione delle misure di performance
economica del progetto, ovvero gli strumenti attraverso i quali
controllare le modalità di assorbimento delle risorse
economiche.
CLASDA – Gestione dei Progetti
La pianificazione economica
•
L’economicità del progetto è leggibile secondo due diverse
chiavi di lettura:
–
–
•
Efficacia / Efficienza – ovvero la capacità di raggiungere gli obiettivi
del progetto (efficacia) in condizioni di equilibrio economico e con il
minor dispendio di risorse (efficienza). Efficacia ed efficienza sono
scomponibili in costi, tempi e qualità.
Obiettivo di progetto – l’obiettivo, il risultato, determina il successo
impreditoriale del progetto in termini competitivi, di mercato,
economici e sono rapportabili alla creazione di ricchezza o al ritorno
dell’investimento effettuato.
Ci riferiamo in via preferenziale alla misurazione della
variabile costo.
CLASDA – Gestione dei Progetti
La pianificazione economica
•
Tuttavia la valutazione del costo di progetto, inteso come le
modalità di assorbimento di risorse economico-finanziarie,
presenta notevoli difficoltà:
–
–
–
•
•
I progetti sono costituiti da attività complesse, non ripetitive, legate da
connessioni logiche e temporali molteplici;
I progetti hanno durate di medio-lungo periodo;
I progetti hanno output non ripetitivi.
Queste caratteristiche rendono difficile la correlazione
anticipata tra obiettivi e risultati propria di processi ripetitivi
quali quelli standard aziendali (predittivi).
Occorre quindi presidiare economicamente i progetti in corso
d’opera.
CLASDA – Gestione dei Progetti
La pianificazione economica
•
Questo significa considerare la variabile tempo nelle
misurazioni economiche:
–
–
sia in fase previsionale - revisione del budget di progetto,
simulazioni economiche di situazioni time streching
Sia in fase consuntiva - valutazione congiunta della
performace di costo e di avanzamento – modello earned
value
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La pianificazione economica
REVISIONE DI BUDGET
•
Le attività di progetto hanno intensità non lineari nel tempo, ne consegue
che neppure l’assorbimento di risorse economiche è lineare. E’ importante
cercare di programmare in anticipo la collocazione temporale degli
impegni.
1.
2.
3.
Analisi dei costi previsionali per ogni attività
Determinazione per ciascuna attività del costo medio per unità di tempo
Cost Slope = costo attività / durata attività
Si individua un intervallo temporale significativo, e si stima, per ogni
intervallo, il riepilogo costi di periodo. Si può costruire così il Project Cost
Schedule. Il Project Cost Schedule può essere la base per la costruzione di un
Gantt Cost Schedule.
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La pianificazione economica
REVISIONE DI BUDGET – esempio
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La pianificazione economica
REVISIONE DI BUDGET
Attività
Definizione flussi stabilimento
Definizione volumi
Layout
Progetto di massima
Capitolati
Redazione contratti
Progetto esecutivo
Ricerca terreno
Costo
Durata
Cost slope
eur
sett
eur/sett
3000
1600
6000
22000
20000
8000
18000
5000
2
2
2
4
3
2
5
2
1.500
800
3.000
5.500
6.667
4.000
3.600
2.500
Si assume un intervallo di pianificazione economica di 3 settimane
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La pianificazione economica
REVISIONE DI BUDGET – Project
Cost Schedule
Slot
Attività
Durata
Cost slope Costi totali
s e tt
e ur/s e tt
1-3
Definizione flussi stabilimento
2
1.500
Definizione volumi 1
800
4-6
Definizione volumi
Layout
1
2
800
3.000
7-9
Progetto di massima3
5.500
10-12
Progetto di massima1
Capitolati
2
5.500
6.667
13-15
Capitolati
1
Redazione contratti 2
6.667
4.000
16-18
Progetto esecutivo 3
3.600
19-21
Progetto esecutivo 2
Ricerca terreno
1
3.600
2.500
22-24
Ricerca terreno
2.500
1
COSTO TOTALE PROGETTO
e ur/s e tt
3.000
800
3.800
800
6.000
6.800
16.500
16.500
5.500
13.334
18.834
6.667
8.000
14.667
10.800
10.800
7.200
2.500
9.700
2.500
2.500
83.601
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La pianificazione economica
REVISIONE DI BUDGET – Gantt Cost Schedule
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La pianificazione economica
REVISIONE DI BUDGET – Bar Chart Cost Schedule
4.
Si procede poi alla costruzione di un Bar Chart Cost Schedule dove si evidenziano i
livelli di impegno economico per ogni periodo.
20.000
18.000
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
1-3
5.
4-6
7-9
10-12
13-15
16-18
19-21
22-24
Mediante analisi del Gantt, è possibile individuare le attività che, avendo un Cost
Slope elevato, potrebbero essere spostate per avere una migliore distribuzione
temporale dei costi (sempre nel rispetto dei vincoli operativi).
CLASDA – Gestione dei Progetti
La pianificazione economica
VALUTAZIONI DI CONVENIENZA – Cost slope vs Crash timing
•
•
•
•
Un progetto può richiedere l’attivazione di misure eccezionali
per accelerarne i tempi (straordinario, inserimento di risorse
aggiuntive, forniture urgenti, ecc.).
Sovente tali misure aumentano i costi di progetto
E’ quindi interessante verificare le scelte di convenienza tra
alternative diverse: tempi normali di progetto (normal timing)
e prestazioni di rottura (crash timing)
Chiaramente anche la riduzione del tempo totale di progetto è
da valutare in termini di beneficio economico
CLASDA – Gestione dei Progetti
La pianificazione economica
VALUTAZIONI DI CONVENIENZA – Cost slope vs Crash timing
•
Se consideriamo una sola attività, la correlazione tra aumento costi e
riduzione tempi si esprime come nuovo cost slope:
Cost slope = (crash cost – normal cost) / (normal timing – crash timing)
•
Da tenere conto che:
–
–
–
La diminuzione della durata del progetto comporta un intervento sulle sole
attività che compongono il percorso critico (altrimenti abbiamo solo aumento
di costi, ma nessun beneficio)
Non sempre la riduzione dei tempi determina una situazione in cui il risparmio
economico per la minor durata compensa il maggior costo
Spesso i costi indiretti sono allocati in funzione della durata del progetto,
quindi una riduzione di quest’ultima determina anche una riduzione
dell’incidenza costi indiretti.
CLASDA – Gestione dei Progetti
La pianificazione economica
VALUTAZIONI DI CONVENIENZA – Cost slope vs Crash timing
•
Occorre quindi bilanciare il risparmio per la riduzione dei tempi con i
maggiori costi che tali attività implicano
•
Con questa logica, è conveniente cominciare a tagliare i tempi a
cominciare dalle attività con cost slope più basso posizionate sul
perocrso critico della pianificazione.
•
Tuttavia occorre prestare attenzione perché la riduzione dei costi indiretti
ha andamento lineare, mentre l’aumento dei costi diretti è più che lineare in
quanto parte dalle attività a cost slope più basso, quindi vi sarà un punto
di equilibrio oltre il quale la riduzione dei costi indiretti non compensa
più l’aumento dei costi diretti.
•
Definito un valore a giornata di incidenza dei costi indiretti di progetto, si
può affermare che il costo totale di progetto inizia a diminuire quando si
riducono attività i cui cost slope hanno valore inferiore al coefficiente
unitario di costi indiretti, mentre aumentano quando i cost slope
hanno valore superiore.
CLASDA – Gestione dei Progetti
La pianificazione economica
MODELLO EARNED VALUE
•
La valutazione economica di avanzamento del progetto non può
prescindere dalla variabile temporale, specie per progetti aventi durata
rilevante.
•
L’Earned Value esprime la misura dello stato di avanzamento di un
progetto mediante la determinazione del valore attribuibile alla parte
di progetto completata.
CLASDA – Gestione dei Progetti
La pianificazione economica
MODELLO EARNED VALUE
•
E’ necessario definire i seguenti valori:
–
–
–
•
Costo previsionale delle attività programmate BCWS (Budget Cost of Work
Scheduled)
Costo a valori previsionali delle attività di progetto completate BCWP
(Budget Cost of Work Performed)
Costo consuntivo delle attività completate ACWP (Actual Cost of Work
Performed)
Lo stato di avanzamento del progetto (earned value) è misurato da BCWP,
che restituisce la valutazione economica del lavoro completato espressa
con i medesimi criteri utilizzati in sede di budget
Earned Value = BCWP = costo di budget delle attività completate
CLASDA – Gestione dei Progetti
La pianificazione economica
MODELLO EARNED VALUE
•
Si possono calcolare i seguenti indicatori:
–
Scostamento di costo (cost variance)
Cost variance = BCWP – ACWP
–
Performance di costo CPI (Cost Performance Index)
CPI = BCWP / ACWP
–
Scostamento di schedulazione (schedule variance)
Schedule variance = BCWP – BCWS
–
Performance di schedulazione SPI (Schedule Performance Index)
SPI = BCWP / BCWS
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La pianificazione economica
MODELLO EARNED VALUE – Significato grafico
La curva BCWS è quella tempo-costi prevista; la BCWP è la tempo-costi effettiva a costi bgt, la
ACWP è la tempo-costi effettiva a costi effettivi
Costi
BCWS
ACWP
CV cost
variance
A
SV
schedule
variance
B
BCWP
Livello di costo raggiunto alla
data di riferimento sulla base del
lavoro effettivamente svolto
Tempo
Ritardo temporale
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La pianificazione economica
MODELLO EARNED VALUE – Matrice SPI/CPI
•
Nella valutazione di performance, l’analisi della correlazione tra CPI e SPI
permette di capire lo stato del progetto sotto il profilo economico-temporale
+
SPI
PERFORMANCE INCERTA
PERFORMANCE POSITIVA
PERFORMANCE NEGATIVA
PERFORMANCE INCERTA
1
-
1
+
CPI
CLASDA – Gestione dei Progetti
La pianificazione economica
MODELLO EARNED VALUE
•
L’earned value richiede dei processi di stima del valore di attività
completate alla data.
•
I principali metodi di misurazione dell’earned value sono:
–
–
–
–
Milestone – ad ogni milestone è associato un valore di budget, rapportando al
budget totale, si possono ottenere stime di completamento;
Formule – si attribuiscono punteggi fissi per valutare il completamento di
attività (caso tipico di attività che coprono due o più intervalli di valutazione
economica. Es: 0/100 – valore 0 fino a quando non è completata. 50/50 –
valore 50 quando è iniziata, 100 a fine attività…)
Percentuali di completamento – si esprime una percentuale rappresentativa del
grado di completamento di una attività;
Misti – percentuali di completamento abbinati a milestone ponderati.
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La pianificazione economica
MODELLO EARNED VALUE
•
L’earned value può dare anche indicazioni previsionali di massima sul
futuro svolgimento del progetto: ovvero il costo totale stimato a
completamento progetto EAC (Extimated Costs at Completion).
•
Tra i vari metodi si cita il Cumulative CPI Extimate at Completion.
Questo approccio indica i costi totali come stima basata sui costi effettivi
raggiunti fino al momento più i costi di budget a finire, aggiustati per
tenere conto del livello di performance fino al momento dimostrato (CPI
cumulato)
EAC = (budget totale – earned value) / CPI (cumulato) + Costi Effettivi (actual costs)
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